第一次世界大戦の勃発によって、日本海軍が依存していたドイツ製光学機器の輸入ルートが全面的に途絶した。軍艦の測距儀や双眼鏡、潜望鏡といった装備に不可欠な光学部品を自前で賄えない以上、戦力の維持そのものが危うくなる状況に置かれた。海軍からの強い要請を受けた三菱財閥の岩崎小弥太は、民間の光学技術者を糾合して1917年に日本光学工業を設立することを決断した。創業直後に藤井レンズ製造所を買収して既存の技術基盤を確保し、1918年には大井工場を新設して本格的な生産体制の構築に着手した。ガラスの溶融炉を安定させ、均質なブロックを反復して得るまでには試作と失敗の10年近くを要し、1927年にようやく光学ガラスの安定量産に到達した。軍需用の高精度要求が、その後の民需進出を支える光学技術の底を深めた。

量産成功後の日本光学は軍需依存を強めながら規模を拡大した。1933年以降は設備投資を積極化し、平塚や溝の口に軍需工場を相次いで新設する。測距儀、双眼鏡、照準器、潜望鏡といった海軍向け光学機器を主軸に、陸軍向け軍需品の生産量も太平洋戦争中期から急増した。1945年の終戦時点で従業員は約2万5000名、国内に20工場を擁する巨大な軍需コングロマリットに成長していたが、この規模拡大はそのまま単一顧客・単一需要への極度の依存を意味した。軍需100パーセントという事業構造そのものが終戦と同時に全需要を一夜で失うリスクを内包しており、戦後の縮小とそこからの民需転換劇を予告していた。

1945年の終戦にともなって、日本光学は大井工場を除く19工場の即時閉鎖を決め、約2万名の従業員を整理解雇して僅か1724名の態勢で再起を図った。戦時中のニコンは光学機器すなわちレンズや測距儀の製造が事業の中心であり、完成品としてのカメラボディを自社で量産した経験はほとんど無いに等しかった。それでも民需転換のためには完成品への進出が不可欠と判断し、1946年からカメラボディ本体の開発が本格化する。戦時中に培ったレンズ設計力と高精度加工技術を民需用の小型カメラへ再適用する試みで、国内にまだ本格的な高級カメラメーカーが育っていない状況のもと、輸出を前提にした高級機路線に賭ける経営判断だった。

終戦後に日本に駐留した進駐軍の将兵が、日本光学製レンズの解像度と色再現の質を現場で認め、米国本国へ持ち帰ったレンズを通じて口コミで評判が広がった。1950年12月のNew York Timesは、「ライフ誌専属写真技師が朝鮮戦争の取材でニッコールレンズを使用し、ドイツ製小型カメラレンズよりはるかに高度の正確さを有すると評価した」（New York Times 1950/12/10）と紹介された。1961年9月のダイヤモンド臨時増刊は「日本光学が、最高製品の生産を第一目標としたのに対し、キヤノンは売れる物、もうかるものを追ってきた」（ダイヤモンド臨時増刊 1961/09/10）と両社の対比を描き、ニコンが品質第一主義で輸出市場を開いた経緯を記した。1948年にカメラとレンズの量産を正式に開始し、翌年から輸出を本格化させて高級カメラメーカーとしての国際評価を確立する。軍需の巨大企業から民需の高級光学ブランドへの非連続な転換は、戦後産業史でも異例である。

1964年9月のダイヤモンドはカメラ業界の過剰淘汰を取り上げ、「1954年、1955年の2年間に約30社が倒産、1956年から1958年の3年間では約20社が姿を消している」（ダイヤモンド 1964/09/28）と書いた。同記事は「カメラ偏重をさけるため、兼業部門に力を入れる企業が多くなっている」（ダイヤモンド 1964/09/28）とも指摘し、リコーやミノルタの事務機進出、キヤノンの卓上電子計算機開発などカメラ専業からの脱皮が業界共通の課題であると伝えた。ニコンの露光装置事業への展開も、この業界構造からの要請が動機となる。1976年に通産省主導で発足した超LSI技術研究組合にニコンも参画し、半導体製造装置の国産化という国家プロジェクトの一翼を担うこととなった。米系ステッパー供給元への依存を脱したいという国内半導体メーカー各社の要望が、研究組合結成の推進力だった。

ニコン社内でこのプロジェクトの中心を担ったのは、カメラ事業ではなく、ルーリングエンジンやマイクロニッコールレンズといった傍流の精密光学技術を扱ってきた特機部門の吉田庄一郎だった。1972年に彼らがレーザー干渉計を組み込んだ座標測定器を開発していたことが、後のステッパー開発における位置決め精度の技術的基盤となる。1980年に初号機NSR-1010Gの開発に成功し、翌1981年からNEC・東芝への実機納入が始まる。日本の半導体メーカーが必要とする精度と生産性を米系競合より早く提供できた結果、1983年にはステッパーで世界シェア首位を獲得した。1984年12月の日経ビジネスは「高級カメラのニコンから、半導体製造装置のニコンとでも呼ばれそうな勢い」（日経ビジネス 1984/12/24）と書き、純利益最高水準を伝えた。FY1984には半導体関連機器の売上高が567億円へ拡大し、カメラと並ぶ第二の収益柱となった。

