ヤマハの歴史

背景：西洋楽器の国産化が未開拓の領域だった時代

明治期の日本では、学校教育への音楽科目の導入に伴い、オルガンを中心とした西洋楽器への需要が師範学校や小学校で顕在化しつつあった。しかし市場に流通する楽器の大半は輸入品であり、高価かつ調達も不安定であった。国内に量産体制を持つ楽器メーカーは存在せず、国産化は事業機会であると同時に未踏の領域であった。

山葉寅楠はもともと医療機器の修理に従事していたが、浜松の小学校から依頼を受けたオルガン修理を契機に楽器構造を独学で研究した。輸入品に依存する構造を変えるべく国産製造を志向し、1889年に山葉風琴製造所を開業。試作と改良を重ねながら品質向上を図り、学校向け需要を取り込む基盤を築いた。

決断：株式会社化による量産体制の確立

1897年、事業規模の拡大に対応するため、日本楽器製造株式会社を設立した。個人事業から株式会社組織への移行は、資本を集約して近代的な製造業としての体制を整備する制度的転換であった。年間生産規模は約250台に達し、安定供給を前提とした取引拡大を志向した。

万国博覧会への出品などを通じてブランド認知の向上を図り、輸入品との競争を見据えた品質と生産効率の両立が進められた。創業者の逝去後も経営は継承され、株式会社化によって形成された組織基盤が、個人の技能に依存しない事業継続を可能にした。

結果：楽器産業の制度的基盤を形成

株式会社化により、楽器製造は個人の技術から組織的な産業へと転換した。資本調達の仕組みが整備されたことで、設備投資と人材確保に継続性が生まれ、生産規模の拡大が可能となった。輸入品との競争環境の中で、品質改善と原価低減を並行して進める体制が構築された。

ただし、楽器市場そのものは依然として限定的であり、学校や一部富裕層に依存する構造は変わらなかった。事業の器は整ったが、市場の厚みが伴うには時間を要する段階であった。組織化という制度設計が、後の総合楽器メーカーへの発展を可能にする前提条件となった。

背景：嗜好品市場の構造的脆弱性

1890年代後半、日本における西洋楽器市場は依然として限定的であり、ピアノやオルガンは学校や一部富裕層向けの高額品にとどまっていた。日本楽器製造はオルガンの国産化で一定の地位を築いたものの、市場規模は小さく需要の拡大余地は不透明であった。加えて、楽器は生活必需品ではなく景気動向の影響を受けやすい商材であり、単一製品への依存は経営上のリスクとなる構造を内包していた。

好況期には需要が伸びる一方、不況期には真っ先に支出が削減される嗜好品の特性は、安定的な収益基盤の構築を困難にしていた。こうした需要の振れ幅を前提とすると、製品領域の拡張によるリスク分散が経営課題として浮上していた。

決断：ピアノ・ハーモニカへの製品拡張

1899年、日本楽器製造はピアノ製造に参入した。オルガンに続く鍵盤楽器への展開であり、より高価格帯の製品を自社技術で手掛ける体制を整えた。さらに1915年にはハーモニカ製造にも参入し、高価格帯から大衆向けまで幅広い価格帯の楽器を揃えることで、総合楽器メーカーとしての基盤構築を目指した。

製造面では約600名規模の工場体制を整備し、北海道釧路に森林を確保するなど原材料調達の上流にまで踏み込んだ。製品多角化と生産基盤の拡充を同時に進めることで、市場拡大への備えを整えた。

結果：景気変動と労使対立の顕在化

しかし、楽器市場の構造的な脆弱性は解消されなかった。ピアノは高額品であり一般家庭への普及は限定的であった。ハーモニカは大衆向け商材として一定の広がりを見せたが、ドイツ製輸入品との価格競争にさらされ、収益の安定化には至らなかった。製品ラインを拡張しても、市場そのものの厚みが伴わなければ収益は安定しない。

