セブン&アイHDの歴史

1920年に吉川敏雄氏が浅草で洋品店「羊華堂」を創業。1940年に暖簾分けで伊藤譲氏が独立したが、1945年の戦災で店舗が焼失し、1946年に北千住へ移設した。終戦直後のヨーカ堂は北千住を基盤とする小規模な小売業であった。

1956年に伊藤譲氏が逝去し、伊藤雅俊氏が事業を継承した。伊藤氏は欧米視察を通じてスーパーマーケットの将来性に着眼し、従来の洋品店から大量販売を志向するスーパーマーケットへの業態転換を構想した。当時の日本ではダイエーや西友がスーパーの多店舗展開を進めており、小売業の構造変化が始まりつつあった。

しかし伊藤氏自身が「まだ1店も出店していない時に、アメリカに1回行った経験だけで銀行の重役を集めてチェーンストアの話をし、融資を受けた。まさに盲蛇に怖じず」と振り返った通り、当時のヨーカ堂にはスーパーの運営実績がなかった。洋品店の延長線上にある個人商店が、大量仕入・大量販売を前提とするチェーンストア経営に踏み出す判断であった。

1958年4月に株式会社ヨーカ堂を設立し、スーパーマーケットへの業態転換を本格化した。北千住の店舗を増築して総合スーパーを志向し、日用品・医薬品・化粧品・加工食品など幅広い商品を扱う小売業として販売を拡大した。商品別の売上構成比は衣料品48%・食料品28%であり、普段着の販売が収益を支えた。

1961年に赤羽店を新設して関東圏での多店舗展開を開始した。ヨーカ堂は特定地域に集中出店するドミナント戦略を採用し、東京北部と埼玉県を中心に店舗網を構築した。1972年2月末時点で27店舗を展開し、地域別売上高は東京都内58%・埼玉県19%・千葉県11%であった。いずれの店舗も大型店を志向することで運営効率の向上を図った。

多店舗展開によって大量仕入れを実現し、安く商品を販売する体制を構築した。取扱品目は約10万点に及び、総合スーパーとして幅広い商品を満遍なく扱うことで、日常消費の受け皿としての地位を確立していった。

1972年2月期にイトーヨーカ堂は売上高477億円・当期利益7.4億円を達成し、同年9月に東京証券取引所第2部に上場した。ただし1972年度のスーパー業界売上高ランキングにおいてイトーヨーカ堂は10位であり、ダイエーや西友など先行する大手チェーンとの差は依然として大きかった。

関東圏ではイトーヨーカ堂と西友が大手スーパーとして認知されていたが、同時期にダイエーの関東進出が本格化するなど熾烈な出店競争が発生していた。1店舗あたりの売上高は9億円前後であり、大型店志向が収益性を支えていた。

一方、1970年前後にはスーパーの大量出店が商店街から反発を招き、大規模出店に対する社会的・政治的な批判が強まりつつあった。1973年には大規模小売店舗法が制定され、以後のスーパーの出店競争は規制環境の制約を伴うこととなった。この規制環境が、のちにイトーヨーカ堂がコンビニという小型店舗業態に活路を見出す伏線ともなった。

1973年11月にイトーヨーカ堂は米国のサウスランド社と業務提携し、セブンイレブンのコンビニ事業を日本国内で展開する権利を取得した。ロイヤリティは売上高の0.5%であった。伊藤雅俊氏は「アメリカのセブンイレブンは昭和30年〜40年の間に500店から5000店に伸びている。日本でのコンビニエンスストアはアメリカに約20年遅れている」と語り、日本でもコンビニ市場が成長する余地があると判断していた。

当時のイトーヨーカ堂は総合スーパーの多店舗展開を主力としていたが、大規模小売店舗法による出店規制が強化されつつあり、大型店の新規出店には政治的・社会的な制約が伴うようになっていた。小型店舗業態であるコンビニエンスストアは、こうした規制の対象外であり、出店を加速できる可能性を持っていた。

イトーヨーカ堂はコンビニ事業の立ち上げにあたり、直営ではなくフランチャイズ方式を基本とする方針を採用した。「難易度の高いFCで事業を軌道に乗せれば、ノウハウが蓄積されやすい」と判断したためであった。自社で店舗を保有せず、加盟店オーナーの主体性に事業を委ねるモデルは、資本効率の面でも合理的な選択であった。