1985年のプラザ合意後に進行した急激な円高はカメラ輸出の採算を深く蝕み、国内生産の維持が経済的に困難となった。ニコンは1990年にタイに現地法人を設立してカメラ生産の海外移管を本格化させ、30年をかけて国内カメラ生産のほぼ全量をタイ工場へと集約した。タイ工場の従業員は2007年時点で7964名に達し、為替変動と人件費格差に対する防御線となった。カメラ事業は円高の逆風下でも輸出採算を確保し、ブランド力を維持したまま海外市場で拡大を続けた。国内雇用の縮小と海外拠点の巨大化という相反する動きは、戦後復興期の民需転換に続くもう一つの非連続な経営判断だった。

一方でステッパー事業は、日本の半導体メーカーとの緊密な協業関係で世界シェア30から50パーセントを安定的に維持した。NEC、東芝、日立、富士通、三菱電機といった国内顧客との共同開発型のビジネスモデルは、高い技術要求を糧に装置の性能を磨き上げる仕組みとなった。しかしこの国内顧客密着という成功要因そのものが、顧客基盤の地理的偏在という構造的な脆弱性を同時に内包していた点は、後年まで表に出なかった。1990年代後半から半導体産業の重心が台湾・韓国の新興メーカーへ移行していく過程でも、ニコンは既存顧客との関係を軸に事業を運営し続け、新興顧客への転換に後れを取る原因を内在させた。ステッパー収益の潤沢さが社内の危機感を鈍らせた面は、後に経営陣自身が振り返る点となった。

1990年代後半を通じて半導体産業の地理的構造は劇的に変化し、サムスン電子やTSMCといった台湾・韓国の新興メーカーが急成長を遂げ、業界の勢力図を塗り替えた。オランダのASMLは早い段階からこれら新興顧客との協業関係構築に踏み込み、顧客の要求に即応する開発体制とサービス網を整備し、ニコンのシェアを侵食した。FY1998に182億円、FY2001に60億円、FY2002に81億円と、連続する最終赤字をニコンは計上した。当時の液浸ArF露光装置のレンズ加工は、髪の毛1本の断面に40本の線を焼き付ける水準と例えられるほど、線幅競争が極微細領域へ進んでいた。ニコンは2006年5月にASMLなどとの特許訴訟和解金158億円を特別利益に計上しており、競合との直接対立も抱えていた。

同じ半導体製造装置メーカーの東京エレクトロンが海外顧客への営業転換を実行したのに対し、ニコンは国内顧客との既存の協業関係に経営の重心を置き続けた。シェアを失ったことで研究開発費の原資そのものが縮小し、次世代機開発で資金的に劣後するという悪循環に陥る。2012年にはインテルと戦略的な業務提携を発表したが、ASMLが世界シェアの約8割を確保する寡占構造を覆すには至らなかった。液浸ArFからEUVへと露光装置の主戦場が移るなか、ニコンは主流から外れた位置でかつての首位の記憶を背負いながら戦う立場に変わり、露光装置事業はもはや単独で会社全体の浮沈を左右する規模ではなくなった。国内顧客密着という1980年代の成功方程式が、新興顧客地図の前で制約となった経緯がここに示される。

2010年代半ば以降、カメラ事業もスマートフォンの普及によって入門機市場を失い、さらにソニーやキヤノンが先行したミラーレス化の波にも追撃される側に回った。報道用・プロ用高級機という戦後のニコンの代名詞の領域でも、像面位相差オートフォーカスと電子ファインダーを組み合わせた新世代機に対応するための開発資源を確保する難度が上がり、収益は後退した。半導体露光装置とカメラという二つの主力事業が同時に不振に陥る状況は、戦後の主力モデルが根本から揺らいでいるシグナルだった。構造改革の必要性は社内で広く共有され、希望退職の実施と拠点再編を連続して断行した。牛田一雄社長はこの時期の方針として半導体露光装置でのシェア奪回を掲げる一方、祖業の光学と精密技術を捨てない方針を繰り返し示し、構造改革と祖業継承を両輪に据えた。

FY2020にはコロナ禍の影響も加わって売上が落ち込み、業績回復局面でも主力2事業の同時再成長という絵は描きにくい。馬立稔和は2019年の就任時から、半導体露光装置とカメラの主力2事業に加えて次の成長の柱を育成する方針を提示し、2022年にはM&A枠として最大3000億円を準備すると公表して非有機的成長を前面に掲げた。2017年に買収したドイツのSLMソリューションズを中核とするデジタルマニュファクチャリング事業も、金属3Dプリンターの一般産業領域での普及鈍化と中国勢の台頭に直面し、将来計画の見直しを迫られた。2026年3月期第3四半期には同事業で925億円の減損損失を計上することを決め、過去に期待された成長ストーリーを具体的な数字で再評価する作業が実施された。映像・精機・ヘルスケア・コンポーネントという四事業への再編を通じて、ニコンは新しい成長軸の探索と不採算事業の整理を同時並行で進めている。