第一次世界大戦後の景気後退期には需要が縮小し、業績は悪化した。1926年には大規模ストライキが発生し、約105日にわたり工場操業が停止した。財務状況は逼迫し、経営体制の再建が課題となった。嗜好品依存の事業構造が景気変動に対して脆弱であることが、労使対立という形で顕在化した。

背景：105日間のストと企業存続の危機

第一次世界大戦後の反動不況により、日本経済は1920年代に深刻な停滞局面に入った。楽器は景気後退の影響を受けやすい商材であり、日本楽器製造の業績も悪化した。賃金水準の維持が困難となる中、1926年に労働組合は賃金改善を求めて交渉を開始したが、会社側は業績不振を理由に応じなかった。

交渉は決裂し、105日に及ぶ大規模なストライキへ発展した。生産は完全に停止し、浜松では騒擾事件が発生するなど社会問題化した。争議は企業の存続そのものを問う深刻な局面であり、収束後も経営の混乱は続いた。1927年1月、株主は天野社長を解任し、後任の選定が急務となった。

決断：外部人材の招聘と資産整理による再建

後任社長には住友財閥出身の川上嘉市が招聘された。川上は就任と同時に自ら株式を取得し、経営責任と資本責任を一体で引き受ける体制を整えた。外部からの登用により、従来の経営陣との断絶を図り、再建を主導する構えを明確にした。

川上体制下では、釧路分工場、大崎工場、名古屋貯木池などの資産売却を進め、借入金返済と財務健全化を最優先とした。無配を継続し内部留保を確保するなど、成長より存続を選ぶ姿勢が貫かれた。過剰設備を圧縮し、固定費構造の見直しに着手した。

結果：財務再建と川上家支配体制の確立

資産整理と支出抑制の徹底により、資金繰りは次第に安定へ向かった。1930年前後には経営は一定の安定を取り戻したとされる。事業規模は縮小したが、財務基盤の再構築により企業としての継続可能性が確保された。

ただし、この再建過程は財務再建にとどまらない意味を持っていた。川上嘉市が就任時に株式を取得したことで、日本楽器製造は事実上「川上家」の支配下に入った。危機対応を通じて確立された川上家の経営権は、以後約60年にわたる同族的経営体制の起点となった。

背景：戦後復興期におけるピアノ普及の構造的障壁

戦後復興が進む1950年代、日本では生活水準の向上とともに文化需要も伸び始めていた。しかしピアノは依然として高額商品であり、学校や一部の家庭に限られる存在であった。メーカー側にとっては、供給能力の問題以前に、そもそも「ピアノを弾きたい」という需要そのものが十分に形成されていないという構造的課題があった。

1953年、川上源一社長は約80日間にわたり欧米を視察し、音楽教育と楽器普及が密接に結びついている現場を確認した。幼少期から体系的に音楽教育を行う仕組みがあり、それが家庭での楽器購入につながる構造を目の当たりにした。需要を待つのではなく、教育を通じて市場を形成するという認識がここで確立された。

同時に、生産面でも量産体制の確立が課題であった。需要が本格化した場合に備え、品質を保ちながら供給能力を高める基盤整備が求められていた。需要創出と供給体制の両面に投資を行うか否かが、経営上の論点となっていた。

決断：音楽教室の組織化と量産設備への同時投資

1954年、ヤマハは音楽教育事業を組織化し、ヤマハ音楽教室を開始した。当初は生徒150名、教室8カ所という小規模な出発であったが、教材開発や指導法の整備を進め、事業としての型を構築した。全国の楽器店を拠点に活用し、教室と販売を連動させる仕組みを整備した。

1959年頃からは幼稚園の活用を本格化させ、幼児層を対象とする教室網を拡張した。教育を通じて音楽体験を日常化させ、その延長線上にピアノ購入を位置づける「教育→体験→購入」の導線を全国規模で構築した。世界的に見ても、楽器メーカーが全国規模の音楽教室ネットワークを自前で運営し定着させた例は極めて稀であった。

