1967年7月、東京理科大学物理学科出身の正垣泰彦は千葉県本八幡に飲食店を個人開業した。研究者の道を断念し、ゼロから事業を起こすなら食べ物屋が適していると判断した結果であった。しかし翌年に店舗内で暴力団同士の喧嘩が発生し、石油ストーブの投擲により店が全焼する。焼失を機に1968年5月、同じ本八幡でイタリア料理店「サイゼリヤ」1号店を開業した。

正垣がイタリア料理を選んだ根拠は、美味しさの80〜90%は素材で決まり、調理技術の寄与は5〜10%に過ぎないという仮説にあった。素材さえ良ければコックの腕に左右されにくいイタリア料理は、チェーン展開との親和性が高い。1970年代の日本は1ドル300円台の円安水準にあり、チーズやオリーブオイルなど核となる輸入食材は割高であったが、裏を返せば円安が参入障壁として機能し、競合の出現を抑制する構造でもあった。

開業から5年間、サイゼリヤは1日の売上高3万円前後にとどまり、正垣兄弟への給与は実質ゼロであった。1975年頃、正垣は最後の賭けとして全メニューの半額化を断行した。人間が安いと感じる閾値は相場の半額であり、スパゲティを200〜300円で提供するという当時としては破格の価格設定であった。週刊少年ジャンプ190円の倍が380円という独特の価格理論に基づく判断であった。

半額化の結果、サイゼリヤは繁盛店に転じた。この経験から、飲食業の常識とされる立地重視を否定し、悪立地で出店コストを抑え、浮いた資金を食材原価に投資する方針が確立された。1973年に株式会社マリアーヌ商会として法人化し、資本金1000万円でチェーン展開の基盤を整えた。

1977年12月、サイゼリヤは千葉県に市川北口店を開業して多店舗展開に踏み出した。首都圏に限定したドミナント戦略を採り、1979年に東京都第1号店、1981年にショッピングセンター向け1号店を出店し、1988年までに20店舗体制を構築した。1987年にはオーダーエントリーシステムを自社開発して店舗オペレーションの標準化に着手している。

イタリア料理への特化は、チーズやトマトやオリーブオイルといった共通食材をまとまった量で調達できる構造的な利点を生んだ。多種多様なメニューを提供する一般的なファミリーレストランでは食材の品目が分散するが、サイゼリヤはこの違いを仕入れの競争優位に転換した。1980年代の円高進行も追い風となり、輸入食材の調達コストは低下していった。

1991年5月に愛知県へ、1992年に北海道と富山県へ進出し、1994年に100店舗を突破した。出店速度を支えたのは、投資リターン20%という基準値であった。自己資本の3倍を銀行借入で調達し、全額を出店投資に回して経常利益率20%を確保すれば、売上高は年率130〜150%で成長するという計算であった。この基準が悪立地への出店を数理的に合理化した。

1994年のテレビ放映を契機に広告宣伝に頼らない方針が確立された。番組紹介の翌日から各店舗に長蛇の列ができたが、オペレーションが追いつかずサービス品質が崩壊し、客離れを招いた。以後、広告宣伝費を売上高比0.3%に抑え、食材原価に集中投資する独自のモデルを貫いた。1998年に株式を店頭登録し、2000年に東証1部へ上場を果たした。

2003年12月、サイゼリヤは中国市場への進出を本格化させた。参入当初は赤字であったが、オペレーション改善を経て黒字化を達成した。海外事業はアジアを中心に展開を拡大し、国内市場の成熟を補う成長源として位置づけられた。一方で国内では2013年に新業態での店舗開発を試みたが、のちに撤退を決定している。

食材調達の内製化も進展した。オーストラリアの自社工場や福島の自社農場など、サプライチェーンの上流に踏み込む投資を継続した。創業期に確立した「素材に投資する」方針の延長線上にある施策であり、食材原価に経営資源を集中する構造は海外展開の局面でも維持された。

2020年8月期にサイゼリヤはコロナ禍の影響で最終赤字に転落した。外食産業全体が打撃を受ける中で、低価格モデルの脆弱性が一時的に露呈した局面であった。しかしコロナ後の外食需要の回復に伴い、2023年8月期には売上高1832億円と過去最高を記録した。

ただし利益面では円安の進行が食材の仕入れコストを増大させ、業績の下方修正を実施した。サイゼリヤの競争力の源泉であった海外からの食材直接輸入は、円安局面ではコスト上昇要因に転じる。1970年代に円安が参入障壁として機能した構造とは逆に、為替環境の変化が原価構造を圧迫する局面を迎えている。