東洋紡の歴史

明治時代初頭、日本の紡績業は官営事業が主体であった。明治政府は殖産興業の一環として全国に官営紡績所を設立したが、1工場あたりの生産規模は2,000錘にとどまり、数万錘の規模で稼働する欧米の紡績工場とは生産性において大きな差があった。小規模な官営紡績では輸入綿糸に対抗するだけのコスト競争力を持てず、国産綿糸の供給は構造的な制約を抱えていた。

こうした状況を受けて、財界の有力者であった渋沢栄一氏は紡績業の民営化と大規模化に着目した。官営事業の延長線上では国際競争力のある紡績業は育成できないと判断し、民間資本を集約して大規模な生産体制を一気に構築する構想を立案した。渋沢氏にとって紡績業は、民間による近代産業の自立を示す象徴的な事業でもあった。

1882年5月、渋沢栄一氏を中心として「大阪紡績会社」が設立された。出資者には華族が多く名を連ね、設立時点の株主構成では38%を華族（前田家・毛利家・徳川家・伊達家）が占めた。大阪紡績会社は渋沢氏が立案した事業構想を、旧大名家の資本力によって実現する形をとった。華族の参画は事業資金の調達手段であると同時に、新設会社の信用力を担保する役割も果たした。

翌1883年7月、大阪紡績は大阪市内の大正区三軒家東に三軒家本社工場を新設した。紡績機械1万5,000錘を据え付け、官営紡績の7倍超にあたる生産能力を整備した。蒸気機関を動力源とすることで昼夜操業を可能とし、水力に依存していた従来の紡績所とは異なる生産体制を構築した。

三軒家本社工場の稼働初年度（明治16年）の職工は293名であった。稼働4年目の明治19年には1,073名と1,000名を突破し、明治42年には10,950名に達した。大阪紡績は設立から約25年で職工1万名を擁する大規模紡績会社に成長した。

大阪紡績の事業化は、民間資本による大規模紡績が商業的に成立することを実証した。この実績は、その後の国内における民間紡績会社の設立が相次ぐ契機となり、明治期を通じた日本の紡績業の急速な発展を方向づけた。大阪紡績は官営から民営への転換と生産規模の拡大という二つの転換を同時に実現した先駆的事例であった。

三重県四日市市の資産家であった伊藤伝七氏は、明治3年頃に洋式紡績に着目し、事業化のために三重紡績所を設立した。ところが設備投資が過大であったことに加え、製品の品質不良や水力動力に依存した立地の制約が重なり、三重紡績所は開業直後から経営が低迷した。紡績業の将来性を見込んだ参入であったが、小規模かつ資金不足の状態では事業として安定させることが難しく、経営再建のための外部支援が不可避となっていた。

明治16年、伊藤伝七氏は経営の打開を求めて渋沢栄一氏に接触した。渋沢氏はすでに大阪紡績会社を設立して民間紡績の大規模化を推進しており、紡績事業における規模の重要性を実証していた。伊藤氏にとって渋沢氏は、事業構想と資金調達の両面で最も頼るべき人物であった。

渋沢栄一氏は伊藤伝七氏に対して、1万錘規模の大規模工場の新設を提案した。旧三重紡績所の設備を補修する延長線上ではなく、大阪紡績をモデルとした本格的な紡績工場を四日市に建設する方針が示された。この提案を受けて明治17年、伊藤氏は旧紡績所とは別に新会社「三重紡績会社」を設立した。

三重紡績会社は大阪紡績を模範として設立された経緯から、大阪紡績と近しい関係を保った。渋沢栄一氏は三重紡績の相談役を歴任し、両社の経営に継続的に関与した。この渋沢氏を介した関係は、1914年に大阪紡績と三重紡績が合併して東洋紡績が発足する布石となった。

明治後期から大正初期にかけて、国内に紡績会社が乱立し価格競争が激化した。各社とも綿糸の生産能力を拡大する一方で、需要の伸びは供給の増加に追いつかず、業界全体として過当競争の様相を呈していた。こうした環境下で、大規模な紡績会社が中小規模の紡績会社を買収する業界再編が活発化し、企業数の集約が進んだ。

大阪紡績と三重紡績はいずれも関西圏を地盤とし、地方の紡績会社を順次合併して規模を拡大してきた。両社ともに相談役として渋沢栄一氏が経営に関与しており、組織的にも人的にも近い関係にあった。業界再編がさらに進むなか、両社が個別に規模を追求するよりも統合によって競争力を高めるという選択肢が現実味を帯びていた。

1914年6月、大阪紡績株式会社と三重紡績株式会社が合併し、東洋紡績株式会社が発足した。関西圏を中心に16か所の工場を稼働させる体制となり、合併によって国内紡績業で有数の規模を持つメーカーとなった。合併を推進した人物は渋沢栄一氏であり、両社の相談役を兼務していたことが、合併交渉の円滑化に寄与した。

