2026年2月の第3四半期決算説明会でスズキは、マルチ・スズキの年産能力を支える二つの新工場であるカルコダ第2工場とハンサルプール第4工場の稼働計画を示した。それぞれ年間25万台規模の能力追加を2026年度から寄与させる計画である。カルコダ第2工場は2026年度の第1四半期から、ハンサルプール第4工場は第2四半期からの寄与を見込む。足元のマルチ・スズキは末端販売が好調な水準を保つ一方で、工場在庫はほぼゼロの水準まで払底し、受注残は約19万台に積み上がる。需給が極めてタイトな状態が続くなかで、新工場の立ち上げが次の成長の鍵になる。200万台体制の達成は単なる能力拡張ではなく、アフリカや中東、ASEANへの輸出拠点としてのインドの役割拡大と直結している。

2025年10月から12月までのインド国内市場では、GST（物品サービス税）改定を受けて地方部で乗用車需要が伸び、二輪車から四輪車への乗り換え需要とファーストタイムバイヤー需要が同時に表面化した。スズキの営業利益は10月から12月の3カ月実績で過去最高を更新した。インド政府の新労働法施行に伴う退職給付債務の一括修正という一過性の費用が約100億円規模で計上された点を除けば、基礎的な収益力は実力値として評価できるというのが経営陣の認識である。2027年3月期は、新工場2棟の本格稼働とインド地方部需要の開花という二つの好材料が同時に顕在化する展望を経営陣は描いている。

2026年2月、スズキの経営陣はインド市場での次フェーズの成長を支える二つの打ち手を示した。第一に、マルチ・スズキが保有する高い中古車残価と金融商品を組み合わせた独自の乗り換え促進プログラムを活用し、既存顧客層の保有車両の価値を頭金に充当する形で月々の支払いを抑えた購入方式の提案を強化する方針である。リースやバルーン型の残価クレジットなどインド市場で比較的新しい金融商品の普及には時間を要するが、マルチ・スズキのブランド力と他社比で高い中古車残価を組み合わせて従来の購入層を越えた顧客開拓を狙う。自動車メーカーが金融ビジネスを成長の柱に据える戦略はトヨタやGMの先行事例があるが、新興国市場での中古車残価をテコにした金融展開は先駆的な試みと言える。

第二の打ち手は、バリューチェーン全体の収益改善活動の強化と原材料価格上昇への対応である。原材料影響は期初想定の▲350億円から▲550億円へ悪化する見通しだが、固定費改善は期初の▲1,000億円から▲700億円へ、300億円規模の改善を実現するなど内部での原価低減は進んでいる。インド事業の収益性は新工場立ち上げに伴う固定費増が発生するが、ボリューム効果で十分に打ち消せるというのが経営陣の見通しである。1982年のマルチ合弁契約から40年越しの独自路線が新しい成長段階へ踏み出しつつあり、トヨタ提携で得た電動化技術とインドの量産体制を組み合わせることで、独立系専業としては異例の規模でグローバル展開を続ける局面に入っている。