1889年に京都市内の五条楽園にて花札の製造を開始し、これが任天堂の創業年に相当する。創業者は山内房治郎氏であった。任天堂は長らく同族経営を志向し、2002年に山内溥氏が社長を退任するまで、約1世紀にわたり山内家が経営する同族企業であった。
なお、花札の製造開始は1889年だが、4年ほど前の1885年に山内房治郎氏は「灰孝本店」というセメント販売問屋を創業していた。つまり、山内家としては「セメント販売業」に次ぐ新規事業として、花札製造業に参入する意図があった。
なお、セメント販売業の事業は好調であり、1918年に小野田セメントと契約を締結。京都市内のコンクリート建築が増加する追い風によって事業を拡大し、1934年には「三井物産・小野田セメント京都代理店」として事業を展開した。よって、セメント販売業によって得た収益を、花札という新規事業に投下した可能性もある。
新規事業の花札製造について、販売面において、国内トップのタバコ会社だった村井兄弟商会と取引することで業容を拡大。花札とタバコの顧客の親和性が高いことが功を奏した。製品群を拡大するために、1902年にはカルタ（骨牌）の製造に参入し、「花札」「かるた」の２つの製造に従事した。
1927年に山内家では、事業継承のために「カルタ・花札」と「セメント」の分離を決定した。
当時、経営を担っていた山内積良氏（創業者である山内房治郎氏の長女と結婚・婿養子）は2人娘の家系であった。そこで、長女の山内君氏（夫は山内鹿之丞）に対しては任天堂骨牌、次女の山内孝氏に対しては灰孝本店を継承した。
これによって、山内房治郎によって開始された2事業（花札カルタ・セメント販売）は分離され、任天堂は娯楽専業メーカーとなった。
1933年に山内家は花札の製造および販売を行う合名会社として「山内任天堂」を設立した。その後、終戦後の1947年11月20日に株式会社丸福を設立して、同時に山内任天堂における販売部門、1950年には同じく製造部門を継承し、花札およびカルタの製造販売は「株式会社丸福」で運営する形をとった。
なお、合名会社から株式会社に運営主体を移行した理由は、山内家における相続に起因すると思われる。山内積良氏が病に倒れたため、山内家の資産を１つの法人に集約・継承する狙いがあったと推定される。
1947年に設立された株式会社丸福は、1951年に商号を「任天堂骨牌」、1963年には同じく「任天堂」に商号を変更し、現在に至るまで任天堂として経営されている。一方、合名会社山内任天堂については、1961年ごろの時点で「任天堂骨牌」の株式を保有する大株主であり、この頃までに「資産管理業」に移行したと推定される。
1949年に山内積良（任天堂・取締役社長）が66歳で急逝。婿養子の山内鹿之丞氏は、浪費癖が強い問題人物であったため、任天堂の継承者として相応しくなかった。
このため、積良の孫であり早稲田大学の学生であった山内溥（当時22歳）が突如として後継者となり、山内任天堂の経営を担うことになった。以後、山内溥は2002年に社長を退任するまで、任天堂の社長を歴任した。
なお、22歳の学生上がりの山内博氏が社長に就任したことに対して、周囲の目線は懐疑的であったといい、「任天堂もこれで終わりだ」と噂されていたという。
山内溥氏は社長就任とともに、カルタ生産の近代化投資を決断した。従来は家内工業による下請けや人海戦術で製造していたが、機械による量産を志向。1952年には京都市内に分散していた製造拠点について、本社工場（京都市東山区福稲上高松町）を新設することで集約して生産改善を図った。
財務面において、これらの設備投資にあたっては銀行からの借入調達を実施。1958年時点における取引銀行は、東海銀行京都支店と、京都銀行本店の2行であった。当時、花札メーカーが大規模な設備投資を実施することは珍しく、これに関しても同業者は懐疑的な意見を持っていたという。
これらの早急な改革に対して、生産現場の職人が反発。1955年頃にストライキが勃発するなど、生産改善には苦難を伴った。
仙台社長で祖父に当たる山内積良が突然、病に倒れ、東京から呼び戻された山内溥は、急遽家業を引き継ぐことになった。山内溥、22歳の時である。
