ヤマハ発動機 の歴史

二輪車への進出は、まず母体である日本楽器製造（現在のヤマハ株式会社）が1954年にオートバイ部門へ参入し125ccの生産に着手したことに始まる。当時の日本楽器には戦時中の軍需用プロペラ製造拠点として政府の指示のもと大量導入されていた約1,000台規模の工作機械群が、終戦後の民需転換期に遊休資産として残されており、楽器製造だけでは活用しきれない生産設備の有効な転用策を模索することが経営陣の喫緊の課題だった。1955年2月に最初の125cc車"YA-1"を市販したのち、同年7月1日に二輪車製造部門を資本金3,000万円で分離独立させて、ヤマハ発動機株式会社が静岡県浜松市に設立された。初代社長に就任した川上源一氏は日本楽器の社長を兼任しつつ新会社の経営にあたり、このYA-1を皮切りに本格的な二輪車事業へ参入した。

当時の二輪車業界では30数社が乱立して競り合い、新規のメーカーが割り込む余地はほとんどないと見られていた。それでも参入したのは、新しい分野を切り開かずにはおれない進取の気風と、高い技術を存立の支えとする"ヤマハ"の方針による。YA-1はワンタッチで始動でき、"赤トンボ"の名で親しまれて、不況続きの業界をよそに走り回った。参入後は技術と販売の両方で業界の先頭に立ち、1957年にオートバイとして初めてグッドデザイン（Gマーク）に選ばれ、1958年には日本製オートバイとして初の海外遠征で入賞した。1961年のロータリーバルブ実用化、1964年のオートルーブ機構の開発はいずれも世界で最初のもので、後から来た会社ながら"技術のヤマハ"として独自の地位を示す企業文化が、この時期にできあがった。

後発の会社が量を積むために選んだのは、自前で抱える範囲を狭く保つことだった。1959年11月、ヤマハ発動機は浜松研究所を日本楽器製造の技術研究所へ併合し、基礎研究および新製品研究の一切を親会社へ委嘱した。加工の工程も外へ出し、一般的な工作機械加工は藤田鉄工所ほかに、プレスと鈑金・溶接は北川自動車に、塗装とメッキは三井工業に依存して、自社にはエンジン組立と車体組立を残した。販売は全国を六区分し、東京・大阪・名古屋・北海道・仙台に販売所を置いてその管下に特約店を並べ、商品の引渡しと同時に代金の25%を現金、25%を特約店振出しの約束手形、残る50%を末端購入者振出しの約束手形で決済した。1957年10月末の従業員は484人にすぎず、この半期の売上高は19億4,451万円であった。

1960年、ヤマハ発動機はFRP（強化プラスチック）製のヤマハボートと小型船外機の生産を開始し、二輪車に続く新事業として舶用エンジン事業の立ち上げに入った。二輪車で培った小型エンジン技術を海の上の乗り物である船外機に応用するという発想は、単一事業への依存を避けて事業ポートフォリオを多角化するという川上源一社長の長期経営ビジョンから生まれた戦略判断で、以後のヤマハ発動機の事業構造の基本型を形作る歴史的な原点となった。1966年10月には磐田工場が二輪車生産工場として完成し、この新拠点では二輪車と船外機の両方で大量生産の可能な体制が整備された。

多角化の歩みは舶用にとどまらず、四輪車でも長年の研究開発の成果としてトヨタ自動車と共同開発した"トヨタ2000GT""トヨタ7"を世に送り出し、1968年にはわが国初の雪上車"ヤマハスノーモビル"を発表して"技術のヤマハ"を全世界に印象づけた。1960年代後半から1970年代にかけてヤマハの船外機事業は北米市場を中心に成長を遂げ、1970年代には既存の米国メーカーを押しのけて世界市場で有力な地位を獲得し、二輪車とマリンの"二本柱経営"という独自の事業構造が形になった。

