Umios の歴史

2007年10月、マルハグループ本社とニチロが経営統合し^[1]、マルハグループ本社はマルハニチロホールディングスへ商号を改めてニチロを株式交換により完全子会社化した。水産最大手と業界三位の組み合わせで、2006年3月期の両社単純合計は売上高9,700億円・営業利益150億円^[2]にとどまり、新会社は2010年3月期までに営業利益を300億円へ引き上げる目標を掲げた。持株会社の傘下にマルハ系とニチロ系の事業会社が並ぶところから出発し、一定期間の後に水産・食品・畜産・冷蔵物流の4事業へ再編・集約する方針^[3]を示した。

2008年4月、事業会社のマルハはマルハニチロ水産へ商号を改め^[4]、旧2社の別ではなく事業の別でグループの会社を組み替えた。自社の食品事業をニチロから商号変更したマルハニチロ食品へ、畜産事業をマルハニチロ畜産へ、それぞれ吸収分割で承継させ^[5]、同時にマルハニチロ食品の水産事業をマルハニチロ水産が引き取っている。この組み替えによって、持株会社マルハニチロホールディングスの傘下には、水産を担うマルハニチロ水産、食品を担うマルハニチロ食品、畜産を担うマルハニチロ畜産という3つの事業会社が並ぶ形になった^[6]。

2008年6月25日、農林水産省はJAS法違反として^[7]、卸業者の魚秀が中国産ウナギ蒲焼き256トンを国産品と偽ってマルハニチロホールディングス子会社の神港魚類へ販売^[8]した経緯を公表した。発端は「食品表示110番」への告発で、製造者として記載された有限会社が、所在地に山林しかない架空の会社と判明した^[9]ことにあった。神港魚類は6月中旬までにそのうち49トンを外部へ売り、15トンを魚秀へ売り戻していた^[10]。取引には築地の零細業者2社が介在し、魚秀の社長から神港魚類の課長へ1,000万円の裏金が渡っており^[11]、兵庫・徳島の両県警が不正競争防止法違反容疑で強制捜査に入った。

マルハニチロホールディングスが偽造の報告を神港魚類から受けたのは、農水省の公表より1週間早い6月18日で、神港魚類は翌19日から出荷済み商品の回収をひそかに始めた。ただしその事実は一部の者だけで共有され、五十嵐勇二社長が神港魚類の社長から直接報告を受けたのは6月20日^[12]、農水省が調査結果を公表した6月25日は同社の株主総会の当日にあたり、偽装を問う株主の質問に五十嵐社長は結果を知らないと答えた。統合を経てグループ子会社は200社を超えており^[14]、五十嵐社長は「残念ながら末端まで届いていないのだろう」（週刊東洋経済 2008年8月2日号）と述べ、子会社の代表者を通じたコンプライアンスの徹底を課題に挙げた。同じ取材で五十嵐社長は、水産物の需要が世界的に増して資源の枯渇が進むなか資源へのアクセスが重要だとして、十数年ぶりに遠洋の大型巻き網船と沖合の巻き網漁船の2隻を建造する計画^[15]を明かしている。 ^[13]

統合を経ても収益の作りはすぐには変わらず、不採算事業をめぐる特別損失をマルハ時代から毎年のように計上した^[16]。水産物のトレーディングで利ざやを稼ぐ水産商事が収益の主体だったため業績予想が立てにくく、統合後は証券会社のアナリストが相次いでカバレッジを取りやめている^[17]。中期経営計画は「Double Wave」から「Challenge toward」「Innovation toward」へと引き継がれ^[18]、統合で得た規模を利益へ変える作業が持ち越された。統合を発表した時点の時価総額はマルハニチロが1,300億円ほどで日本水産の1,900億円に及ばず^[19]、五十嵐社長は、不良資産と不採算事業の整理が完了したのが2005年3月期であるため財務体質で見劣りするのはやむをえないと述べている。

統合した二社は事業の偏りが正反対で、統合発表時点の売上構成比でマルハは水産事業が75%、ニチロは加工食品が61%を占めていた^[20]。一方で海外売上比率はマルハが8%、ニチロが9%^[21]と、加工食品52%・水産41%の構成に海外比率15%を持つ日本水産に見劣りし、海外の薄さは統合してもそのまま残った。その日本水産は国内市場の縮小をにらんで10年で海外4社を買収し、医薬部門が営業利益の4割を稼ぐまでに育てていた^[22]。2006年9月中間期の営業利益率は日本水産の3%に対しマルハが1.7%、ニチロが1.6%^[23]で、売上高で二倍に開いた差は利益率では逆になっていた。

