シチズン時計の源流は、銀座の貴金属商山崎商店を率いた山崎亀吉氏が興した時計事業にさかのぼる^[1]。山崎氏は明治三十九年に本郷富士前町で尚工舎を起こして懐中時計のケース製造に着手し、上戸塚を経て1918年に角筈へ工場を移し、時計機械そのものの製造へと踏み込んだ^[2]。目標に据えたのは、当時すでに国際水準に達していた精工舎の国産時計であり、スイス製の工作機械を入れ、尚工舎時計学校で優秀な技工を養成して品質を高めていった^[3]。国産愛用の機運のなかで摂政宮（後の昭和天皇）が御愛用したことで「シチズン」の名は一時高まったと、後年に山田栄一社長は回顧している^[4]。

しかし技術で精工舎に並んでも、「シチズン」は「セイコー」の商標と同列には売れず、量産でもコストでも及ばないまま、安く売らざるを得ない経営難に追い込まれた。山崎氏は尚工舎に私財を何百万円とつぎ込んで支えたが、ついに行き詰まり、銀座の山崎商店もその破綻に巻き込まれて失われた^[5]。十三歳で山崎家の養子に入り、宝石類の行商から身を起こして銀座の大貴金属商、東京商工会議所副会頭にまで上り詰めた人物が、国産時計のために大きな犠牲を払って退いた格好である^[6]。創業の完成がいかに容易でないかを示す挫折であり、この犠牲の上にシチズン時計の種がまかれた。

安田銀行（現富士）の担保に入って閉鎖されていた尚工舎の工場は、1930年5月に資本金二十万円の新会社として再発足し、尚工舎時計研究所の名をここで初めてシチズンと改めた^[7]。発起人代表となって初代社長に就いた中島与三郎氏は、大正七年創立の尚工舎時計研究所の施設一切を買収して母体とし^[8]、スイス時計の組立てを手がけ、静岡の時計商鈴木氏との共同経営で再生会社を引き受け、1932年にはスター商会を合併してケース製作を取り込んだ^[9][10]。技術面では尚工舎以来の人材を集めれば充実は容易で、懐中時計から腕時計への転換期を捉え、1933年に十型、1935年に八型、1940年に五型と国産初の腕時計を相次いで送り出した^[11]。1934年5月には淀橋工場を拡張し、1936年には中国・南方への腕時計輸出を始めて貴石製作所を合併した^[12]。従業員は六、七百人、腕時計の月産は一万個に達し、小さいながらも時計会社としての基礎を固めかけた^[13]。

ところが日中戦争の拡大とともに、シチズンは時計会社の看板を掲げながら軍需会社への転換を迫られた。1938年4月には田無工場に兵器工場を新設して兵器部品の製作に着手し^[15]、同年12月に社名を大日本時計へ改め、1941年には日東精機を合併して工作機械の生産に踏み込み、尚工舎以来の時計工の多くは信管製造に回された^[14]。腕時計は人手・資材・価格の制約から事実上の製造禁止状態に陥ったが、全工場が軍需化するなかでも経営陣は本来が時計工場であることを忘れず、軍の意向に抗して工場の一部で月産二千個足らずの時計製造を続けた^[16]。この抵抗が時計製造の技術を戦後へ温存する結果となり、終戦後の時計会社復帰を支える素地となった。

終戦時に二千人いた工員は、信州への疎開と復員を経て約五百名にまで減っていた^[17]。1946年3月に社長へ就いた山田栄一氏は、残った従業員の職と食を確保しながら次の事業を模索し、ミシンや農具、ラジオといった転換案が出るなかで、シチズンは「時計屋の時計」に戻るべきだと判断した^[18]。残存した工員の特技を調べると大半が時計工であり、戦前または戦中の小規模に戻った時計工場であれば必ず再出発できるという確信があった。終戦の年の十一月には早くも月産二千個の腕時計を売り出し、全国の時計商から注文が殺到する状況となった^[19]。

商品不足のブームのなかでも品質本位を貫いたことが後の信用につながり、1948年には大日本時計から社名を元のシチズン時計へ復し、1949年5月に東京証券取引所へ上場した^[20]。同年六月に中三針型、1952年三月にカレンダー時計を完成させ、高級十七石時計や振動不感時計を相次いで送り出して、戦後復興期の主要な時計メーカーとしての地位を固めていった^[21]。山田社長は二度にわたり海外の時計生産と市場を視察し、「時計工業はやはり人が中心であり、精神が基盤である」という確信を得て、スイスに学ぶべき点が多いと見て取っている^[22]。こうした戦後の再出発が、後年の量産戦略への土台となった。

1970年代を通じて水晶振動子の軽量小型化が進み、腕時計へと組み込めるクオーツ時計の時代が到来した。クオーツでは1969年の世界初商品化を果たしたセイコーが先行しており、シチズンは後発の立場にあった。シチズンは1976年に「時計用シリンダー型音叉水晶振動子」などを開発してクオーツへの参入を整えた後、同年から思い切った戦略に踏み切った^[23]。完成品時計ではなく、腕時計のムーブメント、つまり動力部分だけを他の時計メーカーに売る外販という戦略である^[24]。この決定は時計業界の常識を根底から覆すものであり、社内でも激しい議論を呼んだ。同社の事業構造の転換期にあたる象徴的な決断として社史に記録されている。

