1888年3月、岡山県倉敷の資産家であった大原孝四郎氏ら131名が出資し、有限責任倉敷紡績所を設立した^[1][2]。大原氏が筆頭株主となり、地元出身者を中心とする株主構成は、地方の在郷資本が紡績業に直接資金を投じる典型的な明治期の地方紡績の姿だった。1889年に本社工場を倉敷に新設し、英国プラット社から輸入した紡績機械で綿糸生産を開始した^[3]。創業期から工場建設費を抑えて償却負担を軽くする方針を取り、創業1年目の下期から15%配当を実現した。当初から「コストを掛けない設備投資」と「配当による株主還元」を両立させる経営の型は、その後の倉敷紡績の事業展開にも引き継がれた。

1893年7月には商法施行に伴い有限責任倉敷紡績所から倉敷紡績株式会社へ改組し、株式会社として法人格を整えた^[4]。1906年、創業者・大原孝四郎氏の三男である大原孫三郎氏が社長に就任した。大原孫三郎氏は綿紡績の規模拡大に並行して福利厚生施設への投資にも踏み込み、1915年に新設した万寿工場（倉敷工場）には約600戸の社宅を併設した^[5]。当時の紡績業界では女工の劣悪な労働環境が社会問題化していたなかで、社員寮・社宅・診療所などを整えて労働者の定着率を高める手法を取ったのが大原孫三郎氏の特徴である。後に大原美術館・倉敷中央病院・大原社会問題研究所・倉敷労働科学研究所など、紡績業の枠を超えた社会事業を岡山県内に設立した源流もここにある。

1921年からは国内の同業紡績各社を積極的に買収し、規模の拡大を進めた。1926年には倉敷絹織（現クラレ）を設立し、レーヨン分野への参入を果たした。レーヨンは天然繊維を補完する化学繊維で、当時最先端の繊維事業領域だった。倉敷紡績は綿紡績の本体とは別に、関連事業会社を通じてレーヨンの新規領域に参入し、紡績業からの裾野拡張を始めた。倉敷絹織は1949年に倉敷レイヨンへ商号変更し、戦後はビニロン繊維の発明で日本の合成繊維産業の起点となる企業として独立成長した。倉敷紡績本体から派生した姉妹企業が、独自の事業展開で日本の繊維産業を支える側に回った経緯である。

1930年頃、世界恐慌の影響で日本繊維業界全体の販売不振が深刻化し、倉敷紡績の業績も悪化した。経営状況を改善するため、繊維製品の減産、非注力事業（倉敷労働科学研究など）の大原家による個人経営への移行、社員5〜10%の整理、役員報酬の減額を実行した。地方紡績会社が経済危機下で本業以外の社会事業を切り離し、人件費圧縮で本業の収益性を立て直す典型例である。大原孫三郎氏が個人として引き受けた社会事業の一部はその後も倉敷の地で続いたが、株式会社としての倉敷紡績は紡績本業に集中する選択を取った。

1936年3月には三重県津市に津工場を新設し、毛織物の本格生産を開始した。紡毛紡績・織物・染色までを一貫生産する工場として稼働させ、綿紡績一本だった事業構造を毛織物まで広げた。1938年には愛媛県北条町に北条工場を新設し、紡績工場の地理的分散を進めた。倉敷・万寿・津・北条の四工場体制で、岡山・三重・愛媛にまたがる生産拠点が整い、十大紡績の一角としての規模を確保した時期である。同時期、東洋紡・鐘紡・日清紡・敷島紡績などの大手も合併・工場新設で規模拡張を進めており、業界全体が大手中心の寡占構造に向かう局面だった。