2013年12月末、マルハニチロホールディングスは、グループ会社アクリフーズの群馬工場で製造した冷凍食品から農薬マラチオンが検出されたと発表^[24]し、約630万パック・販売額で13億円相当の自主回収^[25]に追い込まれた。翌2014年1月には同工場でピザ生地の製造に携わっていた契約社員が逮捕され^[26]、意図的な混入事件として社会を震撼させた。子どもが冷凍コロッケを8分の1個食べただけで健康に影響しうる高濃度^[27]で、群馬工場は生産を止め、夕張工場も大幅な減産に追い込まれた。回収の対象は群馬工場で製造した冷凍食品の全般に及び、発表から2カ月が過ぎても工場は生産を止めたまま、従業員は製品を返送してきた消費者への対応に追われていた^[28]。

アクリフーズは雪印乳業の冷凍食品部門を出自とし、同社の食中毒事件を機に2001年に雪印冷凍食品として独立、2002年に発覚した雪印食品の牛肉偽装事件で「雪印」の名が消えるとアクリフーズへ社名を変え、2003年にニチロの子会社となって^[29]2007年の統合でマルハニチロホールディングスのグループへ入った。群馬工場の防犯カメラ5台はいずれも外部からの侵入を防ぐためのもので生産ラインには向いておらず、生産ライン上を含めて最大35台を備えた^[30]マルハニチロ食品の工場とは管理体制に差があった。逮捕された容疑者は勤続8年以上のベテランでありながら半年ごとの契約更新を繰り返しており^[31]、契約社員が群馬工場の従業員の6割超を占め、初任給で正社員と3割の開きがあった^[32]労務の実情も、事件の背景として指摘された。

2014年4月、マルハニチロ水産はマルハニチロ株式会社へ商号を改め^[33]、親会社のマルハニチロホールディングスとマルハニチロ食品・マルハニチロ畜産・マルハニチロマネジメント・アクリフーズの5社を吸収合併^[34]して、事業会社と持株会社を一つの法人にまとめた。持株会社の下に旧2社系の事業会社を並べる体制は、2007年の統合から7年で解消された^[35]ことになる。同時に東京証券取引所市場第一部へ上場し^[36]、水産・食品を束ねる総合食品会社としての姿が定まった。合併の4カ月前に起きたアクリフーズの農薬混入事件^[37]のため、新しいマルハニチロは発足と同時に回収と原因究明を抱えた。

農薬混入事件では社長が辞任し^[38]、品質管理体制の立て直しが新会社の最初の仕事になった。2014年4月に社長へ就いた伊藤滋氏は、5年後の取材で「今では品質管理でトップクラスと自負できるまで水準が向上した。不採算事業整理も進み、前向きに経営できる態勢になった」（週刊東洋経済 2019年5月18日号）と語っている。伊藤社長は1972年に大洋漁業へ入社し、2001年にマルハ取締役、2007年にマルハニチロホールディングス取締役・専務執行役員を経て2010年に副社長^[40]を務めた生え抜きで、事件後の立て直しは旧マルハの現場を知る経営者に託された。 ^[39]

再生の道筋は冷凍食品と海外に置かれ、2018年3月5日に発表した中期経営計画は、冷凍食品などの加工事業と豪州・北米を中心とする海外事業を強化して2022年3月期に売上高1兆円・営業利益310億円を目指すものだった^[41]。2018年3月期の実績は売上高9,188億円・営業利益245億円で、成長領域への485億円を含む1,100億円の投資^[42]を計画に置いた。4月には社名ロゴを刷新し、「マルハ」「あけぼの」「アクリ」に分かれていた商品ブランドも同年秋からマルハニチロへ順次統一する方針を決めた^[43]。国内の冷凍食品生産量が過去最高を更新するなか、マルハニチロはニチレイと並ぶ国内最大手^[44]として市場の拡大を取り込む位置にいた。

株式市場の評価も戻り、株価は2018年2月末の終値3,160円から5月18日には一時4,230円まで上げて上場来高値をつけた^[45]。証券会社では2017年9月にカバレッジを開始した岡三証券が目標株価を4,100円へ引き上げている^[46]。自己資本比率が2割を超えるなど財務体質の改善にも一定の目処がつき^[47]、かつて「アナリスト泣かせ」（週刊東洋経済 2018年6月9日号）と呼ばれた会社の評価は、特別損失の減少とともに変わった。水産物取扱量では世界最大規模を持ち^[48]、漁獲・買い付けから加工・販売までを一貫して抱える構造から、中国企業の買収対象として狙われるのではないかという観測まで市場に出た。