同年12月末時点で、東洋紡績は据付錘数44万錘（国内1位）、綿糸生産量2万8,000梱（国内1位）を達成し、紡績設備と生産量の両面で国内首位に立った。2位の鐘淵紡績（42万9,000錘）を僅差で上回る形であり、東洋紡績は合併初年度から国内トップの紡績メーカーとしての地位を確立した。

1950年代、ナイロンやポリエステルなど石油由来の合成繊維が実用化され、天然繊維や化学繊維を主力としていた紡績メーカーは新たな技術への対応を迫られた。合成繊維は天然繊維に対して耐久性や均質性に優れ、衣料素材としての需要拡大が見込まれていたため、各社は海外メーカーからの技術導入による参入を模索した。どの合成繊維を選択するかは、提携先の選定と設備投資の規模を決定づける重要な経営判断であった。

東洋紡は合成繊維の中でもアクリル繊維に着目し、1956年に米ACC社との間で技術援助契約を締結した。住友化学と共同で合弁会社「日本エクスラン工業」を設立し、アクリル繊維の国産化に踏み切った。1958年4月には岡山県に西大寺工場を新設し、アクリル繊維の量産体制を整備した。

アクリル繊維への注力を決めた東洋紡に対して、1954年に英国ICI社からポリエステル繊維に関する技術提携の打診があった。だが東洋紡はこの提案を見送った。ポリエステル繊維は原料であるテレフタル酸の製造に大規模な設備投資が必要であり、当時は繊維製品としての市場性にも確証がなかった。アクリル繊維に経営資源を集中する方針のもと、ポリエステルへの並行投資は回避された。

この判断の結果、ポリエステル繊維の領域では、ICI社と提携して技術導入を行った帝人・東レが先行する形となった。ポリエステルはその後、衣料用途のみならず産業資材としても広く普及し、合成繊維の主流となった。東洋紡はアクリル繊維で一定の事業基盤を築いたものの、合成繊維において最大の市場となったポリエステルでは後発の立場に置かれることとなった。

1960年代、日本の繊維業界は合成繊維の普及と過当競争により、中堅以下の紡績メーカーの経営環境が厳しさを増していた。各社とも生産規模の維持と収益性の確保を両立させることが困難となり、業界内での企業統合が再び活発化する局面に入っていた。

呉羽紡績は1929年に伊藤忠の創業家によって設立された繊維メーカーであり、北陸地方を中心に呉羽・入膳・大町・豊科・井波・坂祝・庄川の各工場を稼働していた。従業員数は約1万4,000名に達していたが、繊維事業の競争激化を受けて単独での成長に限界を感じ、上位企業との合併を模索していた。呉羽紡績の伊藤恭一社長は東洋紡績の谷口豊三郎社長に対して合併を申し入れ、交渉が開始された。

1965年8月、東洋紡績と呉羽紡績は合併を発表した。東洋紡を存続会社とし、呉羽紡績の株式10株に対して東洋紡績の株式8株を割り当てる条件が決定された。東洋紡の従業員数は約1万9,000名、呉羽紡の従業員数は約1万4,000名であり、合併後は従業員3万3,000名の繊維メーカーとなった。

東洋紡にとって合併の実利は、呉羽紡績が保有するナイロン生産設備の取得にあった。呉羽紡績は1960年にナイロンへの参入を果たしており、東洋紡よりも先行していた。東洋紡は合成繊維においてポリエステルへの参入が遅れた経緯を持ち、ナイロンでも設備を持たない状態であった。合併によってナイロン設備を自前で新設するコストと時間を回避し、合成繊維のラインナップを補完する狙いがあった。

1966年4月26日に合併が完了し、商号を「東洋紡績」として営業を開始した。北陸地方の工場群が東洋紡の生産拠点に加わり、綿紡績・合成繊維・化学繊維にわたる生産体制が拡充された。合併直後の東洋紡は、紡績業界で最大級の従業員規模を擁する企業となった。

この合併は、1960年代に進行した繊維業界の再編の一つであった。谷口社長は合併発表時に「イギリスではマンチェスターの繊維産業がICIとコートルズの2大資本に集約された」と述べ、日本の繊維業界にも同様の集約が不可避であるとの認識を示していた。繊維事業の過当競争を企業統合で乗り越えるという判断は、この時点では業界全体の趨勢に沿った対応であった。

1960年代を通じて、ポリエステルやナイロンなど石油由来の合成繊維が繊維市場で急速に普及した。これにより、木材パルプを原料とする化学繊維（スフ・レーヨン）は競争力を喪失し、東洋紡においてもスフを生産する岩国工場やパルプを供給する犬山工場の稼働率が低迷した。特に犬山工場では採算ラインである日産300トンに対して実際の稼働は日産45〜80トンにとどまり、化学繊維の原料供給という本来の役割が失われつつあった。

