住友財閥は1920年に総理事であった鈴木馬左也が「商社設立禁止宣言」を正式に発令し、以後25年という長い期間にわたり商社事業への参入を自ら封じ続けていた。三井が三井物産を、三菱が三菱商事をそれぞれ擁して総合的な商社機能を確立していた中で、住友は「浮利を追わず」という祖業以来の伝統的な経営理念に忠実に、商社を持たない財閥として多様な事業を遂行してきた経緯がある。1945年8月の終戦によって軍需が完全に消滅し、復員してきた社員たちの生活基盤の確保が急務となったことで、古田俊之助総理事が長年の禁令撤回を苦渋の末に決断した。同年11月に日本建設産業を発足させ、初代社長には住友金属工業の元部長であった田路舜哉が就任し、後発ながらも事業を立ち上げていった。

1952年には商号を住友商事へと正式に改称する決断を下した。住友金属工業や住友金属鉱山などグループ各社の販売機能を担うという後発商社としての独自の役割を引き受けたことから、取扱品目は必然的に鉄鋼と非鉄金属に大きく傾斜することとなり、業界内では「金ヘン商社」という独特の異名をとるまでに至った。1962年12月には商品本部制を新たに導入して9本部体制（鉄鋼・非鉄金属・電機・機械・農水産・化成品・繊維・物資燃料・不動産）を整備し、鉄鋼偏重からの脱却と本格的な総合商社への構造転換を志向した。1949年8月には東京証券取引所への株式上場を既に果たしており、戦後復興期の重要な資金調達基盤を早期に確立することに成功していた。

1981年の社長就任にあたり植村光雄は「派手な大プロジェクトをねらう必要は全くないし、そうすべきではない。10年以上の長期プロジェクトには手を出さないことを原則にしている」と公式の場で率直に明言した。同時期に三菱商事がブルネイLNGに、三井物産が後に巨額損失を計上することとなるイランIJPCにそれぞれ果敢に踏み出していく中にあって、住友商事だけは海外の大型プロジェクトへの参画を一貫して見送り続ける独自の姿勢を貫いた。競合各社がリスクの顕在化によって翻弄される間に堅実な業績を着実に維持するという極めて独特な成長構造が、1970年代から1990年代初頭までの実に約20年もの長期にわたって商社業界の中で結果的に成立することとなった。

並行して1963年にはリース事業に参入し、1969年には情報サービス事業に進出、1975年にはマツダ向け北米自動車販売を新たに開始し、1976年には住友金属工業と共同でサウジ向けシームレスパイプに投資するなど、金属以外の幅広い事業領域を段階的かつ着実に拡充していった。1995年にはケーブルテレビ事業にも新たに参入している。「何もしないことが結果的に競争優位になる」という商社業界に固有の極めて独特な生存戦略を全面的に体現した時代であり、リスクを取らないという選択そのものが競合各社との明確な差別化を生み出す構造的な条件が偶然的に形成されていた歴史的な局面であった。競合他社が長期プロジェクトの不透明性に翻弄される間、住友商事は慎重な姿勢を徹底することで相対的な優位を確保し続けることとなったのである。

1996年6月、住友商事の非鉄金属部長であった浜中泰男が1987年から実に約10年もの長きにわたってLME（ロンドン金属取引所）において簿外取引を行い、その結果として約2,800億円規模の巨額損失を発生させていたことが初めて正式に公表された。浜中は国際的な銅市場で世界の取引量の「5%」を動かすとまで言われた人物で、業界関係者からは「ミスター・カッパー」と呼ばれる著名なトレーダーであり、その属人的な収益貢献のインパクトが社内における内部統制上の監視を実質的に形骸化させる深刻な要因となっていた。「浮利を追わず」という企業理念を歴代標榜してきた住友商事という組織の中にあって、たった一人のトレーダーが10年にもわたって簿外取引を継続できてしまった事実は、リスク管理体制の根本的な盲点を白日のもとに晒すこととなった。

1997年3月期には特別損失として「銅地金取引関連損」2,852億円を一括計上し、当期純損失は実に1,456億円という巨額に達することとなった。宮原賢次社長は英米両当局（米CFTC・英証券投資委員会）に対する全面的な協力を何よりも最優先の経営課題として掲げ、同じ時期に大和銀行の海外不祥事が米国当局との深刻な関係悪化を招いた苦い前例を踏まえて、国際的な信用の維持を事件対応における最重要目標として据えて対応した。自己資本比率は事件を経て13.2%から10.3%へと大きく低下したが、最も深刻な債務超過という事態には至らず、長年にわたる堅実経営によって積み上げられてきた豊富な資本が結果的に不可欠なバッファーとして機能を発揮する形となった。植村時代の路線が蓄積した余剰が、銅事件を乗り切る最後の砦となったのである。

