辻信太郎は山梨県庁の職員として外郭団体の業務に関わるなかで、県の特産品であった絹製品の販路拡大に着目した。1960年8月、外郭団体を株式会社化するかたちで山梨シルクセンターを資本金100万円で設立し、絹製品の販売業務を始めた。出資者には県知事や副知事が名を連ね、県職員時代の人脈がそのまま資本政策の基盤となった。社名に「山梨」を冠した点には、県の特産品振興という公的な色彩が初期から濃く出ている。地方の物産会社として滑り出した会社が首都圏でギフト雑貨の企業へ転身する起点である。設立まもなく、韓国向け絹製品の輸出取引で500万円の不渡手形を掴んだ。資本金の5倍にあたる債務を抱え、倒産寸前に追い込まれた。

辻は百貨店の入口付近で雑貨を売る路上物販に活路を求めた。問屋価格と小売価格に約3倍の差があるとみて中間流通を省き、消費者に直接売る形でわずか3カ月で債務を完済した。この経験は辻に2つの教訓を残した。ひとつは商品そのものよりも売り方と売り場が利益を生むという認識であり、もうひとつは贈り物として選ばれる商品には付加価値がつくという発見であった。祖業の絹製品輸出からギフト商品の企画販売へ、事業軸の入れ替えがここで起きた。1962年にギフト商品の企画を本格化し、1967年には贈り物用の小型絵本「ギフトブック」シリーズを発刊して出版事業にも進出した。

1971年に新宿に直営店「ギフトゲート」を出店した。資本金2000万円に対し手付金2億円という規模の投資で、オイルショック下でも年率350%の成長を記録し、業界では「サン・リオ旋風」と呼ばれた。1973年4月に社名を株式会社サンリオへ改称し、同年10月にはグリーティングカード事業統合のためサンリオグリーティング株式会社と合併した。米国のスヌーピーのライセンス取得を通じて、他社キャラクターの使用権に依存する限界を辻は認識した。自社IPの開発に舵を切り、1974年に制作室の20代女性社員がハローキティを生み出し、ソーシャル・コミュニケーション・ギフト商品として発売した。

辻信太郎自身はハローキティを当初愛嬌に乏しく動きの少ないキャラクターとみなしていたが、試験的に店頭へ並べた小物が予想外の売れ行きを示した。1976年4月から自社開発キャラクターを他社製品に使わせるライセンス供与を始め、同年5月には米国サンノゼに子会社を設けて海外販売にも乗り出した。商品種類数は3124種に達し、キャラクター商品の裾野は短期間で広がった。1982年4月の東証2部上場時点でロイヤリティ収入は売上高の2%にとどまったが、物販を超える成長余地を持つライセンス事業の種はすでに撒かれていた。テーマパークなど娯楽施設への投資が経営の主題に浮上するのは、上場の翌年からである。

1984年1月に東証1部への指定替えを果たし、資本市場での信用力を高めたサンリオは、キャラクターの体験拠点としてのテーマパーク構想に踏み込んだ。1987年に運営子会社を設け、1990年12月に東京都多摩市にサンリオピューロランドを開園した。翌1991年4月には大分県にハーモニーランドも開業し、屋内型と屋外型の2つを擁する体制となった。物販とライセンスの二本柱に、テーマパークという第三の柱を加える構想であった。だがピューロランドの開園はバブル崩壊の直後と重なった。ピューロランドの設備投資に加え、バブル期に膨らませた株式投資の損失が重くのしかかった。サンリオは崩壊後も株価の回復を見込んで財テクを続け、売却の機を逸した。

1991年3月期から1998年3月期まで8期にわたり最終赤字が続き、累計赤字は1010億円に達した。キャラクタービジネスの営業利益では財テクによる損失を吸収しきれず、1998年3月期の自己資本比率はわずか3%まで低下した。債務超過寸前という財務状況のなかで、メインバンクとの関係維持と保有資産の売却による資金繰り確保が経営の最優先課題となった。バブル期の過大な投資判断による代償は、本業のキャラクター事業の収益力では到底補えない規模に膨らんでいた。テーマパーク開園の翌年から財テク損失処理の十年が始まる構図であり、本業の手綱を握り直す前に金融損失の後始末に追われた。本業の収益でこの穴を埋めきるまで、財務の再建には長い時間を要した。