22歳の青年社長といえば聞こえはいいが、周囲の目は冷ややかっだった。当時の任天堂はまだ、花札やトランプだけを扱う従業員百人程度の企業である。その大黒柱とも頼むべき社長が死んだということで、親類を含めた周囲の誰もが「任天堂もこれで終わったな」と囁きあった。山内溥自身、「東京の大学でしたい放題のことをして遊んだ」というくらい放蕩を重ねていたとあっては、それも無理からぬところであった。前途多難の出発だった。しかし、任天堂もこれでおわりだと言われて、山内は無性に腹が立った。
1953年に任天堂はプラスチックトランプの量産を開始した。従来のトランプは「紙製品」であったため、子供が遊びに使うと傷みやすいという欠点があった。これに対してプラスチックトランプは紙に比べて傷みにくいメリットがあり、トランプの標準素材となった。任天堂では、国内では難しいとされたプラスチックトランプについて、製造装置を自社で内製化することで生産技術の開発に成功した。
その後も任天堂はトランプに対する製造装置の内製化を継続。1959年には「台紙貼合機」「自動切断機」を自社開発することによって、トランプの量産効率を改善した。1961年6月期時点の任天堂の生産品目別の生産体系を見ると、トランプ工業が従業員156名に対して生産高が3.7億円、カルタ工場（花札を含む）が従業員202名に対して生産高2.3億円であり、トランプ工場の生産性が優れていたことが窺える。
この結果、トランプでは生産合理化を進めた任天堂が競争優位性を確立し、手工業の域を脱しなかった競合の零細企業を追い抜き、国内市場で独占を形成するに至った。
| 工場名 | 生産能力 | 従業員 | 敷地面積 | 建物面積 |
| トランプ工場 | 3.7億円 | 156名 | 1706㎡ | 1468㎡ |
| かるた工場 | 2.1億円 | 202名 | 4063㎡ | 2351㎡ |
量産体制の確立と同時並行で、任天堂はトランプのマーケティングを強化、1959年11月に米国のディズニープロと提携し、日本国内におけるキャラクタートランプの独占販売権を取得した。以後、1960年からは日本国内でテレビCMなどを活用した積極的なマーケティングを展開することで、トランプの販売を拡大する。
主な販売先は、全国各地の問屋（日本出版販売、安藤骨牌、九州骨牌など）に加えて、三越、大丸、阪急百貨店などの主要な小売業へは直接販売を実施していた。すなわち、任天堂が「商品企画」「広告宣伝」を行うことによって需要を喚起し、これらの問屋・小売店（百貨店）からの引き合いが増えたことで、売上の増加につながった。
なお、1962年時点で任天堂の販売体制は、東京、京都、大阪、名古屋にそれぞれ営業拠点を設置していた。ただし、人員数は5名〜25名程度であり、本社工場に勤務する従業員数（317名）が突出しており、販売ではなく生産主体のメーカーであった。
| 事業所 | 所在地 | 従業員数 |
| 本社工場 | 京都市東山区福稲荷上高松町60 | 317名 |
| 本社 | 京都市東山区福稲荷上高松町60 | 47名 |
| 東京支店 | 東京都千代田区神田須田町1-22 | 24名 |
| 京都営業所 | 京都市下京区正面通大橋西入 | 25名 |
| 大阪営業所 | 大阪市南区長堀橋筋1-32 | 5名 |
| 名古屋営業所 | 名古屋市西区藪下町29-1 | 5名 |
任天堂は1948年の株式会社としての設立以来、増資による資金調達を繰り返すことで、トランプなどへの投資資金を確保した。会社設立時点の資本金20万円に対して、1962年の株式上場時点における資本金は2億円であり、約15年の間に資本金が1000倍となった。
これらの資本政策を経て、任天堂における山内家の持分は希薄化した。山内社長は同族経営になることを意図的に避けており、株式の希薄化は許容範囲内であったと思われる。
| 名称 | 続柄 | 保有比率 |
| 山内溥 | 社長 | 18.2% |
| 山内任天堂 | 資産管理会社（山内家） | 15.6% |
| 京都銀行 | - | 10.0% |
| 山内君（きみ） | 溥氏の母親 | 6.2% |
| 任天堂商事 | 販売会社? | 4.1% |
