2025年11月のインフォメーションミーティングで、三井住友海上とあいおいニッセイ同和損害保険を2027年4月に合併させる方針が正式に発表された。新社名は三井住友海上あいおい損害保険、持株会社の名称も三井住友海上グループ株式会社(Mitsui Sumitomo Insurance Group, Inc.)へと変更する。生命保険2社についても新社名が定められ、グループ全体で統一ブランドを新たに構築する構想が示された。2013年に始まった機能別再編が、機能だけでなく法人格そのものまで統合する段階へと進む。12年を費やして検討されてきた合併論議に、ようやく具体的な決着点がついた。保険引受の本体を一本化したうえで運用機能を外部に委ねる、従来のメガ損保とは異なる骨格が姿を現した。新グループのタグラインに掲げられた「Taking on Risk, Leading the World」(決算説明会 FY25-2Q)は、12年先送りされた決断に付された旗印でもある。

合併に伴うコスト削減効果は1,500億円規模にのぼり、2024年度末の約34,000人という合算要員数を、2030年度には30,000人を下回る水準まで縮減する見通しを示した。早期退職支援制度の導入と自然退職・採用抑制を組み合わせ、人件費550億円・代理店手数料500億円・物件費等450億円の3本柱でコスト削減を進める計画を組んでいる。本社部門と第一線の同居開始は2025年度下期から順次進められ、2026年4月に合併契約を締結するタイムラインが示された。新会社の営業第一線と損害サービス第一線は国内47都道府県すべてに1拠点以上を設置する予定で、原則2027年3月末までに移転を完了し、合併と同時に新拠点で稼働を始める。

新しい経営計画では、IFRS導入後の修正利益ベースで2030年度に7,000億円超という目標が掲げられた。2026年度から2030年度にかけての政策株式売却益を除いた修正利益CAGRは13.7%、EPS CAGRは16.8%である。従来型の中期経営計画そのものは策定せず、2030年度という目標年度に向けて単年計画を毎年つくり直す方式に変更された。事業環境や合併にともなう内部環境の変化に応じて柔軟に修正できる態勢を重んじる狙いで、固定的な3か年計画のもつ硬直性を避ける意図もある。合併と海外投資の立ち上げという二つの動きがほぼ同時に進むなかで、計画方式そのものを軽くする選択が取られた。第3代社長の原典之は経営計画の核に据えるテーマを「成長のキーはデジタルだ」(日経xTECH 2021/10)と語り、業務プロセスの組み直しを社内に求めてきた。

2030年度までの主な増益要因3,250億円の内訳は、国内損保合併に伴うコスト削減1,500億円、W.R.Berkley創業家系のWRB社との協業シナジー1,000億円、米Barings社出資にともなう追加期待収益750億円である。海外事業ではWRB社へ約6,000億円、資産運用ではBarings社へ約2,000億円の出資を計画する。政策株式売却で得られた成長投資資金約2兆円のうち、約8,000億円を海外保険・運用事業への出資に充て、残りは収益期待資産への投資、海外事業の中小型ボルトオン買収、次世代システム・DX・人財投資に振り向ける。配分の柱として株主還元0.8兆円、法人税0.7兆円も同じ売却益から賄う設計に置いている。1グループ2社体制を解いたあとに選ばれたのは、保険引受の垂直統合と運用資産の外部委託拡大という、業界内でも異質な組み合わせの戦略だった。ESRの上限250%管理は廃止され、下限180%のみが残る。

国内損保の収益性を引き上げる施策の中心に据えられたのは、自動車保険と火災保険の料率改定にある。両事業ともコンバインド・レシオ95%を収益性の目安に掲げ、2024年1月と2025年1月の2度にわたり料率を引き上げた。自動車保険では事故の頻度そのものが落ち着く半面、車両や対物の保険金単価想定が年初の約5%から約8%へと引き上げられるなど、インフレに起因する単価上昇が続く。2026年1月にもさらに改定を予定する。火災保険では自然災害の頻発と激甚化を踏まえ、最長保険期間を従来の10年から5年へと短縮するとともに、参考純率改定を保険料水準にも順次反映させ、2024年度には単年で黒字化した。種目ごとに収益性管理の物差しを揃える方針は、合併後の本体一本化に向けた前さばきにもなっている。

事業費率については、2024年度の33.3%から2030年度には30%未満にまで引き下げる計画である。代理店手数料500億円、人件費550億円、物件費等450億円の合計1,500億円規模のコスト削減が、そのなかに織り込まれる。さらにMS・銀泉・三井住友フィナンシャルグループの3社共同出資による保険代理店事業会社を2026年4月に設立し、特定契約比率の経過措置廃止などの規制変更を企業マーケット深耕の機会として活用する構想である。長年もう一つの選択肢として検討されてきた完全合併は、規制環境の変化と政策株式売却益という二つの好機を得て、ようやく実行段階に入った。第3代社長の原典之も「もっとデジタルの力を使って、当社自身の業務プロセスを大きく変えていく必要があります」(日経xTECH 2021/10)と語っており、合併・海外投資・料率改定の三つが、社内の業務プロセス改革と並走する構図にある。