の歴史

三陽商会の起点は1942年12月、創業者の吉原信之氏が東京府板橋区で「各種工業用品並びに繊維製品の製造販売」を目的として個人経営の三陽商会を開業したことに始まる。翌1943年5月、資本金5万円で株式会社三陽商会を設立し、工作機械工具の修理加工・販売を開始した。戦時下の物資統制経済のなかで、繊維製品と工業用品の両分野に取引機会を求める総合商社的な創業であった。1944年10月には社名を株式会社三陽商会製作所と改称し、豊島工場と銀座営業所を設置、戦時の軍需に対応する工作機械の供給体制を整えた。 ^{[1][2][3][4][5]}

1945年8月の終戦直後、同社は事業の主軸を工作機械工具からレインコートへ転換した。同年10月に本店を東京都京橋区（現中央区）に移し、1948年7月には社名を株式会社三陽商会と改称、レインコート販売を本業とする姿に再編した。創業者の吉原信之氏がレインコートに着目した背景には、戦後の繊維配給制度のなかで衣料品が外貨節約と国内需要の両面で成長が見込める分野であったこと、そして日本ゴム工業株式会社（現オカモト株式会社）が国内で唯一にゴム引きレインコートを生産していたことの2つが重なっていた。 ^[6][7][8]

1949年9月、三陽商会は日本ゴム工業株式会社と同社製レインコートの一手発売元としての特約を締結した。この契約はゴム引きレインコート（当時の日本では雨具として高い実用性を持っていた）の国内独占販売権を確保するもので、戦後復興期の衣料需要のなかで三陽商会の収益基盤を一気に押し上げた。1950年代に同社は百貨店への販売を積極的に開始し、レインコートという単品カテゴリーで「メーカー直販ではなく百貨店経由の高級衣料」というブランドポジションを築いた。これは戦後の日本で百貨店が衣料品流通の最上位チャネルとして再興する局面と重なり、三陽商会は最初から百貨店との取引を主力とする卸売型アパレル企業の原型を作った。 ^[9][10]

1952年7月、同社は東京都千代田区に東京営業所を設置して営業活動の主体を中央区から移し、1962年4月には本店を千代田区へ移転、同年5月には千代田区に本社ビルを新築した。1969年2月には東京都新宿区に本社ビルを完成させ本店を移転、この前後から「総合アパレルメーカーへの進出」を本格化させた。1971年7月に株式を東京証券取引所市場第二部へ上場、1977年6月には東京証券取引所市場第一部に指定替えとなり、レインコート専業から始まった卸売型アパレル企業として資本市場での地位を確立した。 ^{[11][12][13][14][15]}

1965年、三陽商会は英国の高級ブランド「バーバリー」と日本国内での独占ライセンス契約を締結した。バーバリーは英国王室御用達のレインコートメーカーで、ガバジン素材のトレンチコートで世界的な評価を確立していた。三陽商会にとってこのライセンス取得は、レインコート専業の事業基盤と英国高級ブランドの組み合わせという、創業以来の事業領域に最も整合する戦略的判断であった。同時に、自社開発ブランドを育てる代わりに海外ブランドのライセンス権を取りに行く意思決定でもあり、ここから半世紀の経営路線が事実上決まった。 ^[16][17]

1970年代以降、三陽商会はバーバリーのトレンチコート・スーツ・小物を百貨店ルートで展開し、日本国内における「バーバリー＝三陽商会」というブランド認知を作り上げた。バーバリーは英国本体では地味な伝統ブランドにとどまっていたが、三陽商会のライセンス運営により日本市場では百貨店紳士服売場の中核に位置するハイステータスブランドへと育った。1996年4月のミラノ現地法人サンヨーショウカイミラノ設立、同年5月の香港現地法人三陽商會香港有限公司設立、1998年2月の台湾現地法人國際三陽股份有限公司設立、1999年10月のニューヨーク現地法人サンヨーショウカイニューヨーク設立と、海外拠点の整備もバーバリー含む取扱ブランドの調達・物流体制の整備を兼ねていた。 ^{[18][19][20][21]}

三陽商会の1970年代から2000年代前半までの30年余は、バーバリーを中核とする高級アパレル事業が業績を牽引する時代であった。同社の取扱ブランドはバーバリー・バーバリーブラックレーベル・バーバリーブルーレーベル（後者2つはバーバリーの日本専用サブブランドで、日本市場のヤング層・ミドルプライス層に向けて三陽商会が独自に企画・販売した）の3本柱を中心に、マッキントッシュ・ポール・スチュアートなど英国系・米国系のブランドを補助的に揃えた。