船外機やボートには、二輪車のときと違って、売り先となる市場そのものがまだ存在しなかった。1960年に参入した発端は、川上源一社長が欧米のマリーナに並ぶ多数のボートやヨットを目にし、四方を海に囲まれたこの国にもいずれ同じような時代が訪れると見込んだことにある。日本楽器製造と組んでFRPの加工技術を開発し、二輪車用のエンジンを改造した船外機をモーターボートに搭載した。売り方の面でも、完成品を流通に流すのではなく、乗る人そのものを増やすところから組み立てる方式をとった。自前で直営マリーナを建設し、第三セクター方式のマリーナにも出資して、船舶免許やヨットの教室を全国で展開した。楽器を売る前に音楽教室を開設した親会社の型を、そのまま海へ移したものである。品目も広げ、1965年に漁船、1968年に和船の販売を始め、1966年には日本楽器の新居工場のボート生産業務を生産設備ごと譲り受けた。

東京証券取引所第一部への上場は1961年9月だが、その直後から業績は崩れた。1961年4月期に193億円だった売上高は1962年4月期に170億円、1963年4月期には148億円まで落ち、当期純利益は3億7,000万円から7,000万円へ縮んだ。配当率は年2%から1%へ下がり、1962年10月期には株主への配当が消えた。要因は、1960年4月に生産を始めた第一種原動機付自転車ヤマハモペットの不振だった。スクーターの販売実績は1961年4月期の1,013台から1962年4月期には6台へ減少している。株価も1961年の高値2,255円から1962年には安値850円まで下げた。のちに川上源一氏は、夜眠れなかったのはヤマハ発動機がモペットで失敗して無配になったときだけだと語っている。

立て直しの手は、新しい市場を探すことではなく、持っているエンジンの搭載用途を増やすことだった。1965年に漁船、1968年にスノーモビル、1969年に汎用エンジン、1973年に発電機、1975年にゴルフカーと、小型エンジンを核にした品目が数年おきに加わった。作る場所と売る場所も国内に置いたままにせず、1968年に欧州、1970年にブラジル、1974年にインドネシアへ現地法人を設け、需要のある土地の近くへ販売と生産を寄せた。売上高は1965年4月期に245億円だったものが、1970年4月期に526億円、1975年4月期には1,767億円となった。二輪車を量産する拠点となったのは、1966年10月に完成した磐田工場である。1972年2月には本社も浜松市から磐田市へ移した。社長の小池久雄氏は、オートバイと雪上車に続く輸出の収益源としてボートと船外機を育てる意向を示していた。

1974年にヤマハ発動機の社長を務めていた小池久雄氏は、1938年に静岡県立袋井商業を出て日本楽器製造に入り、東京支店次長を経てヤマハ発動機へ業務部長として移り、取締役・常務・専務を歴任して社長に就任した人物である。この時点で年間の売上構成は国内22%に対し輸出78%に達していた。小池久雄氏はこの比率の高さを問題として扱わず『輸出比率が高いという問題は考えたこともないし、それはそれでいいと思っています』、作る製品のすべてを品質で国際水準に上げれば世界のどこでも売れると述べた。同時に、技術力が国際水準に達してもコストが高くては意味がないとして、技術とコストの双方を国際水準へ引き下げることを条件に置いた。情勢の変化が激しいときは少なくとも五年先を見通して現在の意思決定を行わねばならない、というのが判断の立て方だった。この考えは、需要に応じて海外のどこにでも工場を置けるという見通しへ続いていた。

1977年1月、ヤマハ発動機は米国に販売会社Yamaha Motor Corporation, U.S.A.を設立した。翌1978年には除雪機の販売も始めている。この時期の姿は、創立25周年に当たる1980年の記録に残っている。二輪車で世界第2位、舟艇部門では国内首位、船外機と雪上車を含めて輸送機器に特化し、約30か国に海外工場を持ち、輸出比率は60%台に達していた。売上高は1977年4月期の2,204億円から1980年4月期には3,384億円へ、経常利益は75億円から143億円へ伸びた。国内で作って世界へ運ぶ体制から、需要のある土地の近くで作る体制へ、生産の置き場所そのものが動き始めていた。

石油不安からのインフレが続けばコストが膨らみ、円高に振れれば輸出が減少するので、どちらになっても苦しい立場にあると小池久雄社長は読んでいた。1980年の年頭、社長は足元の浮揚感について、情勢の移り変わりがもたらした一時のものにすぎないと言い切っている。そのうえで打ち出したのが、労働集約型の体質を早く抜け出し、資本と技術を集約した企業へ移るという方針である。人の力を機械と設備へ置き換えてシステム化を図り、空いた人の能力を新しい商品の企画・開発・生産・販売へ振り向ける。モーターサイクルについては、現有能力のまま生産性を30%高めてコスト面の国際競争力をつけ、そのうえで高付加価値化を図ることを一つの目安に置いた。1980年4月期の経常利益143億円は前期の72億円から倍近く戻っており、余力のあるうちに体質を組み替える方針であった。

