2025年3月期、ヤマトHDはセグメント区分をエクスプレス事業、コントラクト・ロジスティクス事業、グローバル事業、モビリティ事業の4区分へ再編した。従来のリテールと法人という顧客軸から、事業の機能軸へ切り替えた判断は、宅配便中心の収益構造からの脱却を組織設計の形に反映している。2024年12月にはコントラクト・ロジスティクス大手のナカノ商会の株式87.74%を取得して連結子会社化した。同事業セグメントの売上高は1057億円となり、宅急便に次ぐ収益の柱を築く第一歩となった。M&Aを通じた事業ポートフォリオの組み替えが、現実の数字に現れ始めた段階であり、従来の路線免許を核とする成長モデルとは別軸で、契約型物流を収益源に育てる設計が始まった。

しかし同期のエクスプレス事業は営業赤字128億円を計上した。ネットワーク構造改革のコスト先行と、リテール領域の宅配便取扱数量の伸び悩みが重なった結果である。連結の営業収益は1兆7626億円と横ばいにとどまり、経常利益は195億円と前期の404億円からほぼ半減した。有利子負債も1205億円と前期の509億円から倍以上に増え、ナカノ商会の買収と構造改革への投資が財務面にも影響している。個人向け宅配の稼ぎに依存した構造が、投資期の一時的な反動を吸収しきれていない姿が浮かぶ。多角化へ舵を切った初年度の、いわば産みの苦しみの段階であり、稼ぎ頭の宅急便の数字が戻らないうちは、多角化への投資が財務の重しに見え続ける局面が続く。

ヤマトHDが直面する課題は、構造改革期のコスト先行をどう乗り越えるかにある。ラストマイル集配拠点の集約と大型化、幹線輸送の効率化、フルデジタルオペレーションの構築を進めており、2025年3月期後半から効率化の効果が利益へ反映される見通しを経営側は示している。日本郵便への投函サービス委託に伴う経営資源の再配置も進行し、自社でどこまで集配網を保ち、どの領域を委ねるかという選別の作業がこれから具体化していく。長年の自前主義からの離脱でもあり、オペレーションの設計思想が問われる段階に入った。小倉昌男が築いた「自社で全量を運ぶ」という成長の型を、一つ一つ解きながら新しい分業の線引きを引き直す作業である。

法人領域では越境ECの需要拡大を取り込みつつ、アカウント営業の強化とコントラクト・ロジスティクス、フォワーディングを組み合わせたトータルソリューションの展開を進める。宅配便単価の適正化に向けた取引先との交渉も継続中であり、リテール領域の需要回復と合わせて、エクスプレス事業の黒字化回復が当面の短期的な経営目標である。宅急便という日本の物流インフラの機能を維持しながら、その先の収益多角化をどこまで実現できるかが、個人向け宅配市場を創り出した当事者自身に問われる論点である。自前の強さと協業の広がりをどう両立させるかが焦点となる。