1981年2月のニューヨーク現地法人設立、1986年6月のニューヨーク現地縫製工場設立で生産・調達網を拡張、1989年3月の東京都港区青山ビル新築、1990年6月の東京都江東区潮見ビル新築と、本社・物流の物理インフラも整備した。2000年12月には東京都中央区にバーバリー銀座店（後のSANYO GINZA TOWER）を開店、銀座という最上位立地に旗艦店を構えることでバーバリーの日本市場でのブランド地位を可視化した。2006年5月には上海現地法人上海三陽時装商貿有限公司を設立し、中国の高級アパレル市場への進出も試みた。 ^{[22][23][24][25][26][27]}

FY01（2001年12月期）の連結売上高は1,352億円、経常利益88億円、当期純利益42億円であった。FY02には売上1,416億円・経常利益130億円、FY03には売上1,420億円・経常利益131億円、FY07には売上1,431億円・経常利益101億円と、2000年代を通じて連結売上高は1,400億円前後で推移し、経常利益も90億円から130億円の高水準を維持した。総資産は2003年に1,070億円、自己資本は2007年で665億円となり、有利子負債は2005年時点でも136億円と十分に管理可能な水準で、財務面でも安定企業の体裁を保った。

2008年のリーマンショックは三陽商会にも打撃を与え、FY08連結売上高は1,330億円（FY07の1,430億円から100億円減）、経常利益は48億円（同101億円から半減）に落ち込んだ。FY09には売上1,142億円・経常損失54億円・純損失40億円と、創業以来初めての本格的な赤字に転落した。世界的な高級ブランド需要の縮小と、日本の百貨店来店客数の減少が同時に進んだことが原因であった。

しかし2010年代前半、三陽商会は業績を立て直した。FY10には経常利益20億円・純利益7.5億円、FY12には経常利益59億円・純利益21億円、FY13には経常利益74億円・純利益36億円、FY14には経常利益103億円・純利益63億円と、リーマンショック前の水準近くまで回復した。FY14時点の連結売上高は1,109億円、自己資本は616億円、総資産1,031億円と、財務体質の毀損も限定的にとどめた。バーバリーの強みが回復局面で発揮された格好であった。

ただしこの回復の裏側で、三陽商会と英国バーバリー本社との関係には変化が進んでいた。英国本社は2000年代後半から日本市場での運営を自社直営へ切り替える意向を強めており、2010年代に入るとライセンス契約の継続交渉が難航した。同社の経営はバーバリー本体の戦略変更というコントロール不能な外部要因に晒される構造を抱え続けた。

2015年6月、三陽商会と英国バーバリー本社のライセンス契約はバーバリー本体の意向により延長されず、約50年続いた日本市場での独占販売権が終了した。同社の主力ブランドであるバーバリー・バーバリーブラックレーベル・バーバリーブルーレーベルの取扱が一斉に停止することを意味し、売上の太宗を占めていたバーバリー事業が消滅する未曾有の事態であった。 ^[28]

第5代社長の杉浦昌彦氏はWWDJAPAN（2015年5月）で「現時点で240〜260と約7割の売り場を確保できる見通しだ」と語り、バーバリー終了後の売場をマッキントッシュ ロンドンを中心とする新ブランドで埋める方針を示した。同氏はまた「『マッキントッシュ・フィロソフィー』はすでに100億円が射程に入っており、『マッキントッシュ・ロンドン』を200億円に育てることで実現できる」（WWDJAPAN 2015年5月）として、マッキントッシュ事業を300億円規模へ育てる構想を示した。バーバリーブラックレーベル・ブルーレーベルの後継としてブラックレーベル・クレストブリッジを2015年に立ち上げ、百貨店の同社売場でのブランド入れ替えを進めた。 ^[29]

しかしバーバリーが日本市場で築いた1,400億円規模のブランド力を、後継ブランドが短期間で代替するのは困難であった。FY15（2015年12月期）の連結売上高は974億円とFY14の1,109億円から135億円減、営業利益は65億円（FY14は103億円）に落ちた。さらにFY16には売上676億円・営業損失84億円・純損失113億円と、バーバリー終了の影響が決算に表れ始めた。

FY16からFY21までの6期、三陽商会は営業赤字を計上し続けた。FY16営業損失84億円、FY17同19億円、FY18同21億円、FY19同28億円、FY20同89億円、FY21同10億円と赤字幅は変動したが、本業の損益分岐点を構造的に下回る状態が継続した。FY16から2017年12月の希望退職、2019年の希望退職、2020年の希望退職と、3年に1度のペースで人員削減を繰り返し、販管費の固定費圧縮を強行した。

