1830年、伊兵衛は天保の改革下にあった大坂の坐摩神社近く（現在の大阪市中央区本町）に古着を扱う「大和屋」を開業した。庶民の日常衣料を扱う古着商として、仲買組織や札付組といった既存の流通秩序の内部に参入し、信用を漸進的に構築する形で商売の基盤を築いた。のちに全国35店舗を展開する百貨店チェーンの祖業が古着屋であったという事実は、そごうの出発点が既存の商業秩序への適応にあったことを物語っている。

1877年に「十合呉服店」へ改称し、古着から新品呉服を扱う専門店へと業態を転換した。明治維新以降の身分制度の変化と都市商業の再編を背景に、古着流通の規模的限界を見据えて高付加価値の呉服領域へ軸足を移す選択であった。さらに1919年には株式会社組織へ移行し、個人経営から法人経営への転換によって資本調達と事業拡張の体制を整えた。洋装品・雑貨・家庭用品の取り扱いを開始し、大阪本店の売場拡張と商品部門の多様化を進めることで、名実ともに百貨店への業態転換を果たした。

1930年代のそごうは大阪本店の新築拡張と1933年の神戸店開業を同時に進めたが、建築費の増嵩と土地取得の負担が財務を圧迫した。借入と増資に依存した資金調達が行き詰まった結果、1935年に創業家の十合家は保有株式を売却し、経営権は板谷家へと移った。拡張投資の代償として創業家が退場する構図は、以後のそごうが外部資本との関係性の中で経営される体制を規定した起点となった。

戦後、心斎橋本店の接収解除の遅れにより首都圏での出店競争に出遅れたそごうは、1957年に有楽町駅前の読売会館に東京店を開業した。土地取得を伴わない賃貸方式を採用したが、高水準の賃料と開業投資の減価償却費が重なり、1958年2月期以降3期連続の赤字に陥る。大株主であった大和銀行が主導する形で東京進出の推進者であった有富副社長が更迭され、代わって日本興業銀行出身の水島廣雄が副社長に就任した。東京進出の挫折は、のちの水島体制発足へとつながる伏線であった。

1960年に坂内社長が急逝すると、大和銀行出身の後任人事を巡って株主間の対立が激化し法廷闘争にまで発展した。1962年、紛争の調停役として日本興業銀行出身で板谷家との関係を持つ水島廣雄が社長に就任した。経営ビジョンへの期待ではなく株主間の力学を収束させるための人事であったが、水島はそのまま30年以上にわたり経営を主導し続けることになる。

水島体制のもとで確立されたのが、各店舗を別会社として設立し現地資本との共同出資と銀行借入で建設資金を賄う出店モデルであった。本体のバランスシートを直接には毀損せず出店速度を維持できるこの手法により、1967年の千葉そごう開業を皮切りに柏、広島、船橋、八王子と地方中核都市への大型店を相次いで開業した。高度成長期の消費拡大を追い風に、別会社方式と銀行融資の組み合わせが急速な規模拡大を実現する構造が定着していった。

1981年に策定した第五次5カ年計画でグループ売上高1兆円の達成を目標に掲げたそごうは、出店を加速させた。1987年には横浜駅西口に当時日本最大級の売場面積を誇る横浜そごうを開業し、開業直後の日曜日に18万人を動員した。先行して営業していた高島屋と真正面から競合する「横浜戦争」と呼ばれる競争環境を自ら選択し、規模を武器に商圏の主導権を握る戦略を鮮明にした。

横浜に続いて豊田、多摩、西神、福山と出店が続き、1992年にグループ売上高は1.4兆円に達し、国内外35店舗を擁する百貨店業界の売上高首位に到達した。しかしこの数字は借入による大量出店で積み上げた売上であり、各店舗の採算性やグループ全体の利益率は売上規模に見合う水準にはなかった。売上高という単一指標で日本一を名乗った瞬間が、グループ連結で見れば1兆8700億円の負債を抱えた構造の上に成り立っていたという事実は、のちの破綻を予見させるものであった。

1990年代に入るとバブル崩壊後の地価下落が担保価値を毀損し、追加融資の余地を狭めた。郊外型ショッピングセンターや低価格専門店の台頭により百貨店の来店動機は相対的に低下し、そごうが前提としていた売上成長が止まった。日本最大級の売場面積を維持するための固定費と減価償却負担は重く、売上が伸びなくなった瞬間に収益構造が逆転するリスクが顕在化した。

1995年2月、営業赤字への転落を受けて水島廣雄は代表権を返上し退任した。30年以上にわたり借入と出店で規模を拡大してきたモデルは、銀行融資・地価上昇・百貨店の成長という三つの前提条件がすべて反転したことで維持不能となった。水島の退任は単なる人事ではなく、そごうが成長局面から再建局面へ移行した転換点であった。後任体制のもとで過去の出店戦略や資産構成の見直し、財務改善に向けた対応が進められたが、負債の圧縮は容易ではなかった。

水島退任後も業績回復は進まず、負債総額は約1兆円規模に達していた。利払い負担が営業収益を圧迫し、不採算店の閉鎖や資産売却を進めても負債圧縮が追いつかない構造が続いた。2000年3月、そごうは主力取引銀行であった旧日本興業銀行を中心に三井住友銀行やUFJ銀行など主要行に対し、総額6390億円という国内流通業界で前例のない規模の債権放棄を要請した。しかし金融機関内部では融資判断の妥当性や経営責任の所在が問われ、世論からも慎重論が強まった。

私的整理での合意が困難と判断された結果、2000年7月にそごうは民事再生法の適用を東京地方裁判所に申請した。負債総額は約1兆8700億円に上り、国内小売業として最大規模の経営破綻となった。同年には東京進出のシンボルであった有楽町の東京店も閉鎖され、跡地にはビックカメラが入居し、百貨店から専門店への時代の流れを象徴した。百貨店売上高首位に到達した1992年からわずか8年での転落であった。

そごうの破綻は百貨店という業態そのものの構造的限界を可視化した。大量仕入れと大規模投資を前提とし、売場面積の維持だけで莫大なコストがかかるモデルは、売上が成長し続ける環境でしか収支が成立しない。地価上昇と消費拡大というバブル期の前提条件が反転した瞬間、35店舗・売上1.4兆円の規模はリスクの増幅装置へと転じた。

水島体制の30年は日本の百貨店と銀行の関係性そのものを映し出してもいる。融資を梃子にした拡張は銀行側にとっても融資先の分散として合理的に映り、膨張を止めるインセンティブが構造的に弱かった。銀行も取締役会も株主も30年間この拡張を止められなかったという事実は、ガバナンスの不在が水島個人の問題にとどまらず、融資者と経営者の利害が一致し続けた構造の帰結であったことを示唆している。