1944年からの戦時統制経済下では、繊維生産は軍需物資としての扱いに移行し、繊維各社は工場の軍需転用や生産設備の供出に対応した。終戦直後の1949年5月、倉敷紡績は東京証券取引所に株式上場を果たした^[6]。戦後復興期の繊維需要は外貨獲得の主力商品としての位置にあり、十大紡績各社は復興期の旺盛な綿糸・綿布需要を捉えた。1949年8月には倉敷機械株式会社を設立し、紡績機械の自社生産・販売部門を別会社として独立させた。倉敷機械は後に工作機械分野へ進出し、母体の倉敷紡績とは別の事業領域で成長した。

1951年10月、愛知県に綿合繊紡績の基幹工場として安城工場を新設した^[7]。当時最新鋭の紡績機械を導入し、合理化を志向した基幹工場として位置付けた。安城工場は綿合繊紡績の生産設備として2024年まで70年余にわたり稼働し、倉敷紡績の繊維事業の象徴的な生産拠点となった^[8]。1955年にはニューヨーク事務所を新設し、海外市場の情報収集体制を整えた。戦後復興期の繊維輸出が業界の中心テーマだった時期に、米国市場との接点を持つことが綿糸・綿布輸出に直結した。

倉敷紡績は終戦直後から1950年代前半にかけて、戦前の規模拡張路線を継続しながらも、設備の更新と海外接点の確保で「新しい時代の十大紡績」としての地位を維持しようとした。創業以来の地縁的な経営基盤（岡山・倉敷）から、愛知（安城）・三重（津）・愛媛（北条）と全国に分散した工場群を運営する全国型紡績企業への変容が、この時期に進んだ。一方、繊維業界の競争環境は1950年代後半から変わり始め、合成繊維の台頭と海外生産国の追い上げが、十大紡績各社の経営課題となった。倉敷紡績の次の課題は、紡績本業以外の領域への業容拡張だった。

1957年8月、倉敷紡績はブラジルに生産現地法人を設立し、紡績業の海外現地生産を開始した^[9]。日本国内の人件費上昇と新興国の追い上げを見据えた早期の海外展開であり、ブラジル拠点は綿紡績の海外生産基地として長期にわたり稼働した。1961年4月には日本インスタント食品に出資して食品事業に参入し、乾燥食品の製造販売を開始した^[10]。1962年11月には化成品事業に参入し、ウレタンフォーム・プラスチック成形品など、化学関連の新規事業領域で製造を始めた^[11]。1968年10月にはタイに現地生産法人を設立し、東南アジアにも生産拠点を広げた^[12]。

1970年3月には環境エンジニアリング事業に参入し、水処理・大気環境関連の事業領域へ進出した^[13]。1976年3月にはエレクトロニクス事業に参入し、色彩管理システム・生産管理システムなどの電子機器の製造を始めた^[14][15]。1971年11月には静岡県に裾野工場を新設し、化成品事業の生産拠点を整えた^[16]。1955年のニューヨーク事務所開設から1976年のエレクトロニクス参入まで、約20年間で食品・化成品・環境・エレクトロニクス・海外生産という多方面の事業領域に裾野を広げた。十大紡績各社の中でも倉敷紡績は早期に多角化に着手した部類で、後の事業ポートフォリオの原型がこの時期に組み上がった。

多角化の背景には、繊維業界の構造的な収益圧迫があった。1971年8月のニクソンショックと1973年10月の第一次石油危機は、日本繊維業界全体を直撃した。原油価格の高騰で合成繊維の原料コストが急上昇し、輸出採算は悪化した。1970年代を通じて韓国・台湾の繊維産業が技術力・コスト競争力ともに向上し、日本繊維業界は構造的な国際競争力低下に直面した。倉敷紡績は繊維事業の収益悪化を新規事業の立ち上げで補う方向に経営の重心を移し、紡績本業以外の収益源を順次育てる戦略を取った。

第一次石油危機後の1975年3月期、倉敷紡績は単体で当期純損失約15億円を計上し赤字に転落した^[17]。十大紡績の他社（大和紡績・敷島紡績など）も1975年前後に赤字計上に追い込まれており、繊維業界全体が構造的な不況局面に入った時期である。倉敷紡績は1983年6月に紡績設備の20%削減を決定し、過剰生産能力の整理に本格着手した。佐賀・愛媛・岡山などの主力工場で順次設備削減を実行し、繊維事業の規模圧縮と並行して新規事業の比率を引き上げる方針を取った。