2017年1月、杉浦昌彦氏は2016年12月で社長を退き、第6代社長として岩田功氏が就任した。岩田功氏は繊研新聞（2017年2月15日）で「社員に方向性を明確に指し示すこと。夢、希望、将来のビジョンを明確に示すことが一番大事です」と語り、「価値と価格のバランスが少し崩れていたのかなと思っています」（繊研新聞 2017年2月15日）としてマッキントッシュ・ロンドンの価格戦略の歪みを認めた。しかし4期にわたるバーバリー喪失後の事業構造改革も結果を出せず、岩田功氏は2019年12月に4期連続赤字の責任を取って退任した（WWDJAPAN 2019年10月30日）。 ^[30][31][32]

2020年1月に第7代社長として中山雅之氏が就任したが、同氏の在任はわずか4ヶ月にとどまった。2020年4月、コロナ禍で売上が一段と落ち込む状況下で、同社は「再生プラン」を公表し、2年間で営業黒字化を目指す抜本的な事業構造改革を公表した（FASHIONSNAP 2020年4月14日）。同時に中山雅之氏は退任し、2020年5月に第8代社長として大江伸治氏が就任した。 ^{[33][34][35][36]}

大江伸治氏は三井物産・ゴールドウインを経た外部出身の経営者で、社内の生え抜きでも杉浦昌彦氏の系譜でもない外部招聘人事であった。同氏はFASHIONSNAP（2020年12月16日）で「特にラブレスはあれもこれもと仕入れてしまったために5000品番もある状態になっていた。これは素人遊びの結果だ」と述べ、不採算事業・過剰品番・過剰在庫を一気に整理する方針を示した。同氏が掲げた経営目標は「営業利益率10%、粗利率55%、販管費率45%の水準を達成することが一つの目標になるだろう」（FASHIONSNAP 2020年12月16日）という、財務指標に立脚した具体的なものだった。2020年9月にバーバリー銀座店（SANYO GINZA TOWER）売却、2021年3月にポール・スチュアートの国内商標権取得、同年9月のサンヨーアパレル株式会社吸収合併、2021年3月のルビー・グループ株式売却と、不採算ブランドと不要資産の整理を断行した。FY20（2021年2月期）の連結売上高は379億円とコロナ禍で前年比45%減という危機水準まで落ちたが、FY21（2022年2月期）には売上386億円・営業損失10億円・純利益6.6億円（特別利益による）と回復の兆しを見せ、FY22（2023年2月期）には売上583億円・営業利益22億円・純利益21億円と7期ぶりの営業黒字化を達成した。 ^{[37][38][39][40]}

大江伸治氏は日経ビジネス（2024年9月6日）で「無駄な売り上げは削っていい。その勇気が必要なのかもしれません」「一定の事業規模にこだわり、売り上げ計画に希望的観測や努力目標の要素が入っていたんです」「結局、粗利率が最も重要なKPI（重要業績評価指標）です」と語った。バーバリー時代の1,400億円という「事業規模」への執着がバーバリー喪失後の経営判断を歪めていたという反省であり、売上規模を3分の1に縮小しても粗利率・営業利益率を確保する方が事業として健全であるという経営哲学の転換であった。同氏は東証マネ部！（2025年10月14日）で「あの非常事態が構造改革を一気に進める"劇薬効果"にもなりました」と振り返り、コロナ禍が再生プランの実行スピードを押し上げた構造を認めた。

FY23（2024年2月期）には売上614億円・営業利益30億円・純利益28億円、FY24（2025年2月期）には売上605億円・営業利益27億円・純利益40億円（投資有価証券売却益による）と、規模を縮小したまま安定的に営業黒字を計上する事業構造へ転換した。2025年4月、同社は2026年2月期から2028年2月期までの3年間を計画期間とする新中期経営計画を発表し、大江伸治氏は「アッパーミドル市場で圧倒的な存在感と競争優位性を持ったトップランナーを目指す」（日本経済新聞 2025年7月14日）方針を示した。2026年5月、大江伸治氏は社長を退任し、第9代社長として平林義規氏が就任した。1965年のバーバリーライセンス取得から60年、2015年の喪失から11年を経て、三陽商会はバーバリー1,400億円企業から自社ブランド中心の600億円企業へと体裁を改めた。 ^{[41][42][43][44]}