生産面では1956年に天竜工場に木材乾燥室を導入した。自然乾燥に依存していた従来工程を設備化することで、在庫期間の短縮と品質の均一化を図った。合板加工を天竜、組立を浜松本社工場が担う分業体制を整え、量産に向けた基盤を整備した。

結果：国内シェア60〜70%で首位を確立

音楽教室の拡大により、幼児期からの音楽教育が全国に広がった。教室は単なる教育の場ではなく、教材・発表会・講師ネットワークを通じて継続的な需要を生み出す装置として機能した。1963年度には生徒数が20万人規模に達したとされる。

生産体制の整備により、拡大する需要に対応する供給能力が確保された。1960年代には国内ピアノ市場で60〜70%とされるシェア水準を記録し、国内首位の地位を確立した。教育・販売・製造の連動構造は、その後の輸出拡大にもつながる基盤となった。

ただし、このモデルの量的成長には構造的な天井があった。1974年度を境に国内ピアノ販売台数は伸び悩み、「一億総中流」の家庭に行き渡った時点で普及は飽和へ向かった。市場を創った仕組みが、創った市場の限界にも直面する構造が内包されていた。

背景：楽器市場の成熟を見据えたリスク分散の模索

1950年代後半、ヤマハはピアノを中心に国内市場で地位を確立しつつあった。一方で楽器市場は景気動向に左右されやすく、需要の変動が業績に直結する構造を抱えていた。川上源一社長は、単一事業への依存は将来的なリスク要因になると認識し、楽器以外の領域への展開を検討していた。

1955年には二輪車事業を分社化する形でヤマハ発動機を設立しており、製造技術や素材技術を横展開することで新分野を開拓する発想はすでに実績があった。楽器事業が生む安定的なキャッシュフローを原資に、先行投資を積み重ねる余力も確保されていた。

決断：電子楽器とFRP応用製品への同時参入

1959年、ヤマハは電子楽器であるエレクトーンに参入した。当時はトランジスタの普及期であり、半導体は高コストかつ品質面で不安定であったが、電気技術と音響技術の融合領域として将来性を見込み、研究開発を継続した。同年にはFRP素材を活用したアーチェリー用品の製造も開始した。

1964年にはFRPを応用した浴槽など住宅設備分野へ進出した。楽器製造で培った素材加工技術を軸に、異分野へ横展開する構想であった。事業ポートフォリオの拡張を図り、楽器依存からの脱却を目指した判断であった。

結果：電子楽器は中核へ成長、FRP系事業は半世紀後に撤退

エレクトーンは1970年代以降に電子楽器市場が拡大する中で存在感を高め、ヤマハの電子楽器事業の基盤となった。電子技術と楽器製造の融合は、後のシンセサイザーや半導体事業にもつながる技術的蓄積を生んだ。

一方、スポーツ用品およびリビング用品事業は業績への寄与が限定的であり、長期的には段階的に縮小へ向かった。1997年にスポーツ事業部を廃止、2002年にアーチェリーから撤退、2010年にはヤマハリビングテックの株式売却により完全撤退した。素材技術の横展開という発想は一貫していたが、事業特性の違いが半世紀後の明暗を分けた。

背景：商社依存を回避した自社ブランド海外展開の構想

戦後のヤマハは、国内市場だけでは成長余地に限界があると判断し、早期から欧米への輸出を志向していた。日本ではピアノの普及率が低く所得水準も限られていた一方、米国や欧州には既存の音楽文化と需要基盤が存在していたためである。

川上源一社長は、商社経由ではなく自社による直接輸出を選択した。商社が競合製品も扱う構造ではブランド統制やアフターサービスの質を維持しにくいと考えたためである。耐久消費財である楽器は、部品交換やクレーム処理を含む継続的なサービスが不可欠であり、品質管理を一貫して自社で行う方針が固まった。

