住友商事の歴史

住友財閥は戦前を通じて商社部門を持たない財閥であった。第一次世界大戦（1914〜1918年）の好景気で日本国内の商社は急拡大したが、戦後の反動不況で多くが経営不振に陥り、投機的な商売のリスクが顕在化した。1920年、住友財閥の総理事であった鈴木馬左也は「商社設立禁止宣言」を発令し、商社への参入を明確に禁じた。住友財閥は別子銅山に端を発する鉱工業を主軸としており、商業分野の人材が不足していたことも禁止の根拠であった。

三井財閥が三井物産、三菱財閥が三菱商事をそれぞれ擁する中で、住友財閥は「浮利を追わず」の経営理念に忠実に、商社なき財閥として事業を遂行した。鈴木の宣言は単なる方針表明にとどまらず、以後25年にわたって住友内部で商社設立を口にする者がいなくなるほどの拘束力を持った。この禁止宣言の存在が、戦後に住友商事が発足する際の組織的な緊張の源泉となる。

1945年8月の終戦により、住友財閥は存亡の危機に直面した。軍需が消滅し、外地での商売が困難になったことで、復員した社員の生活基盤を確保することが緊急の課題となった。鉱工業だけでは雇用を吸収しきれず、新たな事業領域の開拓が不可避であった。

古田俊之助総理事はこの局面で、25年間の禁令であった「商社設立禁止宣言」の撤回を決断した。1945年11月、住友財閥のグループ会社「日本建設産業」を母体として商事部門を発足させた。初代社長には住友金属工業の元部長である田路舜哉が就任し、1952年には商号を「住友商事」に変更した。

古田は後年「商事はおれが作ったのだ。しっかり頼むぞ」と語ったとされる。25年の禁令を破るという判断は、社員の生活を守るためとはいえ、住友の経営原則に対する重大な例外であり、古田個人の決断に帰するところが大きかった。

住友商事の発足は、財閥が明示的に禁じていた領域への参入であった。それゆえ、住友商事が業績悪化に陥ることは住友グループ全体にとって許容しがたい事態であり、「商社設立禁止」を撤回した判断そのものの正当性が問われることを意味した。

結果として、住友商事の基本的な経営指針はリスク回避に傾斜した。巨額の事業投資や投機的な取引を避け、住友グループ各社の販売機能を担う堅実な商社としての位置づけを志向した。1970年代から1980年代にかけて、三菱商事がブルネイLNG、三井物産がイランIJPCといった大型プロジェクトに乗り出す中、住友商事は大型案件への参画を見送っている。

住友商事のリスク回避姿勢は、経営理念としての選択というよりも、「禁じ手を破って生まれた会社」という出自が構造的に規定したものといえる。競合商社がロッキード事件やIJPCの巨額損失に見舞われる中で、住友商事は相対的に安定した業績を維持し、業界内での地位を高めた。

1996年6月14日、住友商事は社内における銅地金取引の不祥事を公表した。非鉄金属部長であった浜中泰男が、1987年から1996年までの約10年間にわたり、LME（ロンドン金属取引所）において住友商事を介さない簿外取引を実施し、約2,800億円の損失を発生させていた。

浜中はグローバルな銅取引市場において世界の銅取引量の「5%」を動かす人物として知られ、業界内では「5%の男」「ミスター・カッパー」と呼ばれる著名トレーダーであった。「銅取引に生涯を捧げる」と公言していた浜中は、銅市況の上昇を見込んだロングポジションを簿外で構築したが、期待通りに相場は動かず損失が拡大した。

住友商事は「浮利を追わず」を経営の基本理念として掲げ、リスク回避的な経営を志向してきた商社である。その組織の中で、一人のトレーダーが10年にわたって簿外取引を継続できたことは、管理体制の盲点を露呈するものであった。

住友商事は浜中に対して背任による刑事告発を実施し、浜中は有印私文書偽造・詐欺罪で逮捕・起訴された。事件処理にあたって住友商事が最も重視したのは、国際的な信用の維持であった。銅はLMEを中心としたグローバル市場で取引される商品であり、住友商事の対応次第では市場秩序そのものに影響を及ぼしかねなかった。

宮原賢次社長（当時）は「一番注意しなければならないのは、国際的な信用を失うことがあっちゃいかん」と判断し、米商品先物取引委員会（CFTC）および英証券投資委員会への全面的な協力を最優先とした。公表のタイミングについても「もうちょっと詳細がわかってから発表したかった」としながらも、英米当局への配慮から6月14日の発表に踏み切った。

事件処理は住友商事の社内約100名の体制で遂行され、銅相場への影響を最小限に抑えることが意識された。大和銀行の海外不祥事が米国当局との関係悪化を招いた前例を踏まえ、住友商事は海外当局との協調を事件処理の最優先事項に据えた。

1997年3月期に住友商事は特別損失として「銅地金取引関連損」2,852億円を計上し、当期純損失は1,456億円に達した。住友商事としては1996年の銅事件に続く、創業以来の最大規模の損失計上であった。

財務への影響は甚大であったが、住友商事は自己資本で損失を吸収できる範囲にあった。資本の部合計額はFY1995期末の約7,148億円からFY1996期末には5,582億円へ減少し、自己資本比率は13.2%から10.3%に低下した。債務超過には至らず、事業継続に支障をきたす水準ではなかった。

リスク回避を標榜してきた住友商事において、一個人の投機行為が約2,800億円の損失をもたらしたことは、組織としての管理体制の限界を示した。同時に、長年の堅実経営によって蓄積された自己資本が、この規模の損失を吸収するバッファーとして機能した側面もある。

住友商事は2005年、マダガスカルにおける世界最大規模のニッケル採掘・精錬一貫プロジェクト「アンバトビー・ニッケルプロジェクト（Ambatovy）」への参画を決定した。シェリット・インターナショナル（カナダ）、韓国鉱物資源公社との3社共同事業であり、住友商事が47.7%を出資してプロジェクトをリードする形をとった。住友商事による投資額は非開示だが、推定2,600億円以上とみられる。

プロジェクト全体の投資額は当初37億ドル（借入金含む）を見込んでいたが、建設段階でコストが膨張し、最終的には72億ドルと当初見積もりの約2倍に達した。住友商事は創業以来、大型プロジェクトへの参画を見送るリスク回避路線を基本方針としてきた。アンバトビーへの参画は、その路線からの明確な転換を意味する投資判断であった。

2012年にアンバトビーは操業を開始し、ニッケルの採掘と精錬が始まった。しかし、プラント設備の不具合が生じたことに加え、ニッケル市況が下落局面に入ったことで、プロジェクトの収益性は当初計画を大きく下回った。

2016年3月期に住友商事はアンバトビー関連で770億円の減損損失を計上した。投資額の大きさに対して収益が追いつかない構造が顕在化し、以後も住友商事はこのプロジェクトにおいて継続的に減損を計上することになる。

アンバトビーは、住友商事が「堅実経営」の路線を転換して踏み切った大型資源投資の象徴的案件であった。しかし、建設コストの倍増、操業開始後の設備不具合、そしてニッケル市況の長期低迷が重なり、投資額に見合うリターンを生み出せない構造に陥った。

リスク回避を組織原理としてきた住友商事にとって、アンバトビーの帰結は皮肉なものであった。リスクを取らない経営で相対的な優位性を築いてきた商社が、路線転換によって最大規模の損失案件を抱えることになった。この構造は、2015年3月期の資源投資全般での巨額減損、さらにはアンバトビー単体での累計減損へと連鎖していく。