この判断は社内で紛糾した。時計メーカーにとってムーブメントは商品の心臓部であり、外販すればそれを買った側がシチズンと同じ市場で競合するという根本的な問題を抱えていた。それでも大量生産のコストメリットを取るために外販を決定し、1979年には国内量産のための増産投資に踏み切った。生産されたムーブメントは香港などへ輸出され、現地で組み立てられた10ドル級の低価格腕時計として欧米市場に広がった。後年、春田博社長は「時計屋としては清水の舞台から飛び降りるような決断でしたが、これが一つの転機となって、当社の腕時計を世界的な規模で事実上のスタンダードとすることができた」（春田博 日経ビジネス 1998/08/24）と回顧している^[25]。長い歴史のなかでも当時の判断は、後年まで議論される重要な岐路として振り返られている。

ムーブメント外販によって生産規模は跳ね上がり、1986年度にシチズンは腕時計の生産量で世界シェア1位を獲得した^[26]。それまで長年にわたって業界首位の地位にいたセイコーを、技術開発ではなく量産戦略によって抜いた格好であり、時計業界の歴史における転換点として記録された。春田社長は同じインタビューで「生産の規模が増え、貴重品だった時計の値段が大幅に下がって大衆のものとなり、品質面でも『どんな環境で使われようとも、どんなに安い品であろうとも止まらない』ものになった」（春田博 日経ビジネス 1998/08/24）と語り^[27]、外販戦略の本質的な意味を端的に表現した。

この1970〜1980年代の外販戦略は、シチズンを日本製腕時計の代名詞から世界の低価格帯時計産業の素材供給元へと変える転換をもたらした。米国に1975年のシチズン・ウオッチ・カンパニー・オブ・アメリカ^[28]、香港に1970年の新星工業^[29]および1976年の星辰表香港^[30]、ドイツに1979年のシチズン・ウオッチ・ヨーロッパ^[31]といった海外販売会社を矢継ぎ早に設立し、ムーブメント輸出と完成品販売の二面で世界規模の事業展開を完成させた。シチズンブランドの地位は、量産メーカーとしての経営判断の積み重ねによって築かれた。

1990年代から2000年代にかけてのシチズンは、時計で得た精密加工技術を電子部品領域へと投入した。携帯電話向けカメラモジュール、小型液晶パネル、液晶バックライト、フロッピーディスク駆動機構、HDD用サブストレートなど、当時の日本の電子機器産業の裾野を構成する部品群を幅広く手がけた。2005年10月には株式交換によってシチズン電子・ミヨタ・シメオ精密・狭山精密工業・河口湖精密の5社を完全子会社化し^[32]、グループ統合による多角化体制を整えた。2007年4月には持株会社シチズンホールディングスに移行し^[33]、時計・工作機械・電子デバイスという複数事業を抱える体制が形式的に完成した。シチズンは多角化路線の下で次の時代に向けた事業基盤を増設した。

ただし2006年3月期の売上高3359億円・営業利益305億円をピークに業績は頭打ちとなり、2007年3月期には当期純利益が71億円へと半減する急落を経験した。組織だけが複雑化する一方で、収益構造は弱り、電子デバイス事業における技術的な優位性が韓台メーカーの台頭によって失われたという現実が経営の表面に浮かび上がった。シチズン時計本体の時計事業が堅調に推移する一方、多角化によって抱え込んだ電子デバイス事業は構造的な赤字に向かって進むという事業ポートフォリオ全体の歪みが、2007年3月期に経営課題として表面化した。

2007年3月、シチズンは中期経営計画で電子デバイス事業の「選択と集中」を掲げ、携帯電話向けカメラ部品および小型液晶パネル事業からの撤退を決めた^[34]。背景には、韓台メーカーとの激しい価格競争によって日本の電子部品が収益性を失ったという産業構造の変化があった。2008年1月には米Bulova Corporationの株式を取得し^[35]、北米時計ブランドの補強に動くという戦略転換も並行して実施した。時計事業への資源集中と、電子デバイス事業からの撤退を同時並行で進める判断である。新たな経営課題に向き合いながら事業のあり方を問い直していた苦しい時期にあたり、長期にわたる事業構造の組み替えのなかでも特に象徴的な意味を持つ節目であった。

しかしリーマンショックが重なった2009年3月期は、電子デバイス不採算3事業の撤退に伴う特別損失358億円を計上し^[36]、当期純損失258億円という過去最大級の赤字に沈んだ^[37]。多角化期の清算の始まりである。2013年3月期にも電子デバイス事業の減損で特別損失257億円、純損失89億円を計上しており^[38]、2000年代に広げた電子デバイス事業は2009年・2013年の二度の減損を経て売上規模が5年で4割減った。シチズンが電子デバイスという第二の柱の構築に失敗したという事実は、10年以上の清算期間を経て決算書の上で確認された形である。

