1959年4月、東京タングステン勤務だった大村進氏が東京・千代田で焼結金属工業を設立し、焼結濾過体を用いた空気圧機器向けフィルターを祖業に置いた。翌1960年に補助機器の完成品製造へ進み、1971年までに圧縮空気浄化機器とシリンダーまで内製を広げて、コンプレッサーを除く主要機構の一貫生産を12年で完成させる。工作機械・自動車メーカーの要求仕様が個別部品の組み合わせでは捌けないという現場の事情があった。素材メーカーから工程全体を引き受ける完成品メーカーへ業態の重心を組み替えた創業10年余の判断が、後の収益構造を方向づけた。

完成品化と並行して固めたもう1つの設計が、代理店に在庫責任を負わせない流通方針である。1960年大阪、1963年名古屋、1977年広島と直販網を主要工業地帯に張り、約97社の代理店を組織しながら、品目数24万点の在庫は本社に集約した。1968年の草加第1工場以降、5,000種類の基本形を在庫保持し、営業所のFAX受注で最終加工する方式に、数学専攻の社員を専任で置いた数理統計の需要予測を重ね、1983年に平均48時間以内の即納体制を稼働させる。在庫リスクを自社で引き受ける代わりに高利益率を確保する収益モデルへ、業態がもう一段変質した。

ところが、このモデルは継続的な年200億円規模の設備投資と在庫資金の積み増しを前提としていた。1987年12月の東証2部上場、1989年就任の髙田芳行氏のもとで年200億円規模の設備投資を国境を越えて再現する経営が始まり、2000年のSMC北京製造、2009年の米国ノーブルスビル工場、欧州・東南アジアへの工場展開で、各地域に基本形在庫と最終加工をセットで配置した。海外売上比率は2000年の約10%から2010年代に7割前後へ広がり、2016年の海外調査会社による会計疑義で株価が一時35%下落しても収益構造は揺るがず、2024年3月期は連結売上高7,768億円・当期純利益1,783億円で世界首位の座を保った。

なぜこの収益モデルが、後継体制で同じ姿を維持できるか不明瞭なのか。在庫と設備投資を抱え込む業態は、髙田芳行氏の約30年に及ぶ長期トップダウンを必要条件にした。2021年4月に長男の髙田芳樹氏が引き継いだ時点で髙田家の資産管理会社の株式保有比率は10%を下回り、2022年6月の社長選任議案への賛成比率は89.7%にとどまった。創業期からの信任と長期視点を前提に成立した業態を、世襲後の体制は同じ信任を持たないまま受け継ぐ。独裁に頼らず同じ業態を回す統治の組み直しが、世代交代後の経営に残された。