赤井電機 の歴史

同社の起源は1924年^[1]、赤井舛吉が東京港区で当時需要が急拡大していたソケットラジオ部品の製造を始めた^[2]ことに遡る。ラジオ放送の黎明期に合わせた部品事業の立ち上げは、当時としては先見性に富んだ選択だったといえる。しかし戦時中の企業統合の波のなかで、初代の赤井電機は一度その姿を消した。戦後の1947年には創業者の子である赤井三郎が事業を再興し、レコード向け小型モーターの製造で新たな歩みを始めている。戦前の知見と戦後の技術が二代目によって受け継がれた形である。創業期のソケットラジオ部品事業そのものは、当時の日本で芽生えつつあった大衆向け電子機器需要を的確に見据えたものだった。先駆性と時代の波が重なった絶妙の船出だった。

フォノモーターでは国内市場を一時的に席巻したが、松下電器をはじめとする大手家電メーカーの本格参入を前に、価格競争が激化した。部品事業だけで継続的に収益を確保することは日に日に難しくなり、同社は次なる事業の柱を模索せざるを得ない状況に追い込まれた。戦後復興期の電子機器需要の拡大を追い風としつつ、独立系の中小メーカーがどう大手との差別化を図るかという命題に、同社の経営陣は取り組む必要に迫られた。モーターで培った技術を次の事業に繋げる工夫が求められていた。部品事業の限界を見切り、次の柱を模索する姿勢が、1950年代前半から経営の基調となった。

1951年、赤井三郎はフォノモーターで培った技術を応用できる分野としてテープレコーダーへの参入を決断した。当時の国内市場では横型のテープレコーダーが主流だったのに対し、同社は省スペース設計の縦型テープレコーダーを独自に開発し、大手との競合を避ける位置取りで縦型に特化した。国内の限られた需要では事業の成長に限界があると見切った三郎は、早い段階から海外輸出に活路を求める方針を示し、1956年には自ら渡米して現地の販売網を直接開拓する行動に踏み切った。カリスマ的経営者自らが販路を開拓する姿勢は、当時の日本企業のなかでは異例だった。

渡米した三郎は米国のキャリホン・ロバーツ社との納入契約を現地で勝ち取り、^[3]同社のテープレコーダーを米国市場に送り出す最初の足掛かりを築いた。従来の日本の家電メーカーが商社経由で海外展開を進めていたのに対し、同社は現地販売代理店と直接契約を結ぶことで、中間マージンを削減しつつ高収益構造を維持するという独自の輸出モデルを組み立てた。1950年代後半の米国市場での成功が、後年の欧州やアフリカ、中東など世界各地への販売網拡大^[4]へと連なる重要な出発点となった。独自の輸出モデルが、後年の高収益体質を支える基盤として確かな形を取り始めた画期的な時期だった。現地主義を徹底する姿勢が同社の最大の強みへと育った。

1965年以降を通じて同社は高学歴のエンジニアを業界水準を上回る破格の待遇で採用し、製品開発力を一段と強化した。東京大学や東京工業大学の出身者に対して年収200万円という当時としては破格の条件を提示し、^[5]500名以上の応募者を集めて技術陣を組織化している。販売先は米国にとどまらず欧州やアフリカ、中東、東南アジアなど世界各地に広がり、170店にのぼる代理店網を構築することで、特定の取引先への過度な依存を回避する仕組みを整えた。^[6]技術力への惜しみない投資と、世界各地にまたがる分散型の販売網構築とが同時並行で推し進められた特異な時期だった。独立系中堅らしい思い切った経営方針だった。

1969年時点で売上高に占める輸出比率は約9割にまで達し、^[7]国内市場にほとんど依存しない輸出特化型の事業構造へ移行した。1968年には東京証券取引所第二部への株式上場を実現し、上場時の売上高純利益率は12.8%を示している。^[8]『猛烈高収益会社』と業界内で呼ばれ、株式公開は証券市場に異様な興奮を巻き起こした。ただし輸出比率9割という極端な事業構造は為替変動への脆弱性を内包しており、この構造そのものが後年に同社の経営を直撃する宿命を抱え込んでいた。後年に同社の命運を左右するこの宿命的な弱点は、上場時点ではまだ強みとしか映っていなかった。高収益の輝きに覆い隠されていた構造上の危うさが、輪郭を帯び始めた。

