KDDIの歴史

1980年代に入り日本政府は電電公社の民営化と通信事業の自由化を推進し、民間企業が電話事業に参入できる法的枠組みの整備に着手した。1985年4月の電気通信事業法の施行により、長距離電話市場が開放され、NTT（旧電電公社）の独占体制を崩す道筋が敷かれた。財界を中心に通信事業への参入機運が高まり、複数の企業グループが新規参入を模索する動きが活発化した。

新規参入に名乗りを上げたのが京セラであった。同社は電話端末の製造を手がけており、通信事業の川上に位置するインフラ領域への進出を構想した。ただし通信インフラの敷設には1000億円規模の資金が必要であり、京セラ単独でリスクを負うのではなく、複数の大手企業による共同出資という形態を選択した。

1984年6月に第二電電企画株式会社を設立。筆頭株主は京セラで出資比率28%、そのほかセコム、ウシオ電機、三菱商事、ソニーなど大手企業が名を連ねた。資本金は16億円であり、京セラの投資額は約4.5億円と推定される。単独企業のリスクテイクではなく、財界連合型の出資構造を採用した点が特徴であった。

事業計画として、東京・大阪・京都・神戸を光ファイバーで結ぶ長距離電話網の敷設を企画した。NTTの料金体系を下回る低価格サービスの提供を目指し、設立翌年の1985年に商号を第二電電株式会社へ変更、1986年10月にサービス提供を開始した。

1990年に米モトローラ社は、人工衛星を経由して全世界で利用可能な携帯電話を実現する「イリジウム計画」を公表した。総投資額47億ドルを見込む大型プロジェクトであり、地上の基地局に依存しない通信網の構築を目指した。1997年5月にモトローラは人工衛星の打ち上げを実施し、サービス開始の技術的準備を整えた。

DDIはイリジウム計画への参画を決定し、1993年に子会社「日本イリジウム」を設立した。出資比率はDDIが58%、京セラ10%、ウシオ電機5%、セコム5%、三井物産5%、ソニー5%などであり、DDIが過半を握る出資構造であった。DDIとしては国際通信領域への布石という位置づけであった。

イリジウムのサービスは月額基本料金50ドルと高額であり、端末の小型化も困難であった。加えて1990年代後半に地上基地局型の携帯電話が急速に普及したことで、衛星経由の通信が持つ優位性は実質的に消滅した。加入者獲得は想定を大きく下回り、モトローラ主導のイリジウム計画は2000年までに頓挫した。

DDIの子会社であった日本イリジウムは事業停止に追い込まれ、負債総額106億円で倒産した。DDIは2000年3月期に「イリジウム事業整理損」として374億円の特別損失を計上し、衛星通信への投資を全額損失処理する結果となった。

1999年2月にNTTドコモがiモードのサービス提供を開始し、携帯電話によるインターネット接続を一般化させた。携帯電話の普及には全国規模の基地局整備が不可欠であり、年間数千億円の設備投資を要した。潤沢な資本力を持つNTTドコモが本格的な投資攻勢に転じたことで、資本規模で劣る競合キャリアは単独での対抗が難しい状況に直面した。

当時、NTT系以外の通信事業者は複数のグループに分散していた。DDI（第二電電）は長距離電話と携帯電話を展開し、KDD（国際電信電話と日本高速通信が1997年に合併）は国際通信を主力とし、IDO（トヨタなどが出資）は関東地域の携帯電話を手がけていた。各社とも単独ではドコモに対抗しうる設備投資の原資を確保できないという共通の課題を抱えていた。

2000年10月にDDI、KDD、IDOの三社が合併を実施した。合併時点の売上規模はDDIが約1.2兆円（従業員約3000名）、KDDが約4000億円（従業員約5000名）、IDOが約4000億円（従業員約1000名）であった。合併により売上高2兆円規模の通信事業者が誕生し、2001年に商号をKDDI株式会社に変更した。

携帯電話のブランドは、2000年11月にセルラー7社を合併して発足した「au」に統一した。長距離電話、国際通信、携帯電話という異なる事業基盤を一社に集約することで、NTTドコモに次ぐ業界2位のポジションを確保した。

三社合併の狙いは、分散していた経営資源を一本化し、基地局への設備投資に耐えうる財務基盤を構築することにあった。合併後のKDDIは携帯電話事業を成長の柱に据え、auブランドのもとでドコモのiモードに対抗するサービスの開発に着手した。

合併の構造としては、DDIが存続会社となり、KDD・IDOを吸収する形をとった。異なる企業文化を持つ三社の統合は容易ではなかったが、携帯電話市場という共通の競争軸があったことで、事業統合の方向性は比較的明確であった。合併によりKDDIは、NTTグループに対抗しうる唯一の総合通信事業者としての地位を確立した。