決断：100%子会社でのブランド主導型海外進出

1958年のメキシコ法人設立に続き、1960年に米国ロサンゼルスへ現地法人を新設した。合弁ではなく100%子会社とし、「YAMAHA」ブランドでの自社展開にこだわった。当時はOEM供給が一般的であった中で、ブランド主導の販売戦略を採用した点に特徴がある。

並行して国内では、西山工場（1963年）、掛川工場（1965年）、磐田工場（1966年）を相次いで新設し、鋳造やアップライトピアノ量産を工程別に分業化した。輸出拡大に対応する生産基盤を国内に構築し、品質と原価の両面で競争力を確保する体制を整えた。

結果：1970年にピアノ世界シェア約30%を確保

1960年時点で米国向け輸出台数は年間150台にとどまっていたが、現地法人設立後は販売網とサービス体制の整備が進み、輸出は急拡大した。1970年には米国向け輸出台数が年間1万8千台規模に達し、現地市場での存在感を高めた。

1967年にはピアノ生産台数で世界首位を確保し、1970年には世界シェア約30%を占めた。国内では60〜70%のシェアを維持しつつ、海外市場を成長源とする構造へ転換した。商社を介さず自社ブランドで直接販売する体制が、品質と価格の主導権を維持する基盤となった。

背景：資金余力と企業イメージ向上への志向

1960年代を通じてヤマハはピアノの製造販売で国内首位を確立し、輸出拡大と量産体制の確立により財務基盤を強化していた。楽器事業は安定収益を生み、設備投資と海外展開を同時に進められる体制が整っていた。こうした資金余力を背景に、川上源一社長は次なる事業領域の開拓を志向した。

川上は単なる事業拡大ではなく「企業イメージの向上」を重視した。音楽メーカーとしての枠を超え、文化や余暇の創造を担う企業像を構築することが狙いであった。レクリエーション事業は収益最大化を第一の目的とせず、企業の社会的存在感を高める象徴的投資として位置づけられた。

高度経済成長期に入り、国民所得の上昇とともに余暇需要は拡大していた。しかし欧米型の滞在型リゾートという概念は日本ではまだ定着しておらず、ヤマハはこの未成熟な市場において新しいレジャーの形を提示することを構想した。

決断：合歓の郷・つま恋・キロロと大型リゾートへ累計投資

1964年に鳥羽国際ホテルを開業し観光事業へ参入したが、本格的な転換点は1967年に三重県賢島で開業した「合歓の郷」であった。推定投資額約30億円を投じ、宿泊機能に加えて多様なレクリエーション施設を備えた滞在型リゾートを構築した。

1974年にはヤマハ発動機と共同で静岡県掛川に「つま恋」を開業し、推定約120億円を投資した。コンサート会場を併設し大規模イベントを開催できる施設としたことで、音楽企業としてのブランドとも連動する構造を形成した。1988年には北海道赤井川村で「キロロリゾート」開発を開始し、推定投資額約200億円を投じた。

合歓の郷、つま恋、キロロだけで累計約350億円の投資となった。楽器メーカーがホテルやスキー場を建設する判断は資本効率の観点からは説明しにくいが、楽器事業のキャッシュフローと社内留保がこれを可能にした。川上源一自身が「企業のアクセサリー」と表現した通り、収益事業としての位置づけは限定的であった。

結果：バブル崩壊で巨額減損、段階的に撤退

1991年前後のバブル崩壊により会員権ビジネスは急速に失速した。キロロリゾート関連では1995年に約150億円規模の損失を計上し、投資回収計画は大きく修正を迫られた。固定資産比率の高いリゾート事業は景気変動への耐性が低く、稼働率が低下すると固定費負担が収益を圧迫する構造であった。

