1955年7月、岩谷産業創業者の岩谷直治氏の長男にあたる岩谷徹郎氏が、東京で日本瓦斯株式会社を資本金250万円で設立した。本業の岩谷産業が産業用LPガスを軸とする総合エネルギー商社の道を歩むなか、家庭用LPガスの普及と関連機器の販売・ガス工事の設計施工を専業で担う会社として、グループから機能を切り出した専業会社として創業した。日本のLPガス家庭普及率はこの時点でまだ数%にとどまっており、戦後復興期のかまど・薪炭から家庭用ガスへの転換期に、家庭用市場専業で参入する判断には先行投資の側面が強かった。初代社長には元島根県副知事の本山修策氏が就任し、以降1987年までの32年間にわたりトップを務めた。

設立翌年の1956年、日本住宅公団との提携によりNGK導管供給システムを開発し、新興団地への一括ガス供給で施設経営の足場を組んだ。住宅公団は1955年に設立されたばかりで、数百〜数千戸規模の集合団地を全国で急ピッチに建てていた時期にあたる。集合住宅にLPガスを導管で配送する仕組みは、ボンベを各戸に個別配送する従来方式と比べて配送効率と保安面で優位性があり、団地ごとに数百〜千戸単位の顧客基盤を一括で得られた。1959年12月に田無工場、1960年8月に町田工場と、首都圏西郊での充填基地の整備を続け、1964年の東京オリンピックでは聖火台用のガスを供給した。家庭用専業として始めた事業が、首都圏のインフラの一部に組み込まれる位置を10年で得た。

1966年6月、日本瓦斯は新日本瓦斯株式会社を設立して都市ガス事業へ進出した。LPガス専業として出発した同社が、配管インフラを必要とする都市ガス事業に踏み込んだのは、関東地方の中堅都市ガス事業者を傘下に収めて関東一円を面でカバーする方針への切り替えを意味した。1967年2月に我孫子ガスへ経営参加し、1967年9月に小山都市瓦斯、1968年6月に取手ガス、1971年1月に久喜都市ガスと、関東各都市の小規模都市ガス事業者を相次いで設立・資本参加した。地方都市ガス事業者は人口規模に応じた小規模経営で、単独では設備投資負担を吸収しきれない構造を抱えており、グループ化による調達・保安・営業の共通化に経済合理性があった。

1973年2月に東京証券取引所市場第二部へ上場し、1979年1月には第一部へ指定替えとなった。上場により資本市場からの調達手段を持ち、関東各地への都市ガス子会社への投資原資を確保できる体制が整った。1984年7月に鹿沼ガスへ経営参加し、1999年10月には我孫子ガスと取手ガスを合併して東日本ガスとし、小山都市瓦斯と鹿沼ガスを合併して北日本ガスとする再編を実施した。2001年12月には新日本瓦斯が東証第二部に、2004年2月には東日本ガスが東証第二部に上場し、関東の都市ガス子会社群そのものが資本市場で評価を受ける構造となった。創業から40年で関東の中堅都市ガス事業を1社の傘下に束ねたが、本体は依然としてLPガスを主力とする首都圏のエネルギー事業者にとどまっていた。

1987年6月、本山初代社長から石橋幸弘氏へ社長を引き継いだ。本山氏は1955年の設立から32年間にわたりトップを務め、家庭用LPガスの首都圏普及と都市ガス子会社網の形成という創業期の事業設計を主導した。32年という在任期間は上場企業の社長としては長期に属し、創業者の長男が筆頭株主家にとどまり経営は外部出身の元官僚社長に委ねる体制が、関東のLPガス・都市ガス供給網という安定事業との相性のなかで長く続いた。LPガスの家庭普及率は1990年頃までに7割を超え、新規開拓余地が縮小する一方、設備保守と顧客維持を主軸とする事業構造が経営の保守性と整合した。

しかし1990年代後半に入ると、エネルギー業界の規制緩和をめぐる議論が国レベルで動き始めた。1995年には電気事業法の改正で電力小売部分自由化が決定され、ガス分野でも大口供給の自由化が1995年に始まった。1996年3月期の日本瓦斯の単体売上は数百億円規模で、関東の中堅エネルギー事業者として安定経営を続ける一方、規制下での地域独占に依存する収益構造の見直しを迫られる前夜にあたった。1955年の家庭用LPガス専業から始まり、関東一円の都市ガス子会社網を整備し、家庭エネルギー供給網を上場企業として運営する体制まで41年で築いたが、自由化という外部環境の構造変化が次の経営課題を経営陣の前に置いた。

