1933年11月、映写機技術者の吉田五郎と証券マンの内田三郎は、東京六本木のアパートの一室に精機光学研究所を創立した。出資者は内田の妻の出産を担当した聖母病院の産婦人科部長・御手洗毅であり、医業と光学精密工業という無関係に見える世界が一人の出産を通じて結ばれた経緯は、日本経済史でも特異な創業譚として知られる。開発から2年でカメラの国産化に成功し、ブランド名を千手観音の英訳から「kwanon」と名付けたのち、国際市場を念頭に「Canon」へ改めた。1936年に目黒へ工場を新設して量産体制へ移行し、1937年には資本金100万円で精機光学工業株式会社として正式設立された。海外展開を前提としたブランディングの発想が創業期から存在していた。

1945年の終戦を機に、御手洗毅は産婦人科医の職業を断念し経営に専念する決断を下した。外国品の防衛を目的とする優秀な国産カメラの大成は自分以外に担い手がいないという使命感を公に表明し、国産カメラのグローバル展開を企業の存在意義の核として据えた。1947年にはキヤノンカメラ株式会社へ社名を変更し、将来の海外展開を見据えたカタカナ表記を採用する判断を実行した。創業者たちは会社の存在意義を、単なる国産化ではなく輸出を通じた国際競争力の確立そのものに定めた。戦後の混乱期に将来の海外市場を見据えた経営判断を下した御手洗の決意は、戦後日本の輸出主導企業の原型を示した。

1950年の欧米視察で御手洗毅は、「Made in Japan」が粗悪品の代名詞として扱われる現実を痛感した。翌1951年には英ジャーデンマセソン社と5ヵ年の輸出販売契約を締結し、その実現のため50万ドルの借入を確保した。この資金を原資として東京大田区下丸子に2億円を投じ本社工場を新設したが、当時の資本金2000万円に対して10倍規模の投資であり、通常の経営判断を大きく超えた賭けだった。高級カメラに特化する戦略と、規模の先行投資によって品質と数量を同時に担保する生産設計は、のちのキヤノンの海外展開を支える物理的基盤として長く機能した。若い会社が自社の将来像を定義していたことの証左でもある。

高級カメラへの特化によって売上高利益率は10%超を維持し、2億円の投資はわずか3年で回収された。1955年にはニューヨーク支店を開設して現地販売体制を構築し、米国市場への直接アクセスを確保した。確信の持てる快心の作が出るまでは量産を自重するという御手洗毅の経営哲学のもと、品質に自信を持てるまでは輸出を急がず、準備が整った段階で量産と輸出に踏み切るリズムが会社に定着した。数年単位での品質確立と量産開始のサイクルは、カメラメーカーとしての評価を国際市場で築く基礎となり、戦後日本の高級精密機器輸出モデルの原型を形成した。品質優先の選択はブランド価値の蓄積として長期に還流した。

1967年にキヤノンは「右手にカメラ、左手に事務機」という多角化方針を策定し、複写機や電卓など複数の新規事業を並行して立ち上げた。しかし電卓事業は1970年代の激烈な価格競争によって採算が悪化し、1975年にはキヤノンが無配に転落して電卓事業からの撤退を余儀なくされた。経営混乱の只中で前田社長が急逝する事態も重なり、1977年には常務だった賀来龍三郎が副社長と専務を飛ばす異例の形で社長に抜擢された。賀来は就任と同時に過去の経営に甘さが出ていたと公言し、事業部制の導入によってカメラ・事務機・光学の各事業部に損益責任を持たせる組織改革に着手した。

賀来はさらに研究開発投資を事務機に集中させ、複写機とプリンターの開発を加速させた。分散していた多角化の方針を整理し、成長事業への資源配分を明確化したことが、のちの事務機メーカーとしての飛躍の出発点となった。事業部制の導入は各事業の採算責任を可視化し、経営の規律を全社に浸透させた。カメラというかつての主力事業から事務機へ経営の重心を移す判断は、創業期の御手洗毅による下丸子工場への巨額投資に匹敵する経営上の賭けであり、キヤノンの企業性格そのものを塗り替える分岐点として機能した。成熟と成長を並列で進める組織能力の源流がここにある。

