キヤノンの歴史

戦前の日本におけるカメラ市場はドイツ製の「ライカ」をはじめとする輸入品が席巻しており、国産の高級カメラは皆無であった。日本の精密機械工業は発展途上にあり、精密な部品と機構が要求されるカメラの国産化は技術的に困難と考えられていた。この常識に挑んだのが、映写機の技術者である吉田五郎と証券マンの内田三郎の2人であった。

カメラは当時の日本では高級品であり、輸入カメラを分解して構造を研究するだけでも多額の費用を要した。吉田と内田には技術への情熱はあったが、研究開発に必要な資金が決定的に不足していた。そこで2人は、内田の妻の出産を担当した縁で知り合った聖母病院の産婦人科部長・御手洗毅に出資を依頼した。

御手洗毅は産婦人科医でありながら、日本における精密機械工業の将来性に強い関心を持っていた。カメラの国産化に対して出資を決断し、技術面は吉田、経営面は内田、監査・出資面は御手洗という3人の役割分担で事業が始動した。1933年11月に東京六本木のアパートの一室で「精機光学研究所」を創立し、これがキヤノンの創業とされる。

1933年の創業から2年間の開発を経て、精機光学研究所はカメラの国産化に成功した。ブランド名は当初「観音」を意味する「kwanon」を採用したが、古風な印象を避けるため「Canon（キヤノン）」に変更した。1936年5月には東京目黒に工場を新設してカメラの生産体制を整え、精機光学研究所は研究主体の組織から生産主体の精密工業メーカーに転じた。

1937年8月に株式会社「精機光学工業」を資本金100万円で設立し、個人事業から脱却した。ただし資本金の40%は現物出資（設備を高く見積もったもの）であり、資金調達は順調ではなかった。産婦人科医の御手洗が知人に出資を要請して回るなど、会社設立の資金繰りには苦労が伴った。1939年にはカメラレンズの内製化にも成功し、レンズを外部調達に頼らない一貫生産体制を構築した。

1937年から1945年にかけてのキヤノンは軍需生産により業容を拡大した。1944年には東京板橋の大和光学研究所を吸収して生産拠点を増やし、終戦直前には従業員約500名の規模に成長した。戦時中の空襲による被害を奇跡的に免れたため、戦後復興において競合他社に対して優位に立つことになった。

1945年の終戦を契機に、御手洗毅は産婦人科医とキヤノン経営者の二足のわらじを止め、事業経営に専念することを決意した。自身が開業していた産婦人科医院が空襲で焼失したことも経営専念の契機となった。御手洗は「私も男と生まれたからには、外国品防衛を目的とする優秀国産カメラの大成は、私しか担当するものがない」と述べ、国産カメラのグローバル展開を目標に掲げた。

1947年9月には商号を「キヤノンカメラ株式会社」に変更し、カタカナの社名とブランド名を一致させた。日本企業としては珍しいカタカナ社名の採用であり、海外輸出を見据えた施策であった。1949年の株式上場時点で御手洗毅の株式保有比率は5%未満であり、資本的に裏打ちされた同族経営ではなかったが、以後の御手洗家はキヤノンの実質的な創業家として経営に関与し続けることになる。

産婦人科医の出資で始まったカメラメーカーは、終戦を経て「国産カメラによる外国品との競争」を企業の存在意義に据えた。御手洗が事業に失敗した場合は「鶏でも飼って余生を終える覚悟」を決めていたという逸話は、創業期のキヤノンが背負っていたリスクの大きさを示している。

1945年の終戦後、キヤノンは軍需から民需への転換にあたり、工場を一時閉鎖して従業員を解雇した上で優秀な人材のみを再雇用するという手法をとった。これにより労働組合の過激化を抑止し、戦後の労使関係を良好に保った。御手洗毅社長は中級品ではなく高級品を優先する方針を決め、「技術力の強さを武器にする以外に日本の復興はない」として高級カメラに注力した。

終戦に伴い日本に駐留した進駐軍（GHQ）の将兵がキヤノンのカメラやニコンのレンズを手にし、その品質の良さが口コミで広まった。進駐軍は家族に近況を伝えるために写真を撮る需要があり、日本製カメラの評判は欧米に伝播した。1948年の貿易再開とともにカメラの輸出が始まり、海外バイヤーが日本の業界関係者と接触するようになった。

1950年に御手洗社長は2ヶ月間の欧米視察を実施し、カメラ輸出のポテンシャルを探った。しかし欧米では「Made in Japan」が粗悪品の代名詞となっていた。現地バイヤーからは「立派なニューモデルとして認めるが、Made in Japanは絶対信用できない」と告げられ、品質は評価されても日本製であること自体が信用の壁となった。

1951年11月にキヤノンは英国の貿易会社ジャーデンマセソン社と5ヶ年の輸出販売契約を締結した。キヤノンはカメラ生産量の最低70%をマセソン社経由で米国の3大カメラ問屋（レングラム社、ホーンスタイン社、クレーグムービー社）に輸出する契約であった。米国の問屋はキヤノンが「Made in Japan」であることを問題視して直接取引を拒んだため、マセソン社を仲介する販路を構築する形となった。