任天堂はディズニートランプの販売拡大によって売上を拡大。1962年には大阪証券取引所第２部および京都証券取引所第２部に株式上場を果たした。株式上場と前後した大規模な資金調達によって自己資本比率を改善しており、経営の安定化を図っている。これは、娯楽産業が好不況の影響を受けやすいため、山内社長が健全な財務状況を確保することを狙ったためであった。
また、量産体制の確立によってトランプの国内シェア80%を確保した。この頃、日本国内では「トランプといえば任天堂」という評判が形成されており、任天堂が市場を独占するに至った。
業績面においては、1963年6月期において売上高当期純利益率13%という高い水準を達成。市場独占による価格支配と、生産合理化による原価低減によって、販促費を欠けても十分な収益を確立できるビジネスとなった。
ただし、このころの任天堂は京都の中堅企業に過ぎず「京都のちっぽけなトランプ屋」と揶揄される存在であった。このため株式上場を行ったものの、全国的な知名度は小さいローカル企業であることには変わりなかった。
トランプ類は国内ではほぼ半独占的な地位にあり、80%の占拠率をもち、トランプといえばすぐ任天堂と連想されるほどの存在、しかも、今後とも20%の伸びは期待できるという。トランプの場合、多くの人々が認めているように、売上の決め手となるのはアイデアと生産方式。同社の場合、ここまでのしあがってきたのは、今度の浮世絵トランプでもわかるように、新しいアイデアの開発がなんといっても、ものをいっている。ディズニートランプや立体印刷トランプのように、他社が容易に真似できず、しかも子供からワッと人気を呼ぶトランプの開発を、目標としている。なかでもディズニートランプは同社が万全の自信を持って1960年に発売したもの。
山内溥氏は任天堂を「花札・かるた」の会社から「トランプ」の会社へと順調に変貌させつつあり、1956年に渡米視察した。だが、そこで全米シェアトップのトランプ会社の工場を訪問して「こんなものか・・・」という感想を抱き、任天堂をトランプに限らない会社に発展させることを心に決めたという。
1960年に任天堂は子会社として「ダイヤ交通株式会社」を設立してタクシー運営事業に参入した。ところが経営状況は芳しくなく、1969年に名鉄グループに事業譲渡した。
続いて、1964年に任天堂と近江絹糸の合弁で食品会社を設立して加工食品の製造に新規参入した。ディズニーキャラクターのふりかけや、インスタントラーメン、カレーなどを手掛けたものの、食品専業メーカーとの競争が激しく苦戦した。
この他にもホテル業（ラブホテル運営）などにも参入するなど、手広く事業を展開したが、いずれも競争優位性に乏しく主力事業育つことはなかった。
新規事業の推進にあたって最大のボトルネックになったのが、本業のトランプにおける販売不振である。1965年に日本経済が不況に陥ると、娯楽品であるトランプの需要が低迷。任天堂は市場シェア80%を確保していたものの、問屋などにおける流通在庫が増加し、需要低迷によって工場稼働率が60%程度に低下。押し込み販売を行ったため、PLにおける営業利益は高水準を持続したが、工場稼働率を維持できないという問題に直面した。
この結果、任天堂による「トランプの収益によって新規事業を育成する」という目論見が瓦解した。1969年にタクシー事業は名鉄グループに譲渡して撤退し、加工食品事業も撤退を決めている。
昭和40年代（注：1965年〜1975年）は日本の高度成長時代で、様々な企業が大変成長して躍進を遂げた時代です。私どもの任天堂は元々京都でトランプやカルタを作っていた家内工業でしたが、トランプやカルタが売れなくなりましたので、次第に他のことをしなくてはならない必要に迫られて転身を図ったのです。その40年代を振り返ってみますと、いろいろな企業が大躍進を遂げられたのに、任天堂は一向にパッとせず、トンネルの中から抜けられず長い低迷の期間でした。
日本経済の一時的な不況を受けて需要が低迷。シェアは確保していたが工場稼働率が低迷。新規事業も足かせとなり、既存事業と新規事業の両方で課題を抱える「八方塞がり」へ
1966年以降、任天堂は「ゲーム・おもちゃ」の事業に集中する方針を打ち出して「総合室内ゲームメーカー」を目指した。この方針をもとに、室内ゲームをいくつか開発するが、いずれも数年のヒットとその後の低迷を繰り返し、ロングセラー商品には至らなかった。