1988年、住友商事は「総合事業会社構想」を正式に発表し、従来の伝統的なトレーディング業務に加えて事業投資を本格的に推進していくという抜本的な方針を新たに打ち出した。トレーディング中心の商社業の従来モデルから、事業会社への資本参加とハンズオン経営を通じて企業価値向上を図る新しいビジネスモデルへの転換を宣言する方針であった。1991年には中期事業計画「戦略95」を策定して事業投資の具体的な具現化に着手し、1995年にはケーブルテレビ事業に参入するなど、新しい収益軸の開拓に向けた取り組みを段階的に進めていった。2001年には「9事業部門・28本部」という新しい組織体制への大規模な再編を実施し、事業投資を主軸とする総合商社への構造転換が具体的な形を伴って進められていくこととなった。

2011年には住商情報システムと経営難に陥っていたCSKを統合して新会社SCSKを発足させ、情報サービス分野における事業基盤を大きく拡充した。住友商事はSCSKの株式48%を保有する筆頭株主となり、情報系の重要な事業資産として位置づけを明確化した。伝統的なトレーディング商社から事業投資を中心軸とする「総合事業会社」への歴史的な転換は、銅地金事件後の経営再建の過程とも密接に並行する形で進められていったのであり、その延長線上で2000年代後半における一連の大型資源投資の決断が下されていくことになる。経営の重心を投資先の企業価値向上へと置く姿勢が、この時期を通じて段階的に全社に広く浸透していき、後の第二の路線転換の土台にもなっていった。SCSKの資産価値は後年2020年代に再評価される伏線にもなっている。

2005年、住友商事はマダガスカル共和国におけるニッケル採掘プロジェクト「アンバトビー」に対して出資比率47.7%で正式に参画することを決定した。シェリット・インターナショナル（カナダ）および韓国鉱物資源公社との3社共同事業として組成されたこのプロジェクトにおける住友商事の推定投資額は2,600億円超という巨額にのぼるものであり、プロジェクト全体の投資規模は当初37億ドルを見込んでいたものが建設段階で想定を大きく超えるコストの膨張に相次いで見舞われ、最終的には72億ドルと当初計画の実に約2倍もの規模にまで膨らむこととなった。植村時代の路線からの大きな転換を端的に象徴する案件であり、後発商社としての劣位を資源への大胆な踏み込みで逆転しようとする経営判断が、社内で正当化された格好となった。

2010年にはブラジル・ウジミナス鉱山の権益30%を約1,700億円で新たに取得し、2012年にはさらに米テキサス州のタイトオイルプロジェクトに約1,100億円（13.65億ドル）を投じてDevon Energyから既存の権益30%を取得した。これらはいずれも植村光雄がかつて「10年以上の長期プロジェクトには手を出さない」と公式の場で明言していた基準に完全に該当する性質の大型投資であり、植村時代に引かれた組織的な境界線を経営陣が次々と踏み越えていく象徴的な局面となった。リスク回避路線からの全面的な転換の背景には、2000年代を通じての資源価格の持続的な上昇基調と、競合商社各社が資源投資で過去最高水準の高収益を次々と上げていた当時の市場環境があったことは明らかであり、住友商事だけが蚊帳の外という状況を経営陣が強く嫌った事情が指摘されている。

2014年後半から本格化した資源価格の全般的な下落局面が住友商事の資源関連ポートフォリオを真正面から直撃することとなった。2015年3月期には米国タイトオイル事業で1,992億円、ブラジル鉄鉱石事業で623億円、米国シェールガス事業で311億円という合計3,103億円の巨額減損を一括計上し、最終赤字731億円への転落という衝撃的な決算結果となった。この減損額は実に1996年の銅地金事件で計上した2,852億円を上回る規模となり、同社の歴史においても最大級の財務ショックを記録することとなったのである。リスク回避路線を自ら破棄してから10年足らずで突きつけられた極めて痛烈な帰結であり、植村時代の禁欲的な原則が持っていた戦略的合理性を皮肉な形で改めて裏付けることになった。

アンバトビー事業については2012年の操業開始後も設備不具合とニッケル市況の長期低迷とが重なり続け、FY2015からFY2023にかけて累計で約2,660億円もの減損を計上するに至った。2020年にはコロナ禍の深刻な影響で操業が一時全面停止する事態に陥り、パートナー企業のシェリットが経営不振に陥ったことで住友商事がプロジェクト会社の株式を追加取得せざるを得ない事態へと発展した。投資額とほぼ同等の規模の累計減損に達したこの事業は、リスク回避路線の全面的な転換以降の最大の損失案件となり、「浮利を追わず」という住友の伝統的な経営原則が長年にわたって蓄積してきた財務的バッファーが、路線転換後のわずか10年ほどで食い尽くされるという苦い結果をもたらしたのである。路線の大転換は代償を伴うという歴史的教訓が再び示された。

