レンゴーの事業原型は、1910年に創業者の井上貞治郎氏が東京・上野公園で起業を決意した時点で輪郭が定まった。井上氏は手切金10銭を握って三盛社を立ち上げ、ドイツ製電球の梱包材を「段ボール」と命名して国産化した。共同設立者は赤字続きで離れ、井上氏は島田洋紙店からの借入でドイツ製抄紙機を輸入し量産体制を組み上げた。第一次世界大戦期に東京電気がウラジオストク経由で電球輸出を本格化すると段ボールは輸出産業の必需品となり、命名と先行投資の二つの先回りが市場の標準形をレンゴー起点で固定化した。

こうした先回りは、1920年の5社合併と1923年の日本製紙吸収、1930年の淀川工場新設で原紙から加工までを自前で抱え込む垂直統合モデルへ厚みを増した。1949年の大阪証券取引所上場で資本市場からの調達経路を整え、1961年以降は地方工場新設で古紙回収網を全国へ広げた。差別化が効かないコモディティ産業で規模の経済を取りに行く設計は、原材料高騰に弱い中小加工業者との差を広げ、業界の上位集中を加速させた。1975年のオイルショックで原紙が供給過剰に陥った時も、新京都・千葉・三田と更新投資を止めず、需要が戻ると価格改定で収益を取り戻す順序を定着させた。

だが規模を守る発想は、2012年6月の公取委立入検査と課徴金59億円として副作用が表面化した。垂直統合と業界上位集中は情報共有と協調の余地を抱え込む構造でもある。並行して、1999年のセッツ合併で住友商事と接近し、2000年に住友商事出身の大坪清氏が社長に就任した。大坪社長は1998年子会社化の朋和産業で軟包装、2016年のトライウォール買収で重包装を取り込み、段ボール専業の枠を横へ広げた。2006年の日本製紙・住友商事との3社提携は、王子製紙の北越TOBが引き起こした業界再編圧力への防衛策であったが、リーマンショックを経て2009年に解消され、単独路線へ戻った。

なぜ段ボールで効いた垂直統合の優位を、軟包装と重包装でそのまま再現できないのか。原紙集中度が高く古紙回収網も自前で組める段ボール事業では、原料と加工と回収の三層を抱え込む設計が後発の参入を阻む。一方で軟包装はフィルム・印刷・成形を外部に依存する工程設計、重包装は地域ごとの個別仕様が強く、レンゴーの自前主義が同じ効き方で利益率を生む条件は揃いにくい。大坪・川本両氏が掲げる総合パッケージングへの組み替えは、原紙一貫モデルから始まった先行者利得を、隣接領域の買収累積で利益体質ごと拡張できるかを試している。