住友財閥は1920年、総理事の鈴木馬左也が「商社設立禁止宣言」を発令し、以後25年にわたり商社事業への参入を自ら封じた。三井が三井物産を、三菱が三菱商事を擁して総合商社機能を確立するなか、住友は「浮利を追わず」という祖業以来の経営理念に忠実に、商社を持たない財閥として事業を営んだ。1945年8月の終戦で軍需が消滅し、復員した社員の生活基盤確保が急務となったため、古田俊之助総理事が長年の禁令撤回を苦渋の末に決断する。同年11月に日本建設産業を発足させ、初代社長には住友金属工業の元部長・田路舜哉が就任し、後発ながらも独自の商社づくりに乗り出した。

1952年に商号を住友商事へ改称する。住友金属工業や住友金属鉱山などグループ各社の販売機能を担う後発商社の役割上、取扱品目は鉄鋼と非鉄金属に大きく傾斜し、業界では「金ヘン商社」の異名をとった。1962年12月に商品本部制を導入し、9本部体制（鉄鋼・非鉄金属・電機・機械・農水産・化成品・繊維・物資燃料・不動産）を整備して鉄鋼偏重からの脱却と総合商社化を図る。1949年8月には東京証券取引所への上場を果たし、戦後復興期の資金調達基盤を早い段階で確立した。1967年時点では得意の鉄鋼・非鉄部門の好調が業績を押し上げ、東京神田の自社ビルが3年で手狭になるほど取扱規模が拡大した（読売新聞 1967/02/08）が、鉄鋼・非鉄金属が収益の柱である構造は長く続く。

1981年の社長就任にあたり植村光雄は「派手な大プロジェクトをねらう必要は全くないし、そうすべきではない。10年以上の長期プロジェクトには手を出さないことを原則にしている」（住友商事社史）と明言した。同時期に三菱商事がブルネイLNGへ、三井物産が後に巨額損失を招くイランIJPCへそれぞれ踏み出すなか、住友商事だけは海外大型プロジェクトへの参画を一貫して見送り続ける。当時の社内では、三菱のブルネイ成功を見て「もっと積極的にやっていればよかった」と反省するグループと、三井のIJPC失敗を見て「慎重な方針は正しかった」と現状を肯定するグループに役員が二分される状況もあった（日経ビジネス 1981/11/16）。競合各社がリスク顕在化に翻弄される間に堅実な業績を維持する独特の成長構造が、1970年代から1990年代初頭まで約20年にわたり成立した。

並行して1963年にリース事業、1969年に情報サービス事業へ参入し、1975年にはマツダ向け北米自動車販売を開始、1976年には住友金属工業と共同でサウジ向けシームレスパイプに投資するなど、金属以外の事業領域も拡充する。1995年にはケーブルテレビ事業にも参入した。リスクを取らない選択が競合との差別化を生む構造が成立した時代で、競合他社が長期プロジェクトの不透明性に翻弄される間、住友商事は慎重な方針を貫くことで相対的な優位を確保する。堅実路線によって蓄積された資本の厚みは、のちに訪れる銅地金事件での衝撃吸収に不可欠な役割を果たすことになる。

1996年6月、住友商事の非鉄金属部長だった浜中泰男が1987年から約10年にわたりLME（ロンドン金属取引所）で簿外取引を続け、約2,800億円規模の損失を発生させていた事実が公表された。浜中は世界の銅取引量の5%を動かすと言われ、業界では「ミスター・カッパー」と呼ばれた著名トレーダーだった。その属人的な収益貢献が社内の内部統制を形骸化させ、「浮利を追わず」を標榜してきた組織でたった一人のトレーダーが10年間も簿外取引を続けられた事実は、リスク管理体制の盲点を露呈する。銅取引で突出した収益を上げていた部門だからこそ、社内の監視の目が届きにくくなるという構造的な問題が浮き彫りになった。

1997年3月期には特別損失「銅地金取引関連損」2,852億円を一括計上し、当期純損失は1,456億円に達した。宮原賢次社長は英米両当局（米CFTC・英証券投資委員会）への全面協力を最優先課題に掲げる。同時期に大和銀行の海外不祥事が米国当局との関係悪化を招いた前例を踏まえ、国際的な信用維持を事件対応の最重要目標に据えた判断だった。自己資本比率は13.2%から10.3%へ低下したが、債務超過という最悪の事態には至らない。長年の堅実経営で積み上げた自己資本がバッファーとして働き、植村時代のリスク回避路線で蓄えた余剰が銅事件を乗り切る最後の砦となった。皮肉にも、慎重経営の遺産が暴走した属人的トレーダーの損失を吸収した格好である。

