メンソレータム軟膏、ホワイト、ラブ、シェービングクリームの4品目の製造販売と、くちびるの荒止め、リップスティックの輸入販売権。期間は10年だ。 そしてロイヤリティーは近江が実質的に米国メ社に払っていた5%よりやや高い7.5%前後となったが、広告などは一切ロート側に任せられた。逆に言えば近江が売上の20%を持っていかれていた費用が、中間を省いたため、ロートは半分以下で済み、米メ社もやや収入がアップしたのだ。 「本社工場に自動化機械を入れれば、近江（注：倒産時の従業員数約260名）さんが売っていた分は30人の人手でやってみせます」とロート製薬の山田副社長（注：山田安邦氏）は強気。そして「米国メ社の事前OKを取れば、色や感じの違うメンソレータムだって発売できます。」とハイド社長の意を呈してか、早くもオロナインを向こうに回した感じの発言も続々と飛び出した。 ロートでは数年のうちに目薬、胃腸薬に次ぐ3本柱に育てる構えだが、もし、近江再建に乗り出していたら、負債20億円と従業員が全員付いて回っていただけに、結局、安い買い物をしたわけだ。

（注：近江兄弟社は）いかに「メンターム」を売るのか。ここで考えついたのが、従業員全員で小売店を回ることである。（略） 直接訪問することによって小売店の心証を良くすれば、多少、メンソレ（注：ロート製薬のメンソレータム）に食い込めるかもしれない、と考えた苦肉の策だったのだ。「ロートさんに対する競争心があってこそ、それが可能になった」と岩原社長は言う。もちろん、この競争に負ければ職を失うわけだから必死だった。（略） こうした作戦が功奏し、今では「ロート製薬のメンソレータムの3分の1程度の売り上げまで追いつけた」と言う。さらに、倒産後、新製品として出したリップスティック型に関しては「五分五分に張り合っている」ほどだ。もっとも、売れるのは感動的な理由ばかりではない。メンソレに比べ、小売店のマージンを2割ほど高くしてあると言う現実的な要因もあるのだ。