化学繊維事業の不振は東洋紡に限った問題ではなく、スフ・レーヨンメーカー全体が直面した構造的な課題であった。合成繊維との競合において化学繊維がコストと品質の両面で劣後する状況は明らかであり、既存の生産設備を化学繊維以外の用途に転換することが経営上の課題として浮上していた。

1968年3月、東洋紡は化学繊維に代わる新事業を組織的に推進するため「化成品事業部」を発足させた。パルプ生産に使われていた犬山工場を、フィルム製品の生産拠点に転換する方針が打ち出された。化学繊維の原料供給から樹脂加工という異なる製品領域への転換であり、既存設備と立地を活用しながら事業内容を入れ替える判断であった。

犬山工場では1971年3月に二軸延伸ポリエステルフィルム、1976年7月に二軸延伸ナイロンフィルムの生産を順次開始した。パルプ事業から撤退した工場を、非繊維事業であるフィルム生産の拠点として再活用する形がとられた。この化成品事業部の発足は、東洋紡がフィルム・樹脂事業を本格化させる起点となった。

御幸毛織は紳士服の製造と販売を手がける毛織物メーカーであり、1979年4月期には売上高経常利益率38%を達成するなど、高級紳士服への特化戦略で高い収益性を実現していた。国産の高級紳士服という差別化された事業モデルにより、繊維業界のなかでも異色の高収益企業として知られていた。

ところが1990年代以降、洋服の青山をはじめとする安価な輸入紳士服販売チェーンが台頭し、御幸毛織の主力市場である紳士服領域の価格帯が大幅に下がった。国内生産に依存した御幸毛織は価格競争力を失い、繊維事業の収益性が悪化した。2009年3月期には繊維事業が赤字に転落し、名古屋市内の工場跡地を活用した不動産賃貸事業の利益で経営を維持する状態に陥っていた。

東洋紡は1942年から御幸毛織に出資しており、約41%を保有する筆頭株主として半世紀超にわたり関係を維持していた。御幸毛織は2003年に持株会社体制へ移行し、御幸ホールディングスとして東証一部に上場していたが、繊維事業の不振から経営の立て直しが困難な状況にあった。

2009年5月、東洋紡は株式交換により御幸ホールディングスを完全子会社化した。取得原価は66億円。御幸HDの純資産が取得原価を上回っていたため、東洋紡は「負ののれん」として41億円を計上し、5年間にわたる均等償却を実施した。長年の関連会社に対する救済的な買収であり、繊維事業の再建というよりも、経営難に陥った出資先の処理という側面が強い判断であった。

買収により、東洋紡は御幸毛織の紳士服向け毛織物事業と不動産事業を取得した。特に名古屋市内の一等地に所在する商業施設は、東洋紡の不動産ポートフォリオに新たな収益源を加えるものであった。繊維事業そのものの競争力回復よりも、不動産資産を含む総合的な資産取得が買収の実質的な内容であった。

東洋紡にとって御幸HDの買収は、約41%の出資を通じて長年関与してきた関連会社の経営悪化を放置できないという判断に基づいていた。負ののれん41億円が発生する取得条件は、買収価格が御幸HDの資産価値を下回ったことを意味し、繊維事業としての将来価値が市場から低く評価されていたことを反映していた。

液晶テレビの大型化が進むなかで、偏光子保護フィルムの品質要求は高まっていた。従来の主流であったトリアセチルセルロース（TAC）系フィルムは、大型パネルへの適用において「反り」が発生しやすいという品質上の課題を抱えていた。液晶パネルの製造工程では、偏光子保護フィルムの平坦性が表示品質に直接影響するため、反りの低減は液晶テレビメーカーにとって重要な技術課題であった。

東洋紡は1960年代からフィルム事業を展開しており、犬山工場を起点に二軸延伸ポリエステルフィルムやナイロンフィルムの生産実績を積んできた。長年にわたるフィルム延伸技術の蓄積は、液晶向けという新しい用途領域に対しても技術的な基盤を提供するものであった。

2013年、東洋紡は偏光子保護用超複屈折フィルム「コスモシャインSRF」を開発し、液晶テレビ向けに販売を開始した。TAC系フィルムと比較して反りの発生を抑制できる特性を持ち、大型液晶パネルにおける品質課題に対する解決策として液晶テレビメーカーに採用が広がった。従来品の代替として市場を獲得した結果、2024年までに液晶テレビ向け偏光子保護フィルムにおいて世界シェア60%（1位）を確保した。