1986年にはフッ素樹脂加工品に参入し、化成品事業のなかでも高付加価値の機能性樹脂を手掛け始めた。フッ素樹脂は半導体製造装置の洗浄装置向け配管材として後に主力製品となる素材で、1986年時点での参入が約30年後の半導体製造装置市場の需要を捉える布石となった。1990年には不動産事業を開始し、閉鎖した繊維工場の跡地を活用して商業施設への賃貸事業に乗り出した^[18]。繊維事業の縮小に伴う遊休地を、不動産収入として継続的な収益に転換する手法であり、敷地面積の大きい紡績工場跡地を持つ倉敷紡績にとっては合理的な資産活用だった。

1993年には創業の地である倉敷工場を閉鎖し、跡地を「チボリ公園」として開発した。岡山県に対する賃貸を開始し、創業の地の工場跡地を観光施設として活用した。1888年の創業から105年を経て、倉敷の地の紡績生産拠点はいったん途絶えた。1994年4月には岡山県浅口市に鴨方工場、1996年4月には徳島県に徳島工場を新設し、繊維生産の主力拠点を再編した^[19][20]。1996年には安城工場の敷地約6万坪を活用して商業施設「ザ・モール」を開業し、安城工場は規模を縮小しつつ稼働を継続する一方、跡地の商業施設運営で賃貸収入を確保した。繊維事業の縮小と工場跡地の不動産事業化が並行して進んだ局面である。

1990年代後半から2000年代前半にかけて、倉敷紡績は化成品事業を成長領域として位置付け、フッ素樹脂・ウレタンフォーム・防水材などの製品ラインを拡張した。2001年12月には中国に現地生産法人を設立し、化成品事業の海外生産網を整えた^[21]。中国・広州を中心に自動車内装材向け軟質ウレタンフォームの生産拠点を構築し、日系自動車メーカーの中国現地生産に伴う部材需要を取り込んだ^[22]。

2009年4月には繊維事業の構造改革として、津工場および岡山工場の閉鎖を決定した。1936年新設の津工場は毛織物の主力拠点として73年間稼働を続けた工場で、倉敷紡績の戦前期の業容拡張を象徴する生産拠点だった。津・岡山の2工場閉鎖により、繊維事業の国内生産拠点は安城・徳島・鴨方の3工場体制に集約された。2010年12月には倉敷機械株式会社を完全子会社化（TOB）し、1949年に分離した工作機械子会社を再統合した。倉敷機械は工作機械分野で独自の地位を築いていたが、グループ内での経営資源最適化のため100%子会社化する判断に至った。2012年4月には三重県に三重工場を新設し、化成品事業の生産拠点を増強した^[23]。1976年エレクトロニクス参入から30年余りを経て、繊維・化成品・工作機械・不動産・食品・エレクトロニクスの6事業セグメント体制が定着した。

2014年6月、創業家・大原家の血筋を引く藤田晴哉氏が15代社長に就任した。藤田社長は就任時にコト売りへの転換を方針として掲げ、繊維製品を素材販売から価値やストーリーを売るモデルへ転換する方向を示した。FY14（2015年3月期）の繊維事業セグメントは売上908億円・営業利益8億円と黒字を維持していたが、FY18にかけて売上・利益とも縮小した。FY18（2019年3月期）には繊維事業の営業利益が9億円の赤字に転落し、FY19（2020年3月期）にはマイナス17億円、FY20（2021年3月期）にはマイナス18億円と赤字幅が拡大した。