1973年12月、実質創業者だった赤井三郎がスキー旅行中に急逝し、組織にとっては全く予想外の事態が起こった。後任社長の選出をめぐって社内で後継争いが発生し、経営は迷走を始めた。三郎が存命中に築き上げてきた技術者集団と海外販売網は、創業者個人の統率力に依存した属人的な体制を基盤としており、その不在は組織運営に深刻な影響を及ぼした。カリスマ的な経営者の突然の不在が、組織の意思決定能力そのものを一挙に弱めてしまう典型的な事例を、創業者急逝後の同社は体現していた。カリスマ的創業者の急逝は、以後の再建計画のすべてに長く尾を引く影を落とした。組織の意思決定能力そのものを一挙に弱めた、典型的な事例を同社はここで体現していた。

業界環境も、1965年以降に入るとソニーやパイオニア、日本ビクターなど日本の電機メーカーが相次いでオーディオ機器の海外輸出を本格化させる転換を迎えた。同社が先駆的に開拓した輸出モデルは業界全体に広がり、テープレコーダーを中心とする高級オーディオ市場での差別化余地は少しずつ縮小した。1971年のニクソンショックによる急激な円高ドル安も、輸出比率9割という事業構造を持つ同社の収益を圧迫し始めていた。かつて強みだった輸出特化が、少しずつ弱みへと転じ始めた局面だった。輸出特化モデルの賞味期限が、業界全体の変化のなかで思いのほか早く訪れつつあった。

同社はオーディオに次ぐ新たな事業の柱として家庭用ビデオテープレコーダーを選択した。テープ駆動機構を核とする製品であり、オーディオで培った技術的な親和性は十分に高かったが、VHS対ベータマックスという規格競争に乗り遅れたためにライセンス収入を確保することは叶わなかった。後発としてVHS方式を採用することでビデオの売上を拡大し、1988年にはビデオ関連事業が売上高の半分以上を占めるまでに成長したが、収益性は低い水準にとどまった。利益の伴わない売上拡大が、同社の財務体質を蝕んでいく局面だった。後発としてVHS陣営に参加した以上、同社には規格中核企業ほどの収益機会は残されていなかった。

規格競争に敗北したという事実そのものが、ライセンス収入の不在として長期にわたる収益性の低下を同社にもたらし、後年の再建計画にも重い影を落とし続けた。オーディオ分野で培ってきた独自性は、ビデオという新しい市場では必ずしも通用しない現実が、1980年代前半に突きつけられた。技術的な親和性の高さだけでは、規格争いで先行する競合には到底追いつけないという苦い教訓を、同社は自らの事業のなかで学びつつあった局面だった。先行者利益の重みを痛感する時期だった。オーディオ事業で培った独自性と、ビデオ事業での後発の辛さとが、同じ企業のなかで同時に存在する歪な構造が、1980年代前半の同社を特徴づけていた。矛盾を抱えたまま時代は進んだ。

1985年のプラザ合意をきっかけに円高が進行すると、東京都大田区の本社工場を主力拠点とする同社の採算構造は、ほとんど崩壊へと向かった。1981年には最終赤字へと転落し、メインバンクの三菱銀行から経営支援を受ける体制に移った。1986年には経営陣が刷新されて三菱銀行出身の社長^[9]が新たに就任し、欧米の海外現地法人を相次いで閉鎖した。輸出比率9割という独自の事業構造が、為替環境の劇的な逆転によって、強みから構造的な弱点へと鮮やかに転じた局面がここにあった。かつての繁栄の基盤がそのまま弱点に反転した局面となった。強みと弱みは、しばしば紙一重のものとして経営の中で表裏一体に現れることを、同社の歴史は業界全体に示してみせたといえる。環境変化は時に一瞬で企業の性格を反転させる。

三菱銀行出身の経営陣は国内市場の開拓や生産拠点の海外移管など、いくつもの再建策を矢継ぎ早に公表した。しかし輸出特化型の事業文化と、創業者不在の組織風土の硬直化は容易に解きほぐれず、目に見える成果を生み出すには至らなかった。オーディオ機器市場そのものが国内外でデジタル化（CD・MD・後のMP3）への移行を始め、アナログ磁気記録に培った技術的優位は、もはやその価値を失う局面でもあった。再建の難しさが、業界全体の構造変化と交錯する形で顕在化し、時代の変化の速さに追いつけない苦しい日々が続いた。業界全体の構造変化の速度が、再建の可能性そのものを奪いつつあった。業界全体の構造変化との交錯のなかで、再建の困難は日々深まった。