1990年代以降、各施設では十分な再投資が行えず、設備の老朽化と集客力低下が進行した。収益性の改善は限定的であり、楽器事業のキャッシュフローに依存する状況が常態化した。レジャー部門は成長エンジンではなく、財務負担要因として認識されるようになった。

2005年3月期には主要4施設で減損処理を実施し、特別損失319億円を計上した。その後、合歓の郷やキロロなどは外部企業へ譲渡され、ヤマハはレジャー事業を大幅に縮小した。企業イメージ向上を目的とした投資は、結果として長期的な財務毀損を残すこととなった。

背景：多角化の実態に組織が追いついていない状態

1970年代から1980年代初頭にかけて、ヤマハは楽器を中核としながら電子楽器、半導体、音響機器、レクリエーション、リビング関連へと事業領域を拡張していた。売上規模は拡大したが、事業の性質は大きく異なり、収益構造や投資負担にもばらつきがあった。それにもかかわらず、本社主導の機能別組織で全体を統制していた。

事業単位での損益責任が不明確なため、設備投資や人員配置の判断が各事業の市場特性を十分に反映できない局面が生じていた。多角化の実態に組織構造が追いついておらず、事業ごとに権限と責任を明確化する体制への転換が課題となっていた。

決断：事業部制の導入と分権化

1983年、ヤマハは事業部制を導入した。楽器、電子楽器、半導体、音響、レクリエーションなどを事業単位として再編し、それぞれに損益責任を持たせる体制へ移行した。事業部長が売上・利益の責任を負い、投資や商品戦略について主体的に判断する構造とすることで、市場に近い単位での意思決定を迅速化する狙いがあった。

ただし、事業部ごとの売上規模拡大が重視される一方で、投下資本に対する収益性や全社レベルでの資本効率を横断的に検証する仕組みは限定的であった。分権化は進んだが、収益性の吟味が徹底される構造にはなっていなかった。

結果：拡張は加速したが全社最適は後退

事業部制の下で各部門は独自に事業拡大を進め、多角化は一段と加速した。市場に即した意思決定は迅速化した一方、事業部間の横断的な資源配分は弱まり、重複投資や固定費の増大が生じやすい構造となった。各部門が自部門の数字を優先する傾向が強まり、全社最適の視点は後退した。

結果として、高収益事業と低収益事業が併存し、全社としての資本効率は管理されにくい状態が続いた。楽器事業のキャッシュフローが他部門を補填する構造が固定化され、事業部制は多角化を支える制度であると同時に、後年の収益性改革が必要となる課題も内包していた。

背景：ピアノ普及の一巡と為替環境の反転

1974年度を境に国内ピアノ販売台数は伸び悩み、高度成長期に急速に進んだ普及の一巡が顕在化した。音楽教室モデルによって「一億総中流」の家庭にピアノが行き渡った結果、新規需要は限定的となり、市場は量的成長の限界に直面した。

輸出面では為替環境の変化が重なった。1971年のニクソンショック以降、円高が進行し、国内生産を前提とした価格競争力が低下した。1960年代には円安を背景に海外市場で優位に立っていたが、為替条件の反転により収益構造が圧迫された。主力製品であるピアノの国内・海外双方で成長の前提条件が崩れていた。

決断：量産体制の見直しと新市場の模索

ピアノ事業では、大量生産を前提とした拡大路線の見直しが課題となった。国内市場で新規需要が限定的となる中、生産能力と需要の均衡が崩れ始め、設備投資の回収期間も長期化した。量産モデルの前提が揺らぐ中、事業構造の再検討が迫られた。

一方、成長分野として期待された電子楽器でも競争が激化した。半導体技術の進展によりエレクトーンの製造が容易となり、カシオやローランドなどが参入した。ヤマハが楽器店と音楽教室を基盤とする販売モデルで優位を保っていたピアノとは異なり、電子楽器は量販店での販売が可能であり、従来の販路優位が通用しにくい市場環境であった。