キヤノンがマセソン社と提携した最大の理由は、販路の確保に加えて50万ドル（1.8億円）の借入を契約に組み込めたことにあった。目黒と板橋の2拠点に分散していた生産体制は非効率であり、量産体制の確立には新工場の建設が不可欠であった。キヤノンはマセソン社からの借入金をもとに、旧富士航空計器の工場跡地（東京都大田区下丸子）を1億円で取得し、工作機械などの設備投資に1億円を投じて、合計2億円を本社工場の新設に充てた。

当時のキヤノンの半期売上高は1.9億円、利益は1200万円（1950年6月時点）であり、2億円の投資は利益ベースで約10年分に相当した。総資産1.6億円（資本金2000万円）に対して2億円の投資は「資本金の10倍」「総資産を超過」する規模であり、投資に失敗すれば債務超過に陥るリスクを負った。1952年に倍額増資で1億円を資本調達したが、増資後の自己資本比率は32%と製造業としては低い水準であった。

下丸子の本社工場に生産を集約したキヤノンは、海外製の高性能工作機械を導入してカメラの量産体制を確立した。高級カメラに特化したことで売上高利益率は10%超を維持し、1954年時点で年間1.8億円の純利益を計上した。2億円の巨額投資はわずか3年で回収される形となった。1951年度から1955年度までの5ヶ年における純利益の累計額は7.94億円に達した。

1950年代を通じてキヤノンは高級カメラの北米輸出により業容を拡大し、1955年にはニューヨーク支店を開設して現地での販売体制を構築した。「Made in Japan」の不信用という壁は、量産体制の確立により品質を安定させ、継続的な納品実績を積み上げることで克服された。

御手洗社長が掲げた「確信の持てる快心の作が出るまでは自重する」という方針は、品質に自信を持てるまで輸出を急がず、準備が整った段階で一気に量産・輸出に踏み切るという戦略であった。資本金の10倍という巨額投資のリスクを背負いながらも、高級品への特化と量産効果の追求を両立させたことで、キヤノンは「高級カメラのグローバルメーカー」としての地位を確立した。

1975年にキヤノンは電卓事業の不振により無配に転落し、電卓事業からの撤退を余儀なくされた。1967年に策定した「右手にカメラ、左手に事務機」の多角化方針のもとで電卓・複写機・半導体焼付装置・事務用コンピュータなど複数の事業を立ち上げていたが、電卓は1970年代の価格競争の激化により採算が悪化し、多角化戦略の見直しが迫られた。カメラ事業も中級機ブームの一巡と経済不況により成長が鈍化しており、キヤノンは成長の牽引役を欠いた状態にあった。

この経営混乱の最中に前田社長が急逝し、キヤノンは後継者の選定と経営再建を同時に迫られる事態に直面した。副社長や専務といった通常の昇格順序を飛び越え、1977年6月に常務であった賀来龍三郎（当時51歳）が代表取締役社長に就任する異例の人事が行われた。賀来は九州大学経済学部を卒業後、1954年にキヤノンに入社した生え抜きであり、1974年に常務に就任してからわずか3年での社長抜擢であった。

賀来社長は就任後、前任の経営体制を「どうしても経営に甘さが出ていた」「経営が下手になってしまっていたんです」（1985年2月4日・日経ビジネス）と公言し、組織と事業の両面で改革に着手した。組織面では事業部制を導入し、カメラ・事務機・光学機器の各事業部に損益責任を持たせる体制に移行した。事業部ごとの収益を可視化することで不採算事業を早期に特定し、成長事業への資源配分を加速させる体制を構築した。

事業面では、分散していた多角化の方針を整理し、研究開発投資を事務機分野に集中させる決断を下した。カメラに次ぐ収益の柱として複写機とプリンターの開発を急ぎ、1985年には米HP社と業務協力提携を締結してレーザービームプリンター（LBP）のOEM供給を開始した。自社ブランドでの販路開拓ではなく、HP社という世界最大級のIT企業をOEM先に選ぶことで、販売コストを抑えつつグローバル市場を一気に取り込む戦略であった。

賀来社長の在任10年間（1977年〜1987年）を通じて、キヤノンはカメラメーカーから事務機メーカーへの事業構造転換を実現した。LBPの世界シェアは1990年時点で70%に達し、売上高は4,000億円を超えた。HP社向けの販売高はその後も拡大を続け、FY2002には6,110億円を記録する。カメラ事業に依存していた収益構造は事務機が牽引する体制へと転換し、連結売上高は1兆円を突破した。

1987年に賀来氏は会長に退き、後任にバトンを渡した。無配転落から10年で連結売上高1兆円企業に変貌した過程は、電卓撤退後の経営危機を事務機への集中投資で乗り越えた結果であった。専務と副社長を飛ばした抜擢人事で就任した賀来社長が、事業部制の導入と事務機への投資集中という2つの改革を推進したことで、キヤノンの事業基盤は根本的に転換した。