1997年4月、LPガス小売事業の許可制が登録制へ移行した。柏谷邦彦社長は後に、許可制時代のLPガス小売が登録制へ移ったことで事実上誰でもどこでも販売できると振り返っている。それまで地域ごとに事業者が固定されていたLPガス販売市場で、新規参入と地域を越えた顧客獲得競争が解禁された。日本瓦斯は家庭用LPガスを主力としており、首都圏という人口集積地で他社よりも先に値下げとサービス改善で顧客を獲得する戦略への切り替えを選んだ。許可制時代の地域独占型の経営から、価格とサービスで顧客を選んでもらう競争型の経営への切り替えが、1997年を境に本格化した。

業界全体で見ると、許可制時代の業者数は約2万社規模で、登録制移行後も中小規模の家族経営事業者が多数を占める散在型の構造が続いた。日本瓦斯が選んだのは、競合の中小事業者を直接買収するM&Aと、保安・物流のシステム化による単位コスト削減の2本立てだった。LPガスの仕入価格は中東・米国の市況と為替に連動するため、各事業者の利幅の差を生むのは仕入後の物流・保安・販売の費用構造であり、ここを規模で効率化できれば値下げ余地が出る関係にある。1997年は同時に物流改革にも着手した年で、配送ルートと充填所配置の見直しが社内で始まった。「他社と競争する」という発想は、創業以来の地域供給会社の枠組みからは思想転換にあたった。

2011年9月、日本瓦斯はJPモルガン・チェース系のプライベートエクイティファンドOEP NG合同会社（One Equity Partners系）との資本業務提携を発表した。10月18日付の第三者割当増資と自己株処分により、OEPは持株比率約18.7%で筆頭株主となり、日本瓦斯は約103億円を調達した。調達資金の半分強を海外投資、残りを国内同業のM&Aに充当する計画を示した。プライベートエクイティを筆頭株主に迎え入れる決定は、日本のエネルギー事業者としては異例の判断であり、自由化市場で生き残るための資本と統治の枠組みを外部から取り込む姿勢を示した。後に柏谷社長は当時のOEPからの評価について、自由化の中で稼ぐ力とテクノロジーを駆使する姿勢が出資の決め手だったと述べている。

OEP出資を契機に、ROE・株主資本配分・KPIマネジメントを軸とする株主目線の経営手法が社内に持ち込まれた。2012年には業務クラウド化とデジタルオペレーションの取り組みが始まり、2015年には東京電力グループとのLPガス相互託送に関する業務提携を結んだ。和田眞治社長は2005年6月から2022年5月まで17年間にわたり経営トップを務め、営業・配送・保安・ITのすべての職務経験を踏まえた物流改革と業務クラウド化を進めた。和田社長は2019年8月の取材で、お金やデータの通り道・業務フローから摩擦をなくすことがDXの本質に近いとの認識を示し、配送・保安・販売の各工程を電子化する方向に経営資源を振り向けた。

2014年3月、日本瓦斯は東彩ガス・東日本ガス・新日本瓦斯・北日本ガスの4子会社を株式交換により完全子会社化した。この4社はいずれも関東の都市ガス事業を担う上場子会社であり、上場ガス事業者を一斉に非上場化して親会社の100%子会社にする再編は、後のグループ統合の前提となった。完全子会社化により、各子会社の経営判断と本体の経営判断を一体運用できる体制が整い、調達・保安・営業システムの統合余地が広がった。FY15（2016年3月期）の連結売上高は約1147億円、営業利益は118億円で、自由化への対応投資と組織再編コストを吸収しながら営業利益率10%超の水準を保った。

並行して、LPガス容器配送のためのデポステーション展開を関東各地で進めた。2010年11月に秦野・横須賀、12月に東金、2011年1月に水戸、2012年11月に戸田、2013年2月に狭山、2014年11月に瑞穂・稲敷、2015年8月に取手と、首都圏外縁部にLPガス充填・配送拠点を順次配置した。デポステーションは個別の充填所と配送センターを兼ねた中継拠点であり、配送車両の往復距離と顧客密度の関係を最適化する物流網の中継点となった。1997年の自由化以降に始めた物流改革は、デジタル化・拠点配置・グループ統合の3本立てとして17年かけて体制を整えた。2017年4月の都市ガス全面自由化に向けた準備として2016年までに整備された。FY16の都市ガス事業の売上高は約433億円、LPガス事業は約663億円で、LPガスが主力であり都市ガスは成長領域という役割だった。