1985年にキヤノンは米HP社と業務協力提携を締結し、レーザービームプリンター（LBP）のOEM供給を開始した。自社ブランドの販路を独自に構築するのではなく、世界最大級のIT企業をOEM先として選び、販売コストを抑えつつグローバル市場を取り込むという、当時の日本企業として大胆な選択だった。LBPの世界シェアは1990年時点で70%に達し、HP社向け販売高はFY2002に6110億円という規模に達した。自社ブランドの認知度を最優先する通常のメーカー発想から離れて、収益の本質を押さえるため販売の前面をパートナーに譲る判断は、のちの日本企業の海外展開戦略にも大きな示唆を残し、OEM供給をブランド毀損ではなく規模獲得の手段と位置づける先例となった。

賀来社長の在任10年間である1977年から1987年までに、キヤノンはカメラメーカーから事務機メーカーへの事業構造転換を完成させた。1990年にはBtoC向けインクジェットプリンター「BJ-10v」を発売し、PCの普及に伴って拡大するプリンター需要を取り込むことにも成功した。連結売上高は1兆円を突破し、無配転落からわずか10年で収益構造を転換する経営のターンアラウンドを果たした。カメラ事業からの撤退ではなく両立のなかで重心を移す選択は、のちに映像事業でのブランド維持と事務機事業での収益最大化を同時に実現する構造的な土台となった。本業の置換ではなく拡張という発想は、創業期の御手洗毅以来のキヤノン流の経営哲学を象徴する。

1990年代後半からデジタルカメラの普及が本格化し、フィルムカメラからの移行が加速した。キヤノンはEOSシリーズでデジタル一眼レフ市場の先頭集団を走り続け、映像事業の収益基盤の維持に成功した。2000年代には海外売上高比率が80%に達し、事務機と映像の二本柱でグローバル事業を展開する体制が完成した。生産面では国内を中心とした製造体制を維持しつつ、中国やベトナムなどアジア諸国での生産拠点の拡大も並行して進め、為替変動と地政学リスクへの耐性を強化していった。グローバルな生産と販売のネットワークが有機的に結びつき、為替・地政・金融市場という多面的な変動にある程度耐えうる構造が形成された。

御手洗冨士夫社長（創業者の甥）のもとで「キヤノングローバル戦略」を推進し、研究開発拠点と生産拠点のグローバル配置を進めることで、地域ごとの市場特性に応じた製品開発と現地生産の両立を試みた。カメラという創業時からの主力事業はブランドの象徴として維持しつつも、収益の中心は事務機と新規事業へ移行していく。会社全体の性格が単一の製品軸から複数の事業軸へ拡張されたことで、キヤノンは変動の多いグローバル市場での耐性と複数の成長ドライバーを並列で抱える企業として再定義された。その過程は、創業期から続く経営哲学の上に市場環境に応じた事業の再解釈を積み重ねる長期的な適応の歴史でもあった。

2000年代以降のキヤノンは、複写機とプリンター市場の成熟を見据えて新しい事業領域への進出を加速させた。2015年にはスウェーデンのアクシスコミュニケーションズを買収してネットワークカメラ事業を取得し、監視カメラ分野で世界首位の地位を獲得した。翌2016年には東芝メディカルシステムズを約6655億円の巨額で買収し、医療機器分野への本格参入を果たした。これらの大型M&Aは、キヤノンの長年にわたる光学とイメージングの技術的蓄積を新しい応用領域へ拡張する試みであり、成熟した事務機市場の代替となる新しい成長ドライバーを探索する経営判断でもあった。光学技術の応用可能性を事業構造として戦略的に再解釈する発想だった。

