ヤオハンの歴史

1950年代半ばの日本の小売市場では、物資不足の記憶がなお残り、価格は交渉によって決まるのが一般的であった。食品や日用品の価格は店ごとに異なり、消費者は相場を十分に把握できないまま購買を行う状況に置かれていた。とくに地方都市においては、価格の不透明さが日常的な不満として蓄積していた。

当時の小売業は、対面販売を前提とした商習慣の中で成り立っており、価格設定は店主の裁量に委ねられていた。値引きや掛売は常態化し、現金決済よりも信用取引が優先される場面も多かった。この構造は、消費者にとって利便性がある一方で、支払い総額や価格妥当性を判断しにくい側面を持っていた。

戦後復興が進み、生活必需品の供給が安定し始める中で、消費者の関心は「買えるか」から「いくらで買えるか」へと移行していた。しかし、小売現場の慣行は必ずしもその変化に対応しておらず、価格の透明性と信頼性をいかに確保するかが、次第に課題として意識されるようになっていた。

こうした環境の下、ヤオハンは1956年に現金正札廉価販売の導入を決断した。すべての商品に価格を明示し、値引き交渉を行わず、現金決済を原則とする販売方式への転換であった。この判断は、当時の小売業の慣行から見れば異例の取り組みであった。

現金正札廉価販売は、販売側にとっても大きな転換を伴っていた。掛売を廃し、現金回収を徹底することで、仕入資金の回転を早める必要があった。また、価格を下げるためには、仕入条件や在庫管理の見直しが不可欠であり、従来以上に効率的な運営が求められていた。

それでもこの方式が採用された背景には、価格の透明性を通じて消費者の信頼を獲得する狙いがあった。正札によって誰に対しても同じ価格を提示し、廉価を継続することで、日常的に利用できる店としての位置づけを明確にする意図があった。1956年の決断は、短期的な売上よりも、長期的な顧客との関係構築を重視した販売方式への転換であった。

当時社長であった和田一夫氏は、1960年代後半から1970年代初頭にかけて、日本の小売市場における競争環境が大きく変化していると捉えていた。スーパーマーケットの普及により、価格と品揃えを軸とした競争が各地で激化し、同一商圏内での競合は明らかに増えていた。店舗数を増やすだけで成長できた時代は終わりつつあり、国内市場は次第に消耗戦の様相を帯びていた。

一方で、当時の日本企業にとって海外進出は製造業が中心であり、小売業が国外に店舗を構える例はほとんど見られなかった。とりわけ地理的にも文化的にも距離のある南米市場は、日本企業にとって選択肢として認識されにくい地域であった。和田氏は、国内市場の競争が激しくなる中で、成長の場を国内に限定し続けること自体が、経営判断を狭める要因になり得ると考えていた。

こうした認識の下、和田一夫氏は1971年9月、ブラジルに店舗を開店する決断を下した。当時、日本の小売企業が南米に出店することは極めて異例であり、成功事例もほとんど存在していなかった。それでも和田氏は、国内競争の延長線上では得られない経験を積む必要があると判断していた。

進出先としてブラジルが選ばれたのは、日系人社会の存在に加え、人口規模と消費市場としての将来性が意識されたためであった。和田氏は、日本で確立していた現金正札廉価販売の方式をそのまま適用できるとは考えておらず、商慣習や価格感覚の違いを前提として、現地ニーズに即した経営を志向し、「流通のソニーになる」目標を掲げた。

1980年代後半から1990年代初頭にかけて、中国は改革開放政策の進展により経済構造を大きく変えつつあった。沿岸部を中心に外資の導入が進み、香港は中国と国際市場をつなぐ金融・物流の拠点として存在感を高めていた。一方で、小売・流通分野は未整備な部分が多く、近代的な流通システムは十分に浸透していなかった。

和田一夫氏は、日本が高度経済成長期に経験した「所得増加→消費拡大→流通革新」の流れが、時間差をもって中国でも起こると見ていた。製造業主導で発展してきた中国経済は、やがて内需と消費を軸とする段階に移行し、その際に流通業が果たす役割は大きくなると考えていた。

当時、日本企業の中国進出は製造業が中心であり、小売業が中国市場を本格的に視野に入れる例は限られていた。和田氏は、この空白こそが機会であると捉え、将来の消費市場を見据えた布石として、中国への拠点設置を検討していた。

こうした認識の下、和田一夫氏は1990年、ヤオハングループの拠点を香港に設置する決断を下した。香港を中国進出の前線基地と位置づけ、情報、人材、資金を集約することで、中国市場への本格展開を見据えた体制を整える狙いがあった。この判断は、日本の流通企業としては先行的なものであった。

和田氏は、中国進出を段階的に進めるためには、相応の資金力が不可欠であると認識していた。そのため1990年代前半にかけて、総額約600億円に及ぶ社債を発行し、成長投資に充てる構想を描いていた。この規模は当時の年間経常利益を大きく上回るものであり、将来成長を前提とした積極的な資金調達であった。

香港本社の設置と大規模な資金調達は、和田氏が「流通業のソニーになる」と掲げた構想の一環であった。製造業が技術で世界に打って出たように、流通業も仕組みと展開力で国境を越えられるという発想が、中国出店への意思決定を支えていた。