JCBの歴史

都市銀行であった三和銀行は、欧米で普及しつつあったクレジットカードの将来性に着目し、日本国内における参入を決定した。ただし、大蔵省は銀行が貸倒リスクの高いクレジットカードを事業化することに反対し、関連会社としてクレジットカード事業を開始。1961年にJCBを設立（出資比率は三和銀行50%：日本信販50%）した。社長には三和銀行出身の河村氏が就任。日本信販は加盟店開拓の役割を担う

JCBは会社設立と同時にクレジットカードの発行を開始した。8桁の数字を記載したプラスチックカードを発行し、JCBの加盟店で利用できるものであった。毎月15日締めの翌月10日一括払い方式。入金方式は銀行の口座振替による自動引き落としであり、任意の銀行口座から実施。JCBは貸倒リスク（踏み倒し）を最小化するために「一流企業の管理職かつ勤続10年以上」のサラリーマンに対してのみ会員を募集しており、クレジットカードは国内で急速に普及したわけではなかった

1960年代において、クレジットカードの普及は厳しい状況にあった。加盟店としては会員数がなければ契約すたるメリットがなく、会員としても加盟店で使えなければ意味がないため、加盟店・会員の両面における確保に苦戦。この結果、JCBの社内でもクレジットカードの将来性に悲観する声が高まり「会社の解散」(1980/12金融財政事情)も検討された

海外旅行者向けに短期（有効期限1ヶ月）のクレジットカードの発行をアメックスブランドで開始

三和銀行はJCBの利益を確保したい思惑があり、合弁相手であった日本信販に対して株式の買取を請求。日本信販は不承不承ながらも株式の売却を容認した。この時、日本信販はJCBに対して「分割払いには参入しない」ことを要求することで、銀行系であるJCBが、信販系クレジットカードの強みである「月々分割払い」に参入しないよう、約束を締結した。

住友クレジットの発足をはじめ、クレジットカードへを巡る競争が激化。競争を通じて世の中にクレジットカードの認知が広まり、日本国内でもカードの普及期に突入

JCBは北海道での加盟店募集のために、北海道拓殖銀行と提携。HCBを設立し、JCBとの加盟店の相互乗り入れの業務提携を締結した。この経緯から、北海道地区に限って、JCBは別会社を通じて加盟店を管理する形となった。

JCBは設立時に加盟店募集のために、東京地区にJCB・関西地区にOCBを設立した。両社の資本関係は微妙に異なっており、OCB（出資比率：三和銀行70%・大信販30%）は日本信販の競合である大信販が担う形であった。このため、営業におけるねじれを解消するために、JCBとOCBの合併を決定した

1970年代を通じて日本国内ではクレジットカードが普及。JCBは加盟店数・会員数で国内トップ企業となり、銀行系クレジットカードで国内取扱高No.1を持続

VISA・Masterに対抗

1980年代を通じた海外旅行の普及とともに、クレジットカードにも「日本人が海外でも使うことができる」という機能が求められるようになった。この時、国際ブランドであるVISAとMasterは、それぞれJCBに接触して、海外展開で提携する打診があった。

これに対して、JCBは国際ブランドの申し出を断り、自前で海外の加盟店を開拓する道を選択。JCBとしてクレジットカードの2枚持ちが当たり前になるという読みもあった。この決定をもってJCBは、VISA・Masterに宣戦布告する形となる。

遅すぎた代理店方式による加盟店開拓

1981年から海外加盟店の募集を開始したが、当初はJCBの社員が現地に赴いて1件1件開拓して行ったという。まずは日本人が集まりそうな地域の店舗から開拓し、場合によって社員がラクダに乗って僻地に訪れることもあった。このように足で稼ぐスタイルをとったものの、流石に効率が悪かった。

1989年からJCBは代理店経由の加盟店開拓も志向したが、すでに先発のVISAとMasterが市場を席巻しており効果に乏しかった。加盟店としても発行枚数の多いVISAやMasterといった先発ブランドとの契約を図ったため、後発のJCBが参入できる余地がなかった。

この結果、1998年ごろの取扱高において、JCBのグローバルシェアは2.0%という厳しい結果に直面した。この結果、業界関係者の間では「JCBは国際ブランドとしてやっていけない」(1998/1/19日経ビジネス)という共通認識が形成されたという。

足で稼ぐ営業ではVISA・Masterに太刀打ちできず

問題は海外における加盟店開拓の効率の悪さにあった。VISAやMasterは現地の銀行など、有力企業と提携することで加盟店開拓を「外注」することでスケールしたが、JCBは自前での加盟店開拓を志向したためスケーラビリティーを確保できなかった。

VISAやMasterは、1970年代には日本に参入していたように、クレジットカードが普及途上にあった段階でグローバル展開を志向していた。この段階でクレジットカードの運営ノウハウに加えて、アクワイアラによる加盟店確保の仕組みを作り上げており、後発のJCBが参入する隙を与えなかったという事情もある。

海外会員数の獲得目標は大幅未達へ

1988年の時点でJCBは「1994年3月期までに海外会員数100万名を確保する」という目標を掲げていた。これに対して、JCBが実際に海外会員数が100万名を突破したのは1999年であり、計画に比べて5年遅れる形となった。

1981年から開始したJCBによる海外展開は、1998年にグローバルシェア2.0%という結果に終わった。このため、JCBは「海外で使いにくい国際カード」「日本人のための国際カード」(1998/1/19日経ビジネス)と呼ばれ、グローバル展開は頓挫した。

住友クレジットなどがキャッシングを収益源としたのに対して、JCBではキャッシングのサービスを提供するものの限度額を10万円に設定。多重債務者の発生を防止する観点から、JCBはキャッシングに慎重な姿勢を示した

国際基準に準拠するための措置

JCBのカード会員数899万名、JCBの加盟店数71万店、会員1人あたり年間利用高は約12万円

JCBは従来の自前で加盟店を開拓するスタイルから、代理店による海外加盟店の募集に舵を切った。代理店に支払う手数料として約100億円の投資を容認し、海外展開の加速を目論む

JCBはクレジットカードにおける購買履歴をもとに、ユーザーにダイレクトメール（手紙）を郵送するマーケティング事業に参入。某百貨店向けのDMによって来店率が10〜20%向上するなど、新しいマーケティングとして注目を浴びた。JCBはデータベースにおける相関関係を見出すことに、事業の付加価値を求めた。だが、1998年ごろにはクレジットカードの乱発により、各社が似たようなマーケティングを展開し、顧客管理に基づくDMの効果が薄れる結果になっている。

2004年からTISが主導して、IBMとともに基幹システムを新規に構築した。オンプレ構成で、主な言語はJavaとCOBOL（主にバッチ処理を担当）。ただし、当初の見積もりよりも200億円の開発費がオーバして稼働も遅延。TISは訴訟を視野に入れたが、当時の報道によれば最終的にJCBは80〜90億円の追加負担で和解したとされる。なお、TISも三和銀行系列の企業であり、JCBがTISに対して数%出資する関係

2018年に施行された改正割販法への対応として、加盟店審査を強化。従来の初期与信はNTTデータのシステムを活用していた一方、途上与信では自動化が進んでいなかった（1日処理可能件数は10件/人）。そこで、主に途上与信において機械学習を導入。画像解析では銃などの禁止商品を判別し、自然言語処理ではNGワードの抽出に活用

BNPL（後払い）への参入を目論んだ提携。ただしVISAとPaidyが提携したタイミングから数年遅れる形であり後発となった