辻信太郎は山梨県庁の職員として外郭団体の業務に携わる中で、山梨県の特産品の販売に着目した。1960年8月に外郭団体を株式会社化する形で山梨シルクセンターを資本金100万円で設立した。出資者には県知事や副知事が名を連ね、県職員時代の人脈が資本政策に反映された。

しかし創業直後に韓国向け絹製品の輸出で500万円の不渡手形を掴み、倒産の危機に直面した。辻は百貨店の入口付近で雑貨を販売する路上物販に活路を見出し、問屋価格と小売価格の約3倍のギャップに着目して3ヶ月で債務を完済した。祖業の絹製品輸出からギフト商品の企画販売へと事業軸が転換する転機であった。

1962年にギフト商品の企画を開始し、1971年に新宿に直営店「ギフトゲート」を出店した。資本金2000万円に対して手付金2億円という規模の投資であったが、オイルショック下でも年率350%の成長を記録し、「サン・リオ旋風」と呼ばれた。スヌーピーのライセンス取得を経て独自キャラクターの必要性を認識し、1974年に制作室の20代女性社員がハローキティを考案した。

辻信太郎自身はハローキティを「愛嬌もない」「動きに乏しい」と評したが、実験的に店頭に置いた小物が予想外に売れた。1976年から自社キャラクターのライセンス供与を開始し、商品種類数は3124種に達した。1982年に東証2部に上場した時点でロイヤリティ収入は売上高の2%にとどまっていたが、この事業が後年の収益構造の中核を担うことになる。

1990年12月に東京多摩地区にサンリオピューロランドを開園した。キャラクターの体験拠点としてブランド価値の向上を企図した投資であったが、バブル崩壊直後という時期と重なった。サンリオはバブル崩壊後も株価が持ち直すと見て財テクを継続したが、売りのタイミングを逃して巨額の負債を抱えた。

1991年3月期から1998年3月期まで8期連続で最終赤字に転落し、累計赤字額は1010億円に及んだ。キャラクタービジネスの収益力だけでは財テクの損失を吸収できず、1998年3月期には自己資本比率が3%にまで低下して債務超過寸前の危機に陥った。

1998年から2000年にかけて、デザインを刷新したハローキティが高校生女性の間でブームとなった。サンリオの売上高は急拡大し、自己資本比率の改善に成功した。自己資本比率3%からの起死回生は、ハローキティという単一のIPが持つ集客力の大きさを示すものであった。

ただしブームは一時的であり、2000年をピークに売上は再び低迷した。2000年代を通じてサンリオの業績は安定せず、ブーム依存の構造的弱点が顕在化した。物販中心の収益構造からライセンスモデルへの転換が中長期的な課題として浮上した。

2009年以降、サンリオは海外でのライセンス事業を加速させた。ハローキティを中心とするキャラクターIPのグローバル展開により、北米・欧州・アジアでのロイヤリティ収入が拡大した。物販依存からライセンス収益への移行が進み、在庫リスクを負わない収益構造への転換が本格化した。

サンリオピューロランドも2010年代後半から入場者数が回復し、テーマパークとしての存在感を取り戻した。SNSを通じたキャラクターの認知拡大や訪日観光客の増加が集客に寄与した。テーマパークはキャラクターの体験拠点としてブランド価値の維持に貢献する構造が形成された。

創業者の辻信太郎は2020年に代表取締役会長に退き、2022年に94歳で役職を退任した。60年以上にわたり経営を主導した創業者の退場後、サンリオは新たな経営体制のもとでキャラクター戦略の強化を推進した。ちいかわやシナモロールなど既存IPの再活性化に加え、新規キャラクターの開発も進めている。

FY2023/3期には売上高726億円、経常利益81.5億円を計上し、業績は回復基調にある。1960年に県庁職員が100万円で設立した会社は、路上販売からギフト商品、キャラクター企画、ライセンスビジネスへと事業モデルを変遷させながら、ハローキティを中心とするIPポートフォリオを核とする企業に成長した。