2018年4月の「株式会社オカムラ」への商号変更から7年経過し、中村雅行社長（FY11〜現任）体制での「ものづくりの枠を超えたトータルソリューション企業」変革は、コロナ禍以降の需要構造変化と組み合わせる形で「需要創出型企業」変革へと深化した。連結売上高はFY21（2022年3月期）2,611億円・FY22（2023年3月期）2,770億円から、FY23（2024年3月期）2,982億円・FY24（2025年3月期）3,145億円へ4期連続最高売上更新を実現した。連結営業利益も同期間にFY21 159億円→FY22 173億円→FY23 240億円→FY24 239億円と1.5倍規模へ拡大、ROEはFY24で12.3%を達成、配当性向40.4%・4期連続増配・15期連続減配なしという株主還元実績を実現した。

セグメント別ではFY24時点でオフィス環境事業（売上高1,673億円・営業利益173億円・営業利益率10.3%）が全体の53.2%、商環境事業（売上高1,183億円・営業利益47億円・営業利益率4.0%）が37.6%、物流システム事業（売上高225億円・営業利益16億円）が7.2%、パワートレーン事業（その他含む）が2.0%という構成。オフィス環境事業の高い営業利益率（10.3%）と、商環境事業の改善余地、物流システム事業の安定収益、パワートレーン事業のニッチ性が、4事業ポートフォリオの収益構造を形成している。

中村雅行社長は、コロナ禍で急速に広がったテレワーク需要に即応し、オンライン会議や集中作業のための個室型ワークブース「テレキューブ by オカムラ」をオフィス・駅・公共施設へ一気に普及させた。コロナ後の出社回帰に伴い、仕事の内容に合わせて時間や場所を選んで働くABW（Activity Based Working）が働き方の新たな主流となるなか、オカムラはオフィス・店舗を「人が集う場」と捉え、ハイブリッドワーク時代の価値創造の場として再定義する戦略を打ち出した。FY25（2026年3月期）以降の経営方針は、人手不足や環境負荷といった社会課題を起点にした省力化什器・省エネ製品の開発、デジタルとリアルを融合した新しい空間づくりへの挑戦を継続する内容となっている。

統合報告書2025で中村社長は「変化を先取りした市場創出」をオカムラの事業姿勢として明示し、「市場を創るということは、種をまくことに似ている。まだ誰もその存在に気付かない土の中に、未来の可能性を宿した種をまく」と表現している。テレキューブ普及は、社会環境の変化に即応して瞬く間に芽吹いた種の象徴例として位置づけ、人手不足対応の省力化什器も同様の「種まき」の発想で進める方針を示している。

2025年10月、オカムラは創立80周年を迎える節目を控える。中村雅行社長（1951年生）は2012年6月の代表取締役社長就任から14年目を迎え、長期在任型の経営トップによる連続意思決定が同社の戦略連続性を支える一方、後継者選定が中期的な経営課題として残る構造となっている。社内取締役には河野直木（1966年生・専務オフィス環境事業本部長兼開発創造本部長）、荒川和巳（1965年生・常務生産本部長）、福田栄（1965年生・執行役員コーポレート経理本部長）といったオカムラ生え抜きの本部長系候補がいる。

社外取締役には三菱地所（伊藤裕慶・不動産開発）・三菱商事（塚本光太郎・鉄鋼金属）・三井住友海上（浅野広視・丹保人重）・三菱UFJ銀行（狩野麻里）・サッポロHD（上條努・経営戦略元社長）・IHI（水本伸子）・三井物産（菊地美佐子）と多領域から8名前後を集めた独立性重視の配置となっており、後継者指名委員会機能を通じた計画的承継のガバナンス基盤は整っている。中期経営計画2025（FY23〜FY25）の完遂後、創立80周年を契機とした次期中計（FY26〜）の策定・実行段階で、長期在任経営者から次世代へのバトン渡しがどのように進むかが、同社のガバナンス上の構造的論点となる。