2019年5月、伊藤社長は成長の方向を「今後は攻め。世界で加工して世界で売る」（週刊東洋経済 2019年5月18日号）と説明した。国内では魚介類の需要が2009年に肉に逆転されて減り続け、漁獲量はピークの3分の1近くまで落ち、輸入も買い負けでピークから約4割減っていた^[50]。国内の供給不足が続く一方で世界の需要は人口増から拡大するという読みに立ち、北米やオセアニアで押さえた漁業権をサケ・エビ・白身魚へ広げ、原料を国内外のグループ内で加工して最終商品として世界の市場で売る総合食品企業^[51]を目指した。トップシェアのサバ缶は2018年の売上が前年から5割増え^[52]、健康を軸にした加工食品の伸びが国内の魚離れを部分的に埋めた。 ^[49]

2020年4月、池見賢氏が社長に就任した^[53]。2021年の統合報告書では存在意義を「世界一の水産会社」と再定義し^[54]、経済価値だけではない価値の創造へ経営の物差しを置き直している。中期経営計画は「Innovation toward 2021」から、2022年度を初年度とする「海といのちの未来をつくるMNV2024」へ引き継がれた^[55]。組織の側では2021年に北米ピーターパンシーフーズの鮭鱒事業を譲渡して撤退し^[56]、北米・欧州とアジア・オセアニアに分かれていた海外の担当ユニットを一つにまとめ、漁業・養殖・商事・海外に分けていたセグメントも束ね直した。

業績は2020年代に入って伸び、2023年3月期の売上高は1兆205億円と経営統合以来初めて1兆円を超え、営業利益296億円^[57]・親会社株主に帰属する当期純利益186億円をあげた。欧州で買収した子会社の通期寄与に加え、北米の冷凍食品会社への出資や三菱商事との合弁で海外を厚くし、2024年3月には紀文食品と資本業務提携を結んでいる^[58]。2025年3月期は売上高1兆786億円・営業利益304億円・純利益233億円^[59]となり、営業利益は経営統合以降で最高を更新し、EBITDAやROICなど前中期経営計画に掲げた指標もすべて達成した^[60]。

養殖はマルハニチロが先行した領域で、クロマグロの種苗開発チームを発足させて種苗生産試験に入ったのはマルハ時代の1987年であった^[61]。1996年に一度中断し、2006年に再開したときの生存率は0.1%未満だったが^[62]、その2006年に生産した種苗が産卵に成功して稚魚・成魚・親魚へ育ち、2010年に民間で初めて完全養殖クロマグロを実現している^[63]。生存率はその後3%程度まで上がり、2022年4月には養殖子会社6社を^[64]マルハニチロAQUAとマルハニチロMarineの2社へ統合した。2024年3月期のグループの養殖クロマグロ生産量は4,200トンで、国内シェアの3割弱を占めて首位^[65]に立つ。

もっとも採算の水準は高くなく、2024年3月期の養殖部門はカンパチやブリを含めて売上高160億円・営業利益7億円^[66]で、翌期は飼料価格の高騰とブリ相場の下落から4億円へ減る見込みだった。完全養殖は卵から育てるぶん出荷までに約4年かかり^[67]、天然の種苗を使う養殖よりコストがかさむ。奄美事業所では引き上げの際に電気スタニングで気絶させ、完全養殖ではワクチンを100%接種するなど動物福祉に沿った育て方を採り、従業員98人の9割を地元の瀬戸内町で採用している^[68]。育てる領域への投資はクロマグロにとどまらず、サーモンの陸上養殖を手がけるアトランドへは追加出資を行った^[69]。

2026年3月、マルハニチロは社名をUmios株式会社へ改めた^[70]。海を意味する言葉を冠した新社名は、水産を核としながら健康価値の創造と持続可能性を前面に置く長期ビジョンの表明で、10年後を見据えた長期経営ビジョンとあわせて公表された^[71]。改称にさきだつ2025年3月期の決算説明では、次の中期経営計画で営業利益400億円を掲げるとともにコーポレートアイデンティティの変更に着手する^[72]と説明しており、社名の変更はその一環にあたる。欧州では地域の事情に通じた企業を買収して連結子会社に加え^[73]、海外での販売と加工の足場を厚くした。

改称と同時に、2026年3月期を初年度とする中期経営計画「For the ocean, for life 2027」が始まった^[74]。この計画のもとで漁業の不採算事業からの撤退や北米生産拠点の統合といった構造改革^[75]を進め、改称後はじめての通期となった2026年3月期には、政策保有株式の縮減と不動産の売却で特別利益115億円を計上している^[76]。株主還元では配当性向30%以上の累進配当を掲げ、期末配当を28円へ増やした^[77]。2025年度からは池見氏が代表取締役会長・最高経営責任者、安田大助氏が代表取締役社長執行役員・最高執行責任者を務める体制へ移り^[78]、国内加工食品の生産拠点の見直しを中期経営計画の期間内の課題に挙げている^[79]。