2025年10月29日、住友商事は情報サービス子会社であるSCSKの完全子会社化を正式に公表した。当時48%の株式を既に保有する筆頭株主であった同社を約8,800億円もの巨額投資で完全に取り込むという戦略的な決定であり、住友商事が2000年代の資源路線転換に続く第二の大型路線転換へと本格的に踏み出した歴史的な局面を明確に象徴する案件となった。上野真吾社長はこの判断について「AI革命・デジタル革命の勢いはすさまじく、これに対応するためSCSKを完全子会社化することとした」と公式の場で率直に明言し、2018年に設立したDXセンターやAI特化型会社のInsight Edge、コンサル会社のSCデジタルといった既存のグループ会社群との連携を一段と加速させる戦略的な布石として位置づけ、デジタル分野の中核拠点としての意義を強調した。

同時に米国の航空機リース会社の買収にも約3,000億円の巨額投資を発表した。航空機メーカーの生産枠が現在逼迫しており、今後4年間は新規発注が極めて困難という市場構造のもとで、発注残を豊富に抱える同社のリース事業上の既存ポジションそのものに大きな戦略的価値を見出した経営判断である。しかしいずれの案件も現時点の利益水準から算出されるROIは約4%程度にとどまり、住友商事の全社レベルのWACC（5%以上）を明確に下回っている状況であったことから、株式市場関係者からはリターンの妥当性について一部で厳しい疑問の声も公然と上がる結果となった。上野は将来のシナジー効果と中長期的な企業価値向上の双方を総合的に評価した結果として投資判断に踏み切ったことを記者会見の場で説明している。

この2つの大型投資によって中計「SHIFT 2026」のもとで設定されていたキャッシュアロケーションの投資枠1.8兆円は大きく超過することとなり、借入金の増加によるNet DERの悪化が新たに想定される事態となった。住友商事はこれを受けて当初目標としていた「株主還元後フリーキャッシュ・フロー黒字」の達成時期を2026年度末から遅くとも2028年度末へと後ろ倒しに変更した上で、投資のさらなる厳選と資産入替の大幅な加速によって財務健全性の早期回復を目指す方針を打ち出した。総還元性向40%以上および累進配当という長年の株主還元コミットメントは引き続き堅持する姿勢を経営陣が市場に対して繰り返し強調しており、大型投資と財務規律の両立という難題に対する経営陣の覚悟が試される局面を迎えている。

2026年2月4日に公表された2025年度第3四半期決算説明会において諸岡礼二CFOは、住友商事が今後の収益成長を牽引する事業として明確に期待するのは(1)航空機を中心としたリース事業、(2)SCSKを中心とするデジタル事業、(3)不動産を中心とした都市総合開発事業という3つの主力領域であることを改めて明示的に示した。さらに船舶を始めとする輸送機ビジネス、リテール事業、ヘルスケア事業、エレクトロニクス事業、ライフサイエンス事業などの幅広い事業分野も成長トレンドに乗った領域として明確に位置づけ、資源依存からの本格的な脱却と非資源事業による利益の持続的な積み上げという経営姿勢を一層鮮明に打ち出す結果となった。2026年度からは新設のデジタル・AIグループがSCSKを核に全社のカスタマーゼロ役を担うとの方針も併せて示された。

一方で鉄鋼、建設機械、アグリといった事業分野では外部環境の構造的な悪化が今後も引き続き続く前提のもとで、徹底したコスト削減やオペレーション効率化、サービス・商材の抜本的な見直しに同時並行で取り組む方針が正式に示された。青果事業を手がけるFyffesについては長年の赤字要因となっていたメロン事業を2025年度第3四半期で売却完了し、52億円の売却損は計上したものの2026年度以降は損失構造そのものが根本から消える形となり、収益性と資産効率の大幅な改善が見込まれることとなった。北米油井管ビジネスや自動車流通販売など足元で低調な個別事業についても、外部とのアライアンスを含む柔軟な選択肢で抜本的なテコ入れを進めていく方針である。

株主還元については諸岡CFOが「総還元性向40％以上の方針のもとで、事業環境やキャッシュ・フローの状況を踏まえながら、追加還元も継続的に検討する」と3Q決算説明会の場で明言しており、SCSK子会社化を機に株主還元姿勢が後退するという一部の市場懸念に対して経営陣は明確に否定的な見解を示している。アンバトビー事業については2025年度の追加資金拠出は発生せず、FY26には年間3万トン半ばという安定的な生産水準を目指す方針が正式に示されており、かつての巨額減損プロジェクトが経営上の懸念案件から安定稼働案件へと段階的に移行しつつある兆しが決算説明会の場で示された。リスク回避から資源拡大、そして現在のデジタル主導への二度の路線転換という住友商事の軌跡が、次の局面を迎えようとしている。