結果：祖業と成長分野の同時停滞

1980年代後半から1990年にかけて、ピアノと電子楽器の双方で収益環境が悪化し、2期連続の減益を記録した。祖業であるピアノは需要一巡と為替影響に直面し、成長分野と位置づけた電子楽器では競争優位を確立できなかった。主力二事業の同時停滞は、経営の前提条件を揺るがす局面であった。

この時期は、国内市場依存と量産志向を基軸とするヤマハの経営モデルの限界が明確になった転換点であった。音楽教室による需要創出という仕組みは普及の完了とともに量的拡張力を失い、収益源の再設計が不可避となっていた。

背景：業績低迷と創業家支配への不信の蓄積

1980年代後半から1990年代初頭にかけて、ヤマハは主力の楽器事業の成長鈍化と多角化事業の収益悪化に直面していた。ピアノ・電子楽器の市場環境は厳しさを増し、高成長期を前提とした経営構造が重荷となっていた。業績が悪化する中、経営の意思決定のあり方そのものが問われる段階に入った。

川上浩社長は創業家出身として株式を約8%超保有し、実質的な経営支配を継続していた。しかし1983年の河島博社長の実質解任をめぐる混乱以降、経営に対する社内外の不信は蓄積されていた。業績低迷と統治体制への疑義が重なり、労使関係は緊張を強めていった。

決断：労働組合が社長辞任を正式に要求

1992年、労働組合は川上浩社長の辞任を正式に要求した。要求の背景には、業績悪化への責任論だけでなく、創業家中心の経営体制そのものに対する問題提起があった。経営の透明性と責任の所在を明確にする必要があるとの声が強まり、単なる業績評価を超えて統治構造の是正が焦点となった。

最終的に川上浩は社長を退任し、上島清介が新社長に就任した。これにより川上家は経営陣から全面的に退く形となった。株主でも銀行でもなく労働組合が創業家支配を終わらせたという経緯は、日本の上場企業のガバナンス史においても異例の事例であった。

結果：同族経営から専門経営者体制への転換

川上家の退任により、1927年の川上嘉市就任から約65年にわたって続いた川上家による経営支配は終焉を迎えた。以後、ヤマハの経営は社内昇進による専門経営者が担う体制へ移行し、創業家の影響力は経営の意思決定から排除された。

ただし、川上家体制下で拡張された多角化事業群はそのまま残された。経営者は交代したが、事業ポートフォリオの再設計は次の経営課題として引き継がれた。統治構造の転換と事業構造の転換は同時には進まず、多角事業の整理が本格化するのは2005年以降であった。

背景：多角化した事業群が持続的キャッシュ創出に結びつかない構造

2000年代初頭のヤマハは、楽器事業に加え、電子機器・電子金属、AV・IT、リビング、レクリエーションといった多角事業を抱えていた。1990年代までは国内市場の拡大に支えられ一定の売上規模を維持していたが、人口減少と需要成熟の進行により、トップラインは横ばい圏に入った。拡張した事業ポートフォリオを支えるだけの収益力を確保できない状態が続いた。

楽器事業は安定的に黒字を確保していたものの、他事業の赤字を補填するには規模が不足していた。電子機器・電子金属事業は2003年に携帯電話用音源LSIの需要拡大で一時的な高収益を計上したが、半導体市況の変動と競争激化により収益は不安定であった。リビングやレクリエーションは固定費負担が重く、景気後退局面で利益が急速に悪化した。

2000年3月期に最終赤字407億円、2009年3月期にも206億円の最終赤字を計上し、特別損失の計上が常態化した。問題は個別事業の一時的な失敗ではなく、多角化により拡張した事業群が持続的なキャッシュ創出に結びついていない構造にあった。資本が分散し、全社の収益力が希薄化する状態の是正が不可避となった。