オイルショック後の不況も重なったことで販売が低迷した。特に、1975年度にはレーザークレーのブーム終焉も重なり、大幅な減収となった。
この結果、1975年2月期（半期実績）の売上高42億円に対して、売上債権31億円および棚卸し資産20億円を抱え込み、在庫の倒産の危機に陥った。
1983年7月に任天堂は家庭用テレビゲーム「ファミリーコンピュータ」を14,800円台で発売した。当時のテレビゲームの価格帯が3万円台が中心であったのに対して、任天堂はハードウェアを1万円の低価格に抑える代わりに、ゲームカセット（ソフトウェア）で収益を確保する方針をとった。ソフトウェアの小売価格は4500〜5500円であった。
任天堂としては本体価格を下げるために、ファミコン量産（組み立て）のために宇治工場を1983年に新設するなど、後戻りできない布陣をとった。当時は任天堂のゲームウォッチのブームが終焉しており、ファミコンが次のヒット商品に育たなければ、設備投資額を回収できず、厳しい状況に陥ることが予想されていた。
1981年に任天堂の開発第2部において「新型テレビゲーム機」の開発がスタートした。当時の任天堂は携帯ゲーム機「ゲームウォッチ」がヒットしていたが、次のヒット商品を生み出すべくテレビゲーム機にマトを絞った。開発第２部の上村雅之氏が部長としてファミコンの開発に従事。ソフトウェア（ゲーム）の制作には宮本茂氏も参画した。
相当の決断も何もないですよ。そこに行くしか道がない時は迷うこともないでしょう。決断というのは右へ行くか左へ行くか、どっちへ行こうかという時に、右とか左とかを決めることでしょう。ところがうちの場合、企業がここで潰れるかもしれない、会社更生法を申請するか、それとも実直に耐え抜いて頑張るのか、という時ですから、とにかくもうそこにしか行くところがない。ファミコンでやるしかなかったのだから
ファミコンにおける最大の特徴は、画像の美しさにあった。当時、一般的に流通していたCPUはパソコン用途が中心であり画像処理の気候が弱かったのに対して、任天堂は独自の画像処理に強いCPUを準備（製造はリコー・池田工場に委託）することで、ファミコンユーザーの体験を向上させた。ファミコン向けのCPUは8bitであったが、機能を絞り込むことで、画像処理だけは16bit並みの性能を実現している。
また、カスタム仕様のCPUを活用したことで、競合他社がCPUを特定することが困難となり、ファミコンは競合企業が参入するまでの時間を稼いだ。
最も重要な部品であるCPUの製造について、上村部長（任天堂・開発第2部）は複写機メーカーのリコーに委託することを決定した。リコーはインテルの650Zのライセンスを保有していたこともあり、このライセンスに沿って製造された。
リコーは半導体製造の池田工場（大阪）を新設したばかりであったが、半導体不況により稼働率が悪化しており、任天堂からの製造委託を受ける形となった。任天堂はCPU1個あたりにつき、2000円でリコーから仕入れた。価格交渉は、山内社長（任天堂）と浅川常務（リコー）の話し合いによって決着した。
なお、ファミコンブームによって、リコーの半導体事業は売上高を拡大。任天堂向けの売上高（＝すなわち任天堂のCPU仕入額）は、FY1983に86億円、FY1986に150億円を達成している。
いろんなメーカーのICもいろいろ調べてみたんですけど、これを真似しても仕方がない。真似をするなら作ったほうが早いわけですから。そこが半導体メーカーとは違う点ですね。半導体メーカーだったら真似しちゃうというか、ちょっと改良してやろうという気になる。その時になんというか、邪念のようなものが出てくると思うんですよ。半導体メーカーは娯楽用にだけ売っているわけではありませんから。あれにもこれにも使えるようにと、いろんな性能をプラスしてしまう。そういう汎用性がないと、設備投資や技術投資が焼却できませんから、どうしても八方美人的設計になってしまうんですよね。