多角化事業が清算されていくなかで、残す事業と伸ばす事業の選別が進んだ。2008年10月に公開買付けで株式会社ミヤノを取得（現シチズンマシナリー）し^[39]、工作機械事業を強化する方針を公表した。2012年4月にはスイスのProthor Holding S.A.（Manufacture La Joux-Perret）を取得して高級機械式ムーブメントの自社製造能力を獲得し^[40]、2016年7月には同じくスイスの高級機械式時計ブランドFrederique Constantを取得した^[41]。低価格帯のムーブメント外販で伸びた会社が、スイス高級機械式時計の製造元を自前で抱えるという、ビジネスモデルの二層化が進んだ。

2016年10月には持株会社体制を解消し、シチズン時計とシチズンビジネスエキスパートを合併して商号をシチズン時計に戻すという組織改革を実施した^[42]。持株会社化から9年での事業会社への回帰は^[43]、電子デバイス多角化の時代が終わったことを示していた。時計事業と工作機械事業という二つの事業に資本を集中させる方針が、組織構造の面でも正式に確認された形である。シチズンは、2000年代の多角化時代の総括を終え、時計事業を中心とした新たな事業ポートフォリオの再構築段階に入った。

2018年6月に佐藤敏彦氏が社長に就任した前後から^[44]、時計産業はスマートウォッチの普及による構造変化を迎えていた。アップルウォッチをはじめとするスマートウォッチは低価格帯の機械式・クオーツ時計市場を浸食し始め、シチズンの中核市場である大衆向け腕時計領域を構造的に圧迫する要因となった。2019年3月期の売上高3216億円・営業利益224億円という水準から、2020年3月期には売上2785億円・営業利益61億円へと減速した。スマートウォッチの普及は時計産業全体の構造を根本から揺るがす外部環境の変化であった。

2020年3月期は時計事業ののれん・在庫等の見直しによって特別損失246億円を計上し、当期純損失167億円を計上した^[45]。コロナ禍の前段階において、すでに構造的な減損を吸収しており、スマートウォッチ時代への適応のためのコスト整理が先行して進められていた時期であった。中核事業であった時計事業の帳簿価額を切り下げる作業は、シチズンにとって1976年のムーブメント外販以来の意味を持つ構造調整であった^[46]。時計というカテゴリーそのものの市場価値が再定義されていくなかでの対応である。

2021年3月期はコロナ禍が全事業を直撃し、売上高2066億円・営業損失96億円・当期純損失252億円という上場後最大級の赤字を計上した^[47]。特に時計事業はセグメント利益▲82億円となり^[48]、世界的な店舗閉鎖と旅行需要消失の影響をまともに受けた形である。工作機械・デバイス事業も需要後退で苦戦する状況が続き、シチズンの全事業が同時に収益性を失う状況に追い込まれた。2020年3月期の減損処理があったからこそ、2021年3月期の純損失額は会計的にある程度吸収されていた。

ただし2022年3月期にはV字回復し、売上高2814億円・営業利益223億円へと業績を戻した^[49]。回復の中心は工作機械事業であり、中国のEV・精密加工設備投資を捉えてセグメント売上810億円・利益126億円とコロナ前を上回る水準を達成した^[50]。時計事業も1311億円・103億円まで戻し、2020年前後の減損が効いた身軽な財務体質のもとで立ち上がれた格好である。この急回復は、シチズンが2020年3月期に先行して減損処理を進めていたことの経営判断の正しさを示す結果となり、財務的な身軽さが回復場面での柔軟性を生んだと評価できる。

2024年3月期は売上高3128億円・営業利益251億円、2025年3月期は売上高3169億円・営業利益206億円と高水準を維持した。セグメント別では時計事業が2023年3月期1500億円→2024年3月期1662億円→2025年3月期1771億円と3期連続で伸びている。牽引役は北米と欧州で、『アテッサ』『BULOVA』『Frederique Constant』の3ブランドが主要流通網と自社ECを通じて売り上げを伸ばす状況が続いた。2008年のBulova買収、2012年のLa Joux-Perret取得、2016年のFrederique Constant取得という一連の買収が^[51]、10年を経て収益として実を結ぶ段階に入った。

この時計事業の回復基調を受けて、2025年6月に佐藤敏彦氏は社長を退き、時計事業担当であった大治良高氏が新社長に就任した^[52]。佐藤氏は中期経営計画2027の開始にあたり、グループ成長の核となる時計事業の成長戦略をより強力に推し進めることを交代理由として説明した^[53]。2000年代の電子デバイス多角化を清算し、時計事業に資本と経営人材を集中的に配置するという再収束のフェーズに入ったことを示す人事である。持株会社解消以降の10年間を経て、時計事業中心の経営体制が名実ともに整った段階に達した。