FY2022/12期には連結売上高4兆314億円を計上し、1933年に東京六本木のアパートで生まれたカメラメーカーは、約90年の時を経て4兆円規模の精密機器企業へ成長を遂げた。カメラと事務機で培われた光学技術とイメージング技術を軸としつつ、医療や監視カメラという新たな事業領域への展開を継続的に進めた。創業者の御手洗毅が掲げた、外国品の防衛を目的とする優秀な国産カメラを大成させるという使命は、そのまま現代の精密機器グローバル企業としてのキヤノンの姿へ直接つながっている。多角化とM&Aによる事業拡張は、創業期の賭けを繰り返しながらスケールを増してきた長い適応の軌跡そのものだ。外国品との競争という原点の課題設定が現代まで一貫している点で、同社の経営哲学は極めて連続的だと言える。

キヤノンは現行のPhase VII五ヵ年経営計画のもとで、株主還元として5年間累計1兆円以上を配分する方針を掲げ、2026年1月には2000億円の自己株式取得枠の設定を決議した。Phase VIIでは機動的な戦略投資枠として2兆円の資金を設定しており、第一優先は成長投資、第二は株主還元、第三に借入金返済という優先順位を定めたうえで、M&Aなど成長投資の機会があれば優先的に実行し、機会がなければ株価水準を見ながら自社株買いなどの株主還元へ振り向ける方針である。自己株式は将来のM&A対価やストックオプションの原資として保有する位置づけで、直近での消却計画は持たないと経営陣は説明している。創業期の下丸子工場への10倍投資以来の成長機会優先の哲学が反映されている。

2026年の業績計画では、米国関税影響が通年で前年比マイナス115億円、DRAM価格上昇による部材コスト増が約60から70億円、レアアース供給リスクが内在するなど、外部環境からの逆風が複層的に並んでいる。値上げによる価格対応は846億円規模と織り込んでいるが、関税についてはグループ全体で前年比マイナス73億円の利益影響が残る見通しだ。プリンティング事業ではレーザープリンターの市場シェア低下を価格優位性のある新製品投入で挽回する計画で、2026年は保守的な前提を置く。メディカル事業では構造改革の継続で100億円以上の改善効果を見込みつつ、フォトンカウンティングCTの発売を控えた開発費用の先行計上が利益成長を一時的に抑制する見通しだ。

2026年3月期の決算発表に合わせ、キヤノンは小川新社長への代表取締役交代を発表した。新社長は海外販売会社で30年以上の経験を持ち、主力販売会社であるキヤノンUSAの社長やキヤノン中国の副社長を歴任して業績を残してきた人物で、次期経営トップに求められる資質のうち海外経験とグローバル感覚を強みとしている。人選プロセスは社外取締役中心の指名報酬委員会で諮ったうえで取締役会で決定するというガバナンス上の規律に沿って進め、GEの幹部研修の仕組みを取り入れた経営塾の卒業生から複数の候補者を育成して比較評価するという独自の手法を採用した。新社長はPhase VIIの計画策定にも深く関与しており、計画実行の中心に据えられる。

メディカル事業ではフォトンカウンティングCTの発売を目前に控え、開発費と米国・新興国でのチャネル拡大のための販売投資が合計で約100億円の費用増として計画に織り込まれている。半導体露光装置事業ではナノインプリント技術の本格的な売上寄与を2027年以降と見込んでおり、2026年計画には織り込まないものの、顧客評価の進捗次第で上振れの可能性が残されている。i線露光装置の販売台数はパワー半導体需要の低迷と後工程向け需要のバランスのなかで前年比減少となる見通しで、露光装置事業全体は短期的な踊り場にある。Phase VIIが示す多角化企業としての新しい姿は、創業期の下丸子工場への賭けから続くキヤノン流の、準備が整った段階で量産と投資に踏み切るという経営リズムを現代に引き継ぐ。