コスモシャインSRFの販売拡大はフィルムセグメントの利益に貢献し、2015年度以降の同セグメントの増益を支えた。利益の内訳は開示されていないが、世界シェア1位の製品としてフィルム事業における収益の柱に成長したと推定される。東洋紡のフィルム事業は包装用と工業用に大別されるが、コスモシャインSRFは工業用フィルムにおける代表的な高付加価値製品として位置づけられた。

1998年、東洋紡はつるが工場において高強度繊維「ザイロン」の本格生産を開始した。ザイロンは高耐久・高耐熱の合成繊維であり、産業資材や防護用途に向けた高付加価値な製品として位置づけられた。低収益が続く衣料用繊維とは異なる収益構造を目指し、防弾ベスト向けの素材として米国市場への輸出も行われた。

ザイロンが採用された防弾ベストは米国の法執行機関で広く使用されていたが、2002年12月にカリフォルニア州で銃弾の貫通事故が発生した。防弾ベストの防護性能がザイロン繊維の経年劣化によって低下していた疑いが浮上し、製品の安全性を巡る問題が顕在化した。東洋紡にとっては、高付加価値繊維として展開したザイロンが、品質問題の当事者として訴訟リスクに転じた局面であった。

貫通事故を受けて、米国司法省は2005年から2007年にかけて東洋紡に対する訴訟を提起した。原告側の主張は「東洋紡はザイロン繊維が一定の条件下で強度が早期に劣化することを認識していたにもかかわらず、その情報を開示しなかった」というものであった。品質そのものの欠陥に加えて、情報開示の不備が問われた点で、東洋紡にとっては製品責任と企業責任の両面での対応を迫られる訴訟となった。

訴訟は長期化し、提訴から和解まで10年以上を要した。その間、東洋紡は米国における訴訟対応に経営資源を割かれ続けた。日本の繊維メーカーが米国の司法制度のもとで連邦政府を相手に長期間の訴訟を戦うという事態は、東洋紡にとって前例のない負担であった。

2018年3月、東洋紡は訴訟の長期化による経営への影響を考慮し、和解を選択した。東洋紡はザイロンの品質に関する原告の主張を否定した上で、和解金として約70億円を支払うことで訴訟を終結させた。この和解金は特別損失として計上された。

ザイロンを巡る訴訟は、高付加価値繊維の海外展開におけるリスクを示す事例となった。防弾ベストは人命に直結する製品であるため、品質劣化に関する情報開示の基準が通常の繊維製品とは異なる水準で求められた。東洋紡にとっては、繊維事業の高付加価値化を図る上で、製品用途に応じたリスク管理の重要性が明らかになった事案であった。

2010年代を通じて、東洋紡のフィルム事業は包装用と工業用を二本柱として全社利益の大半を稼ぐ基幹事業に成長していた。工業用フィルムでは液晶偏光子保護フィルム「コスモシャインSRF」が世界シェア60%を確保し、MLCC向けフィルムとあわせて安定的な収益源となっていた。包装用フィルムは食品包装をはじめとする汎用市場に向けた大量供給型の事業であった。

フィルム事業の原料は石油化学製品であり、国産ナフサ価格の変動が製造コストに直接影響する構造を持つ。原料価格が安定している局面では高い利益率を確保できるが、原料価格が急騰した場合には、最終製品への価格転嫁が追いつかないリスクを内在していた。2022年以降、世界的なエネルギー価格の高騰を受けてナフサ価格が上昇し、フィルム事業の原価構造が圧迫され始めた。

2022年10月、東洋紡は包装用フィルム製品の値上げを発表した。しかし原料価格の高騰が想定を上回ったため、翌2023年4月に再度の値上げを決定した。対象は二軸延伸ポリプロピレンフィルム、無延伸ポリプロピレンフィルム、リニアローデンシティ・ポリエチレンフィルム等であり、包装用フィルムを中心とした広範な製品群にわたる値上げであった。

2023年3月期のフィルムセグメントは、前年度の営業利益198億円から16億円へと大幅に減少した。原料価格の高騰に対して最終製品への価格転嫁が間に合わなかったことが直接の要因であり、値上げの実施にもかかわらず転嫁率は約70%にとどまった。全社利益の過半を担ってきた事業の急激な減益は、東洋紡の収益構造全体に影響を及ぼした。

2024年3月期においては、工業用フィルムの販売が回復し、コスモシャインSRFを中心とする液晶向けフィルムの需要が持ち直した。一方で包装用フィルムの収益は低迷が継続し、原料価格の高止まりと価格転嫁の不十分さが引き続き課題として残った。

フィルムセグメントの急減益は、東洋紡の利益が特定の事業セグメントに集中していたことのリスクを顕在化させた。工業用フィルムと包装用フィルムでは価格転嫁力に差があり、世界シェア1位の製品を持つ工業用と、汎用品が主体の包装用では、原料高騰局面における収益の耐性が異なることが明らかになった。