1973年12月にイトーヨーカ堂のセブンイレブン係宛に、東京都江東区豊洲で酒屋「山本茂商店」を営む山本憲司氏（当時24歳）からFC加盟を希望する手紙が届いた。山本氏は業界雑誌を通じて米国のセブンイレブンを知っており、イトーヨーカ堂との提携を日経流通新聞で知って自ら問い合わせた。セブンイレブンはこの時点でFC加盟店の募集を開始していなかった。

1974年1月、セブンイレブンは山本氏の熱意を評価し、山本茂商店を1号店として加盟を認めた。山本茂商店は酒屋であったため酒類販売免許を有しており、品揃えの面で優位であったことも選定理由のひとつであった。セブンイレブンは山本氏に対して、酒屋時代の粗利額の最低保証と、撤退時の原状回復・補償を約束した。

1974年5月15日午前7時、旧山本茂商店を改装した25坪の店舗がセブンイレブン1号店として開業した。豊洲は当時工場が集積する地区であり、立地条件としては恵まれていなかったが、年商1.5億円の予想に対して実際には1.8億円を記録した。

1号店の好調な滑り出しを受けて各地からセブンイレブンへの加盟の問い合わせが相次いだ。セブンイレブンは物流効率化のためにドミナント展開を基本方針とし、関東の特定地域に集中して酒販店・食料品店をFC契約で転換していった。

1976年12月に国内100店舗、1978年12月に500店舗を突破した。FY1978には売上高725億円・591店舗に達し、コンビニ業態としての事業基盤を確立した。1号店開業からわずか5年で591店舗という出店ペースは、イトーヨーカ堂が20年かけて27店舗を展開したスーパー事業とは対照的であった。

1979年にセブンイレブンは東証2部に株式上場を果たした。コンビニ事業は独立した上場企業として成長する基盤を整え、以後のイトーヨーカ堂グループにおいて総合スーパーを凌ぐ収益源へと成長していく。1号店が酒屋の2代目オーナーの自発的な手紙から始まったという経緯は、FC型コンビニの本質が加盟店オーナーの意思と主体性に依拠することを象徴している。

2020年11月からバリューアクトはセブン&アイHDとの対話を開始し、2023年までに約30回の意見交換を実施した。バリューアクトが問題視したのは、セブン&アイにおける不採算事業（スーパーストア事業＝旧イトーヨーカ堂、百貨店事業＝旧そごう・西武）の存在であり、高収益のコンビニ事業に経営資源を集中することで企業価値が向上すると主張した。

2022年5月にバリューアクトは経営上の問題点を指摘した75枚のスライド資料を公開し、公開討論の形で経営改善を要求した。これに対しセブン&アイの経営陣は「同社が関心を有するのは、堅実な価値創造を犠牲にした上での短期的な株価上昇だけである」としてバリューアクトの提案を否定し、両者は公然と対立する構図となった。

コンビニ事業への集中に踏み切らないセブン&アイの経営陣に対して、バリューアクトは2023年3月に株主提案を通じて井坂社長を含む取締役4名の退陣を要求した。バリューアクトの主張の核心は、セブンイレブンのコンビニ事業が生み出す利益がスーパーストアや百貨店の不採算によって毀損されているという構造的問題にあった。

コングロマリット・ディスカウントの解消を求めるその主張は、セブン&アイの企業価値を単一事業として評価した場合の株価との乖離を根拠としていた。不採算事業からの撤退を決断できない経営陣を交代させることが、企業価値向上の前提条件であるという論理であった。

2023年5月の定時株主総会において井坂社長の取締役選任は賛成比率76.36%で承認され、低水準ながら続投が決定した。バリューアクトが提案した取締役4名の選任は賛成比率30%台で否決された。76%という賛成比率は経営陣への信任が盤石ではないことを示していた。

バリューアクトの株主提案は否決されたが、その後セブン&アイは2023年9月にそごう・西武を売却（譲渡関連損失1296億円）し、2024年11月にはヨーカ堂33店舗の閉鎖計画を発表するなど、不採算事業の整理に段階的に着手した。バリューアクトの提案を退けた経営陣が結果として同じ方向の施策を実行に移す構図は、アクティビストの要求が時間差で経営判断に影響を与える典型的パターンを示している。