任天堂はファミコンに対応するソフトウェアの製造について、ソフトウェアの本数を絞り込む方針を打ち出した。この理由は、1981年前後のアメリカにおいて、テレビゲーム機を製造するアタリ社がソフトウェアの企画をオープンにした結果、市場に粗悪なソフトウェアが大量に流通し、結果としてテレビゲームの市場が縮小する事件（通称：アタリショック）があったためである。
1983年のファミコン発売当初は、任天堂はソフトウェアについて自社ソフトに絞り込んだ。この路線は「スーパーマリオブラザーズ」といった自社企画ソフトのヒットにつながった。
その後、1984年からサードパーティーにより企画されたソフトウェアの販売を開始した。任天堂は、ソフトウェアメーカー約30社に対して「年に2本まで」という条件で、ファミコンのソフトを制作する形をとった。このように強気な契約ができた理由は、ファミコンが600万台売れたことで、ソフトウェアについても莫大な市場が約束されていたためである。
1984年以降、任天堂以外のメーカーからもゲームが発売され、ファミコンを中心として巨大市場が形成された。当時のヒット作は、ハドソン社の『ロードランナー』、ナムコ社の『ゼビウス』であり、いずれも100万本を発売。1本あたり5000円とすると、ヒット作の売上は1作品だけで約40億円に及んだ。
1983年のファミコン発売から2～3カ月経ったころ、任天堂さんからシャープさん経由で「ファミコン用のBASIC（ファミリーベーシック）を作ってくれないか」という依頼がありました。当時、ハドソンはシャープのX1用のOSを作っていたので、任天堂さんから依頼されたシャープさんがハドソンに振ってくれたのです。
そこで9月くらいに、ハドソンの副社長がファミコンを買ってくるんですね。「高橋、これどう思う？」と聞かれました。すでにファミコンソフトの『ポパイ』や『マリオブラザーズ』は30万本くらい売れていました。当時、パソコンは20万円くらいなんです。比較的安いPC-6001でも8万くらいでしたが、それに比べてファミコンは1万4800円でパソコンよりきれいな画像のゲームができるわけです。なおかつソフトの販売本数も（パソコン用が）1万本と（ファミコン用が）30万本。これは経営者としては飛びついて当たり前です。私たちもここで飛びつきました。
100万台の発注によって15,000円という低価格を実現したファミリーコンピューターは日本の子供達にすぐに受け入れられ、社会現象を巻き起こした。1985年頃にはサードパーティーによるソフトウェアの充実や、任天堂が制作した「スーパーマリオブラザーズ」のヒットにより、ファミコンの人気は衰えることがなかった。この結果、1986年にファミコンは販売累計台数が600万台を突破した。
ファミコン発売前の任天堂の売上高は1981年時点で239億円（純利益率6.8%）に過ぎなかったが、ファミコン発売後の1989年には売上高2912億円（純利益率11.8%）という驚異的な水準を叩き出した。
1990年代にソニーがプレーステーションを発売したのに対抗し、任天堂も64bitのテレビゲーム機「Nintendo64」を発売。この頃から任天堂とソニーの２社での激しい競争が火蓋を切った。
1949年から任天堂の社長を歴任した山内溥氏は、高齢であることを受けて社長を退任した。後任には叩き上げの岩田聡氏を指名し、任天堂は4代にわたって続いた同族経営に終止符を打った。
任天堂は携帯ゲーム機のロングセラーである「ゲームボーイ（ゲームボーイアドバンス）」の後継機種として、2004年12月に「ニンテンドーDS」を発売した。
発売直後は品薄になるほどのヒットには至らなかったが、2005年5月に発売したタイトル「脳を鍛える大人のDSトレーニング」が爆発的なヒットを記録し、この結果としてDSの販売に拍車がかかった。従来の携帯ゲーム機のニーズは、子供が中心だったのに対して「脳トレ」のヒットによって、幅広い年齢層にDSが受け入れられた。
2011年に任天堂はDSの後継機種として「ニンテンドー3DS」を発売した。3D映像を体験できる新機種として発売したが、「脳トレ」のようなヒットタイトルに恵まれなかったこともあり、前世代のDSと比較して販売台数の面では及ばなかった。
2006年に任天堂は家庭用TVゲーム機「Wii」を発売。ファミリーで楽しめるゲーム機として企画して「WiiSports」など、Wiiの機能を活用できる自社タイトルを合わせて販売開始した。