2017年4月、都市ガスの小売全面自由化が施行された。日本瓦斯は2017年8月に東京電力エナジーパートナーと折半出資の東京エナジーアライアンス株式会社を設立し、都市ガス事業のプラットフォームを新規参入事業者に提供する体制を組んだ。同社は都市ガスの調達・販売・託送手続・保安・ガス器具販売・修理・決済機能をクラウドシステムで提供する新会社で、自社で導管網を持たない事業者でも都市ガス小売に参入できる仕組みを担った。東京電力EPは関東の電力小売最大手で、東京ガスから顧客を奪い合う立場にあり、ガス調達と保安の専門性を持つ日本瓦斯と組むことで補完関係が成立した。日本瓦斯にとっては、自社単独でカバーできない地域への都市ガス供給を東電網経由で実施できる経路が開いた。

2018年3月には東京電力ホールディングスが日本瓦斯株式の約3%を取得し、取締役1人を派遣して資本関係を結んだ。2018年10月時点で東京エナジーアライアンスとの契約は8社に広がり、2019年1月までに両社経由の都市ガス契約件数が100万件を突破した。東京ガスから他社へ切り替えた顧客は2018年4月時点で関東全体で約25万件、うち東電EPが約13.5万件、日本瓦斯が約11万件を獲得した。FY18の都市ガス事業売上高は約551億円となり、自由化前年のFY16比で27%増の水準に達した。創業以来関東一円でLPガスを売ってきた事業者が、競合の東京ガスの顧客層へ直接アプローチする立場に変わった。

2018年12月、神奈川県川崎市にLPガス充填ハブ基地の用地を取得し、2021年3月に「夢の絆・川崎」が稼働した。同基地は世界最高水準の処理能力を持つLPガス充填ハブで、関東のLPガス需要を一拠点で集中処理する設計を採った。デポステーション網を首都圏外縁部に配置する従来の分散型物流に、川崎ハブを核とする集中・分散の二層構造を追加した形となる。FY18のLPガス事業の設備投資額は212億円と、前年の41億円から5倍超に膨らみ、川崎ハブ建設が投資計画の中心となった。LPガス事業の総資産はFY17の812億円からFY18には867億円へ拡大し、ハブ建設の重み（資産負担）が決算数字に現れた。

和田社長は2019年8月の取材で、デジタル化と物流効率化の関係について、電子は疲労も休息要求も賃上げ要求もしないという表現で電子化の優位性を語り、人手依存の配送・保安業務を電子化で置き換える方針を示した。2018年からスマホアプリ「マイニチガス」を運用開始、2019年に独自スマートメーター「スペース蛍」の実用化、2020年に外販開始、2022年に「LPガス託送」の他社提供開始と、デジタル基盤を競合に提供する事業形態への切り替えも並行した。LPガス販売事業者から、LPガスインフラのプラットフォーム事業者へという転換が、夢の絆・川崎とスペース蛍を両輪として具体化した。

2022年5月、和田眞治社長から柏谷邦彦氏へ社長を交代した。和田前社長は代表取締役会長に移り、2024年12月に72歳で逝去した。柏谷社長は新中期ビジョン「NICIGAS 3.0」を掲げ、エネルギー小売（BtoC）とエナジー宇宙事業（BtoB）の二軸経営を掲げた。BtoB側のプラットフォーム事業では東京電力グループとの協業、IT企業ソラコムとの連携、ハイブリッド給湯器販売（24/3期2.1千台→25/3期5千台目標）など、エネルギー小売以外の収益源を増やす方針を示した。2031年3月期の時価総額5,000億円・世帯あたりCO2排出量半減（20/3期比）を定量目標として掲げた。

2024年1月、日本瓦斯は東彩ガス・東日本ガス・北日本ガスの3子会社のエネルギー小売事業を吸収分割で承継し、グループ都市ガス3社の小売事業を「新生ニチガス」として本体に統合した。1966年の新日本瓦斯設立以来、関東各地の都市ガス事業者を子会社として束ねてきた体制を解き、本体に小売機能を集約してグループ全体の電気・ガス・ハイブリッド給湯器のセット販売を進める設計に組み直した。FY23（2024年3月期）の連結売上高は1,943億円、営業利益174億円、ROE15%水準に到達し、自由化以降26年間の改革の成果が決算数字に現れた。総顧客件数は2024年12月末で200万件、時価総額は同月末で約2,400億円となり、関東の家庭用LPガス専業から首都圏のエネルギー総合事業者への変化が、数字と組織の両面で完結した。