繊維事業の構造的な不振の背景には、新興国との価格競争の激化、国内アパレル市場の縮小、原料価格の上昇という3つの要因が並列で作用していた。倉敷紡績は2020年1月に「繊維事業の構造改革」を取締役会で決議し、同年3月に綿合繊紡績の丸亀工場（香川県・従業員83名）の閉鎖を決定した。丸亀工場の閉鎖により、繊維事業の国内生産拠点は安城工場をマザー工場とする体制に集約された。しかし丸亀閉鎖後も繊維事業の収益性は改善せず、FY18からFY21まで4期連続のセグメント赤字が続いた。藤田社長は2023年1月のインタビューで繊維事業が5年ぶりに黒字化する見通しを示し、FY22（2023年3月期）に繊維セグメントは営業利益3億円の黒字化を達成した^[24]。

化成品事業は繊維不振が続いた2010年代後半に成長領域として位置を高めた。半導体製造装置（洗浄装置）向けの配管に使用されるフッ素樹脂部品の販売が伸び、FY22の化成品事業セグメント売上は597億円・営業利益37億円と過去最高水準に達した。フッ素樹脂部品の主要顧客は東京エレクトロンであり、2018年4月には熊本県に熊本事業所を新設し、東京エレクトロン九州への近接供給拠点として活用した^[25]。1986年のフッ素樹脂加工品参入から30年余を経て、半導体製造装置市場の急成長と倉敷紡績の素材供給能力が連動する局面に入った。

2024年1月、倉敷紡績は非注力事業の整理として倉敷機械の株式売却を決定した。売却先は大手工作機械メーカーのDMG森精機で、売却後に倉敷機械は商号をDMG MORI Precision Boringに変更した。1949年に分離・2010年に再統合した工作機械事業は、グループ事業のポートフォリオ整理の流れで75年の歴史を経て事業外へ手放した。FY23（2024年3月期）には倉敷機械譲渡を反映した特別利益17億円を計上し、連結純利益は67億円となった。2024年6月、16代社長として西垣伸二氏が就任した。西垣社長は就任時、業績を牽引し今後も成長が見込まれる半導体市場向け事業への注力方針を表明し、化成品事業のフッ素樹脂部品を主力として位置付ける方向を明確化した^[26]。同年11月のインタビューでは高機能樹脂製品のさらなる増強を掲げ、生産能力を現状比でさらに倍増させる計画として、熊本事業所での新棟建設（投資額約30億円）を含む増産投資を表明した^[27]。

2024年度末、西垣社長は2つの構造改革を決定した。1つは中国・広州の軟質ウレタン事業会社の連結子会社譲渡で、自動車内装材向け軟質ウレタンフォーム事業から撤退した^[28]。もう1つは安城工場の閉鎖で、1951年新設から73年間稼働してきた繊維事業のマザー工場を閉じることを決めた^[29]。安城工場の閉鎖は1888年の創業以来136年続いてきた紡績生産拠点の国内基幹工場が消滅することを意味し、倉敷紡績の祖業である紡績業の縮小がさらに進む転換点となった。新中期経営計画「Accelerate ’27」（2025年4月開始）では、長期ビジョン2030の前倒し達成を掲げ、中計期間内（2027年）のROE 8%達成を目標として設定した。

2025年3月期の連結業績は売上高1,506億円・営業利益103億円・純利益90億円となり、化成品セグメントの売上660億円・営業利益50億円が連結営業利益の約半分を稼ぐ構造となった。繊維事業セグメントは売上485億円・営業利益0.7億円とほぼ収支均衡まで戻ったが、安城工場閉鎖を伴う構造改革の影響は今後の業績に反映される。1888年の地方紡績所からの137年の歩みは、繊維本業の縮小と化成品（特にフッ素樹脂部品）の主力化という事業ポートフォリオの振り替えに集約された^[30]。十大紡績の一角として戦後復興期を駆け抜けた地方資本由来の紡績会社が、半導体製造装置向けの機能性樹脂メーカーへ主力を移す過程が、創業者・大原孫三郎氏が始めた多角化路線の延長として137年目に到達した姿である。