2024年2月、NXHDは5か年の「NXグループ経営計画2028」を発表した。最終年度のグループ売上高目標は3兆円で、うち海外売上高を1兆2,000億円（比率40%）とする。長期ビジョンでは2037年の創業100周年に売上高4兆円・海外比率50%を掲げ、経営計画2028をそのマイルストーンに位置づけた。海外売上高はM&Aによる積み上げを含め5年間で倍増を目指す。国策会社として国内市場を押さえてきた企業が、海外売上で国内を超える構造に転換するという宣言に等しい。ペリカン便撤退で規模競争から降りたB2Cとは対照的に、フォワーディングではむしろ規模で勝つ道に戻ろうとしている。この路線変更は、cargo-partnerの買収額1,267億円が示すとおり、数字の裏付けを伴った実行段階に入っている。

成長の重点領域として医薬品産業と半導体産業を掲げた。医薬品産業では大型投資を実施済みで回収フェーズに入る段階にあるが、国内でのGDP（医薬品物流ガイドライン）の導入遅延により回収に遅れが出ている。半導体産業では倉庫建設を含む設備投資が続き、グローバルネットワークを活かしたフォワーディング収益の拡大も並行している。cargo-partnerの買収で得た中東欧の拠点網は、半導体サプライチェーンの欧州拠点としても活用が見込まれる。経営計画2028では、こうした重点産業の収益拡大と海外M&Aの継続によって、営業利益率の改善を目指す。取扱量の薄い領域には深入りせず、単価の高い専門物流で利幅を確保する構えは、ペリカン便撤退以後の一貫した方針である。

NXグループの強みは、1872年から150年にわたり築いてきた国内の物流インフラにある。全国に広がる拠点網、重量品・美術品・医薬品といった専門輸送の技術、大型イベント物流の経験は、他社が容易に再現できない資産である。一方で、国内物流市場は人口減少と2024年問題による構造的な変化に直面している。ドライバー不足とコスト上昇は、料金改定で一部を吸収できても、市場全体の縮小圧力を覆すほどの力にはなりにくい。150年かけて積み上げた国内インフラの収益性をどこまで保てるかが、海外M&Aに投じる原資の大きさを決める。国内の分社化や不採算拠点の整理も、海外投資の原資を生み出すための作業として連動しており、国内と海外の事業再編は表裏一体の関係にある。

海外売上比率を40〜50%に引き上げるには、cargo-partner規模のM&Aを継続的に実行する必要がある。FY23（2023年12月期）の売上収益は2兆2,390億円、営業利益は600億円であり、海外M&Aの投資余力をどう確保するかが焦点となる。欧米メガフォワーダーとの取扱量の差は依然として大きく、DSVは2025年にDBシェンカーを買収して世界第3位に浮上した。業界の集約が進むほど、後発が上位に食い込むためのM&A案件は希少になり、取得価格も高止まりしやすい。NXグループが日本最大の物流企業から世界で存在感を持つ物流企業へと転換できるかは、海外M&Aの実行力と、それを下支えする国内事業の利益水準に左右される。国策会社として始まった150年の歴史は、国内インフラを梃子にした世界進出という最終章に入っている。