Wiliはファミリー層を中心に支持を獲得。2009年までに累計5,000万台を販売し、同時期に3DSと並ぶヒット製品となった。この結果、2009年度における任天堂は「3DS」と「Wii」の2つの製品が業績好調を牽引した。
2012年12月に任天堂はWiiの後継機となる「Wii U」を発売した。2010年前後に携帯やスマホによる個人向けゲームが普及する趨勢において、任天堂はファミリーで楽しめるゲーム機としてWiiUを開発した。
ところが問題になったのが、任天堂による自社ソフトの展開の想定外の遅れにあった。2013年7月に「ピクミン３」を発売するまでは有力なソフトを投入できず、結果としてハードウェアを先行発売したものの、ユーザーにとって魅力のあるタイトルが欠落したけ結果、WiiUは販売に苦戦した。
加えて、ユーザーに対する「Wii」と「WiiU」の違いに関する訴求も困難を極め、新しいゲーム機として認知を獲得することが難しい状態に陥った。
この結果、Wii Uは、Wiiの販売数量の下落をカバーすることができず、2012年以降の任天堂の業績悪化要因の１つとなった。
Wii Uについては、1月の経営方針説明会でお話ししたときの見通し以上に、自社の有力ソフトの発売間隔が空いてしまいましたので、プラットフォームの勢いを維持することができていません。
それに加えて、現状ではまだWii Uの製品価値をしっかりとお伝えできていないということが大変大きな課題になっています。Wii Uが、「単にGamePadが付いているWiiに過ぎない」との誤解があったり、さらには、「GamePadはWiiの周辺機器だ」と誤解されている方までおられたりして、私たちがお伝えしなければならないことをお伝えしきれていない状況で、私たち自身の努力不足を痛感しています。
WiiおよびDSの販売好調により、2009年3月期に過去最高となる連結売上高1.8兆円を記録。
2010年までの任天堂は「DS」と「Wii」の２機種のヒットによって売上を確保したが、それぞれの後継機種「3DS」「Wii U」について販売に苦戦した。
この結果、2009年3月期をピークとして、以降は2017年3月期まで8期連続の減収となった。また、2012年3月期および2014年3月期において最終赤字に転落した。
スマホ向けのゲームに関する協業に向けて、DeNAと業務資本提携を締結。任天堂はDeNAの株式10%を220億円で取得し、DeNAも任天堂の株式1.24%を取得した。
2017年3月に任天堂は併用型ゲーム機として「Nintendo Switch」を発売。携帯およびテレビの両方で利用できるゲーム機として開発し、従来のゲーム機の常識であった「携帯用ゲーム機・テレビ用ゲーム機」の垣根を外した製品となった。
このため、任天堂が展開しつつも苦戦に陥っていた「3DS」および「Wii U」に代わる後継機種となった。Nintendo Switchの希望小売価格は約33,000円に設定された。
Nintendo Switchの発売に合わせて、大型タイトルも同時に発売。2017年10月までの間に、「ゼルダ」「スプラトゥーン２」「スーパーマリオ オデッセイ」などの人気タイトルを発売することで、ハードの販売台数も好調に推移した。
この結果、2018年3月期に任天堂は「8期連続減収」の記録に終止符を打ち、前年度比で売上高約2倍を達成し、大幅な増益を達成した。この結果、任天堂はNintendo Switchのヒットによって、2009年3月期から続いた業績不振に終止符を打った。
2020年3月に任天堂は自社タイトルとして「あつまれ どうぶつの森」を発売。コロナ禍による室内ゲームの需要増加もあって爆発的なヒットを繰り出し、あつもりのヒットとともにSwitchの販売台数も増加した。
バリューアクト・キャピタル・マネジメントは、任天堂の株式11億ドル相当の保有を公表した。バリューアクトは、任天堂をデジタル企業として将来性評価するとともに、任天堂に対してガバナンスの改善や、外国人取締役の起用を促したと推察される
「あつまれ どうぶつの森」などの販売好調により、Nintendo Switchの累計販売台数が1億台を突破