2001年度にKDDIはauにおける通信方式をCDMAに一本化する方針を決定し、旧来のPDC設備の廃棄に踏み切った。携帯電話の高速データ通信を支えるCDMAに経営資源を集中させることで、NTTドコモのiモードに対抗しうるサービス基盤の整備を急いだ。通信インフラ全般への分散投資をやめ、携帯電話のインフラに注力する方針転換であった。

通信規格の変更は数百億円規模の特別損失を伴うため、KDDIは新宿本社ビルの証券化による資産売却を実施し、1448億円の特別利益を計上して損失を相殺した。既存設備の除却と新規設備への投資を同時に進めるため、財務面での手当てが不可欠であった。

PDC設備の廃棄後、KDDIは2000年代前半を通じて年間2000〜3000億円の設備投資を継続し、CDMA方式の基地局整備を全国で推進した。この投資規模はNTTドコモに追随するために必要な水準であり、三社合併で確保した財務基盤が投資の裏づけとなった。

CDMAへの一本化は、後の「着うた」をはじめとする大容量データ通信サービスの提供を可能にするインフラ的前提条件であった。通信速度の向上は端末メーカーやコンテンツ事業者との協業の幅を広げ、auの競争力を支える基盤技術となった。

2002年12月にKDDIは携帯電話向けの音楽ダウンロードサービス「着うた」の提供を開始した。CDMA方式への一本化によって整備された3Gインフラが、音声コンテンツのダウンロードを技術的に可能にしたことが背景にあった。楽曲のメロディー部分を30秒間再生する形式であり、1曲あたりの単価は80〜100円に設定した。

主な利用用途は電話の着信音や目覚まし音であり、KDDIにとっては端末契約数の増加と通信回線利用料の増加という二重の収益効果が見込めるサービスであった。通信キャリアが自らコンテンツの配信基盤を提供し、回線利用による収益を確保するというビジネスモデルの設計であった。

人気楽曲の提供にはレコード会社との権利関係の整理が不可欠であった。KDDIはSME、エイベックス、ビクター、東芝EMI、ユニバーサルミュージックと自社の6社で均等出資の共同会社「レーベルモバイル」を2001年に設立し、楽曲のライセンス処理を一元化した。2003年9月までに5000曲の配信体制を整え、安室奈美恵や平井堅などの人気アーティストの楽曲をサービス開始時点から揃えた。

ハードウェア面では、携帯端末メーカーに着うた対応機種の開発を要請し、3Gインフラ、対応端末、楽曲ライブラリという三要素を同時に揃える体制を構築した。通信キャリアの立場を活かし、端末仕様の標準化とコンテンツ調達を並行して進めた。

着うたは携帯電話で手軽に人気楽曲を聴けるサービスとして支持を集め、2003年8月時点で楽曲ダウンロード数は700万件に達した。KDDIは楽曲ダウンロードに伴う通信料収入を確保し、コンテンツ配信がインフラ収益を押し上げる構造を実現した。

顧客にとって着うたはauを新規契約する動機の一つとなり、2003年度にKDDIはauの年間契約純増数でNTTドコモを上回り国内首位に躍り出た。コンテンツの魅力がキャリア選択を左右するという携帯電話市場の競争構造を顕在化させ、KDDIのサービス戦略の方向性を決定づけた。

2010年代にiPhoneをはじめとするスマートフォンが普及したことで、携帯電話会社の収益構造に根本的な変化が生じた。従来のフィーチャーフォン時代にはキャリアが端末・キャリア決済・通信費用を一体的に掌握していたが、スマートフォンの普及により端末と決済の主導権がAppleやGoogleに移行する可能性が濃厚となった。KDDIにとって通信以外の新たな収益源の確保が喫緊の経営課題となった。

2015年頃からKDDIは携帯通信に限定しない事業展開を志向し、金融・保険・電力など生活インフラ領域への進出を開始した。ライフネット生命との資本業務提携やauでんきのサービス開始は、通信契約を起点として顧客の生活全般にサービスを拡張する戦略の布石であった。

2016年5月にKDDIは中期経営計画において「au経済圏の最大化」を戦略目標として公表した。au WALLETによるポイント付与、auでんき、auのほけん・ローン、au STARなどの付帯サービスを通じて、通信契約者を金融・生活サービスの利用者へ転換する構想であった。

KDDIが目指したのは、自社の会員基盤を活用してサービス提供企業への「送客」を行い、手数料収入を得るプラットフォーム型のビジネスモデルであった。通信サービスの提供者から、顧客接点を持つ送客基盤への役割転換であり、楽天が「EC×クレジットカード」を軸とした経済圏を構築したのとは異なるアプローチで、携帯キャリア会員という資産の収益化を図った。