1988年、住友商事は「総合事業会社構想」を発表し、従来のトレーディング業務に加えて事業投資を本格推進する方針を打ち出した。事業会社への資本参加とハンズオン経営で企業価値向上を図る新たなモデルへの転換宣言で、トレーディングの手数料収入に依存する従来型の商社経営からの脱却を志向する。1991年には中期事業計画「戦略95」を策定して事業投資の具体化に着手し、1995年にはケーブルテレビ事業に参入するなど新たな収益軸の開拓を進めた。2001年には「9事業部門・28本部」への組織再編を実施し、事業投資を主軸とする総合商社への構造転換が本格的に動き出す。事件後の再建過程と事業投資軸への転換が同時並行で進んだ結果、商社機能そのものの定義が組織内部で更新されていった。

2011年には住商情報システムと経営難に陥っていたCSKを統合し、新会社SCSKを発足させた。住友商事はSCSK株式の48%を保有する筆頭株主となり、情報サービス分野の事業基盤を大幅に拡充する。トレーディング商社から事業投資中心の「総合事業会社」への転換は、銅地金事件後の経営再建と並行して進み、その先にある2000年代後半の大型資源投資の決断へつながる。投資先の企業価値向上に経営の重心を置く姿勢がこの時期を通じて全社に浸透し、のちに訪れる第二の路線転換の土台となった。SCSK自体の資産価値も2020年代に入って大きく再評価される伏線となり、2025年の完全子会社化決定にも結びつく。

2005年、住友商事はマダガスカルのニッケル採掘プロジェクト「アンバトビー」に出資比率47.7%で参画を決めた。シェリット・インターナショナル（カナダ）および韓国鉱物資源公社との3社共同事業で、住友商事の推定投資額は2,600億円超にのぼる。プロジェクト全体の投資規模は当初37億ドルを見込んだが、建設段階でコストが膨張し、最終的に72億ドルと当初計画の約2倍に達した。植村時代のリスク回避路線からの転換を示す案件で、後発商社としての劣位を資源分野への踏み込みで逆転しようとする経営判断が社内で通った格好だった。1976年にサウジ向けシームレスパイプに着手した延長線上で資源開発案件への踏み込みを強めた動きでもあった。

2010年にはブラジル・ウジミナス鉱山の権益30%を約1,700億円で取得し、2012年には米テキサス州のタイトオイルプロジェクトに約1,100億円（13.65億ドル）を投じてDevon Energyから権益30%を取得する。いずれも植村光雄がかつて明言した「10年以上の長期プロジェクトには手を出さない」（住友商事社史）という基準に該当する大型投資で、植村時代に引かれた境界線を経営陣が次々と踏み越えた時期だった。転換の背景には2000年代を通じた資源価格の上昇と、競合商社が資源投資で過去最高益を上げていた市場環境がある。住友商事だけが蚊帳の外に置かれた状況を経営陣が強く嫌った事情も指摘される。慎重の代名詞だった会社が資源大型投資の上位プレーヤーへと立ち位置を変えた時期である。

2014年後半から本格化した資源価格の下落が住友商事の資源ポートフォリオを直撃した。2015年3月期には米国タイトオイル事業で1,992億円、ブラジル鉄鉱石事業で623億円、米国シェールガス事業で311億円、合計3,103億円の減損を一括計上し、最終赤字731億円に転落する。この減損額は1996年の銅地金事件で計上した2,852億円を上回り、同社史上最大の財務的打撃となった。リスク回避路線を自ら破棄してから10年足らずで突きつけられた帰結で、植村時代の禁欲的な経営原則が備えていた戦略的合理性を皮肉にも裏付ける形となる。資源価格の変動リスクを甘く見た代償は大きく、後発参入だからこそ必要だった慎重さを経営が手放した代償が、残損という形で可視化された。

アンバトビー事業は2012年の操業開始後も設備不具合とニッケル市況の長期低迷が重なり、FY2015からFY2023にかけて累計約2,660億円の減損を計上した。2020年にはコロナ禍で操業が一時全面停止し、パートナーのシェリットが経営不振に陥ったため住友商事がプロジェクト会社株式の追加取得を迫られる。投資額とほぼ同等の累計減損に達したこの事業は、路線転換後の最大の損失案件となった。「浮利を追わず」の理念のもとで長年蓄積した財務バッファーが路線転換後わずか10年ほどで大きく毀損される結果を招き、路線の大転換には代償が伴うという教訓が改めて突きつけられた。