決断：雇用と地域経済に配慮した段階的な撤退戦

2005年3月期を転機に、ヤマハは「選択と集中」を掲げ多角事業の整理を本格化した。ただし一括撤退ではなく、雇用や地域経済への影響を踏まえた段階的縮小を選択した。各事業の競争力と将来性を検証し、売却可能な事業から順次整理する方針をとった。

電子機器・電子金属事業では、2007年にヤマハメタニクスをDOWAメタルテックへ売却し、2014年にはヤマハ鹿児島セミコンダクターをフェニテックへ売却して完全撤退した。リビング事業は2010年に日本産業パートナーズへ譲渡し、レクリエーション事業も主要施設を三井不動産などへ売却した。

一方で、楽器および音響機器など音技術を基盤とする領域には投資を継続した。中国での生産体制整備や国内工場の再編を進め、経営資源を「音」を軸とする事業群へ再集中させる方向へ舵を切った。ルーター事業など技術的近接性の高い分野は維持し、非中核事業からの撤退を段階的に進めた。

結果：半世紀の多角化構造を縮小し音の企業へ回帰

2000年代を通じてヤマハは減損損失や構造改革費用を計上しながら、多角事業の縮小を進めた。短期的には利益を圧迫したが、資本の滞留は徐々に解消され固定費構造の改善が進んだ。事業ポートフォリオは簡素化され、収益の源泉は楽器と音響へと再集中した。

レクリエーション、リビング、電子機器・電子金属といった事業は整理され、1959年から半世紀にわたり拡張してきた多角化構造は収束局面に入った。企業規模の拡大よりも収益の安定性が優先される経営方針への転換であった。

結果として、ヤマハは「音」を中核とする事業群へと再定義された。多角化の整理には時間を要したが、川上源一体制以降に拡張してきた事業ポートフォリオとの実質的な決別が進められた。2005年は拡張から収束への転換点として位置付けられる。

背景：事業部別損益が原価改善を阻んでいた構造

2000年代のヤマハは多角事業の撤退を進めたが、本業の楽器・音響でも利益率が低位にとどまっていた。円高の進行で国内生産の採算が悪化しても、拠点再編や生産移管は部門ごとの利害に引き寄せられ、全社での最適化が進みにくかった。為替や市況に利益が振れやすく、原価構造を改善する意思決定と実行が分断されていた。

事業部別損益が強い組織では、工場稼働や在庫を全社で平準化するより、各事業部が自部門の数字を守る行動を取りやすい。工場間の連携や設備の共通化投資が進まず、固定費と間接費が積み上がる。価格の適正化以前に、原価を下げるための組織的な意思決定が構造的に阻まれていた。

決断：事業部制を廃止し機能別組織へ移行

2013年に社長に就任した中田卓也は、原価改善を進める前提として組織構造そのものを見直し、事業部制の廃止を決断した。事業別の縦割りを排し、生産・開発・営業など機能別の横串で意思決定と人員配置を行う体制へ切り替えた。全社視点で投資とリソース配分を決められるようにし、改善施策の実行速度を上げる狙いであった。

同時に、管理会計と責任設計も作り替えた。生産にはコストダウン、営業には売上と価格という形でKPIを単純化し、成果の帰属を明確にした。管楽器生産を豊岡工場に集約するなど、工場再編も全社判断で推進した。

結果：原価率改善により営業利益率が二桁に到達

事業部制の廃止により、工場間の連携と稼働の平準化が進み、在庫管理や生産計画が全社で最適化されやすくなった。国内拠点の縮小や海外生産移管といった原価改善策も、事業部の壁を越えて実行可能となり、固定費構造の見直しが加速した。

さらに、価格は「値上げ」ではなく「適正化」として扱い、製品価値を説明して価格に反映する姿勢を強めた。原価と価格の両輪が揃ったことで、2017年3月期には売上高営業利益率10.2%を達成した。組織の形式を変えたことが、原価改善を回す実務の前提条件となった事例である。