1998年から2000年にかけてデザインを刷新したハローキティが、高校生を中心とする若年女性のブームとなった。キティグッズの売れ行きでサンリオの売上高は短期間で拡大し、財テクで毀損した自己資本比率も改善に転じた。ぎりぎりの3%からの回復は、単一キャラクターの市場牽引力の大きさをあらためて示した一方、収益の柱がこの一頭立ての構造に偏った危うさも併せて浮かび上がらせた。1992年には台湾、1998年には韓国にそれぞれ子会社を設けてアジアでの事業基盤を整え、キャラクター人気の地理的な広がりを収益に結ぶ体制づくりに乗り出した。アジア各地での販売網は、後に海外ライセンス事業を支える土台となった。

ただしブームの熱は長く続かなかった。2000年をピークにサンリオの売上は再び下降に転じ、2000年代を通じて業績は不安定であった。ハローキティのブーム時に積み上がった在庫過多や値崩れの問題が物販チャネルで顕在化した。2009年からは海外でのライセンス事業の強化に活路を求め、同年1月にドイツでライセンス子会社を設立した。同年7月にはテーマパーク事業を会社分割して株式会社サンリオエンターテイメントを設立し、運営体制も再編した。物販中心の収益構造からロイヤリティ収入を軸とするライセンスモデルへの転換が、中長期の経営課題となった。

2000年代後半から2010年代にかけて、サンリオはハローキティを軸とする海外ライセンス事業の拡大に注力した。2003年に上海に子会社を設けて中国市場へ参入し、2005年には香港にアジア地域の商品供給拠点を集約した。2011年12月には英国のキャラクター事業会社ミスターメンの全株式を取得し、欧州でのキャラクターポートフォリオを補強した。北米ではSanrio, Inc.を通じたライセンス供与が伸び、物販に依存しないロイヤリティ収入の比率が上昇した。在庫リスクを負わないライセンスモデルへの移行は、財テク時代の教訓を踏まえた財務体質の改善と表裏一体の戦略であった。物販の在庫負担を切り離してロイヤリティ収益を中心に据える方向へ、収益構造の重心が移った。

2010年代半ばには米国と欧州でのライセンス収入が伸び悩み、海外での成長戦略は踊り場に入った。海外事業を牽引していた鳩山玲人が退社し、辻家による経営へ回帰するなかでグローバル展開の推進力は一時低下した。一方でサンリオピューロランドは2010年代後半からSNSを通じたキャラクター認知の拡大や訪日観光客の増加に支えられて入場者数が回復し、テーマパークの存在感を取り戻した。テーマパークはキャラクターの世界観を体験できる拠点としてブランド価値の維持に寄与した。集客が景気や季節の波に左右される事業特性は依然として変わらなかった。

創業者の辻信太郎は1960年の設立以来60年にわたり経営の最前線に立ってきたが、2010年代後半から後継体制の構築が経営上の重要課題に浮上した。2020年6月、孫の辻朋邦が35歳で代表取締役社長に就任し、辻信太郎は代表取締役会長に退いた。当時の上場企業の社長としては最も若い部類で、創業家3代目への承継を内外へ印象づける人事となった。創業以来初の社長交代は、同族経営を維持しつつも本格的な世代交代へ踏み込む選択であった。辻朋邦は就任当初から「第二の創業」を掲げ、キャラクタービジネスの構造改革に着手する方針を発表した。2022年には辻信太郎が94歳で役職を退き、名誉会長として経営の第一線から離れた。

辻朋邦が行った改革の柱は、ハローキティへの一極集中からの脱却とキャラクターポートフォリオの分散である。シナモロールやポムポムプリンなど既存キャラクターの再活性化に加え、毎年のキャラクター大賞投票を通じてファンとの双方向の関係づくりを行った。デジタルコンテンツやコラボレーション企画による認知拡大にも注力し、従来の物販チャネルに頼らない接点を増やした。これらは新たな経営体制のもとで、従来の延長線上にはない戦略を志向するものとなった。ライセンス収入比率の上昇に伴う在庫リスクの低減も、財テク後の財務改善路線と同じ方向で進んだ。