体質の改革より先に動いたのは、数量だった。1980年代の前半、ヤマハ発動機は首位の本田技研工業に対して新型車を相次いで投入する乱売合戦を仕掛けた。会長の川上源一氏は後年、小池久雄社長に対し、本田技研を刺激せず、本田技研が手がけない商売をせよと機会あるごとに言い続けてきたと語っている。船外機やボートの開発も、本田技研と競合しない製品であることを前提にしていた。ところが売上高を1981年4月期の4,280億円から1982年4月期の5,158億円へと二期で2割以上伸ばしたこの攻勢は、社内で一致した方針のもとにあったわけではない。二輪車の国内シェアを真正面から奪い合う消耗戦に入ったことで、その前提は崩れた。

増産の反動は決算に現れた。1983年4月期の売上高は前期の5,158億円から4,199億円へ落ち、経常利益は149億円から2億円へ、最終損益は106億円の赤字となった。翌1984年4月期はさらに深く、売上高3,288億円に対し経常損失197億円、最終赤字350億円である。川上源一会長がヤマハ発動機の異変に気づいた時点で、借入金は3,000億円に達していた。市場では、ヤマハがオートバイ部門を売り渡すのではないかという観測まで出た。売れ残った車両が在庫として積み上がり、稼働しない設備が損失を抱えたまま帳簿に残っていた。数量で首位に並ぼうとした攻勢が、相手の反撃余力を読み違えたまま過剰在庫へ行き着いたことになる。

1983年8月、江口秀人氏がヤマハ発動機の社長に就任した。1927年に東京で生まれ、1953年に東京大学経済学部を出て日本楽器製造に入り、1968年からヤマハ発動機の取締役を務めてきた人物である。江口社長は、損失を数期に分けて薄める方針を採らなかった。年産350万台の生産体制を一気に150万台以下へ縮め、使わない機械には縄を張って休止を可視化し、隠れていた損を初年度の決算へ一括して出した。川上源一会長も、少しでも軽く見せようと粉飾すれば役員の刑事責任を問われかねないとして、あるがままを決算に出したうえで再建計画を作る方針を取ったと述べている。その処理の結果が、1984年4月期の350億円の最終赤字であった。

再建の中身は、単純な作業の積み重ねだった。まず、ひどいときには週に1車種という頻度に達していたモデルチェンジを止め、50cc・100cc・250ccといった排気量の区分ごとに1車種へ絞って売る体制へ戻した。積み上がった在庫は圧縮して現金に換え、借入金のうち1,000億円を返済にあてた。1985年4月期、業績は黒字化した。ただ2,000億円の借入金は手つかずで残った。この間には人員の整理にも踏み切っている。川上源一会長によれば、それをやり遂げられたのは、江口社長が組合と話し合いを尽くしたためだった。目標も据え直され、首位の奪回ではなく、シェアが高くなくても着実に利益の出る体制づくりが掲げられた。十年に及んだ再建を江口社長はのちに振り返り、社内の風通しが良くなり、労働組合との溝もなくなったと語っている。

赤字の底で始めたのは、二輪車以外の収益源を増やす作業だった。1984年2月、ヤマハ発動機は四輪バギーと産業用ロボットの販売を同時に始めている。産業用ロボットは、エンジンを載せない初めての製品系列である。1986年11月にウォータービークル、1987年1月に電子部品を基板へ装着するサーフェスマウンター、1989年12月に産業用無人ヘリコプターが続いた。川上源一会長は1985年の時点で、売上の半分がすでにオートバイ以外の商品で占められ、スノーモビルや船外機がかなり好調だと述べている。二輪車だけで血道を上げなくてよければ、同じ消耗戦を二度繰り返す必要もない、というのがその含意だった。無人ヘリコプターは農家の農薬散布に使われ、評判を得た。

輸出の比率が高い会社にとって、円高は売値を動かさないまま採算だけを悪化させる。1980年代後半に入ると、この円高に50cc以下の二輪車へのヘルメット着用義務化が重なり、二輪車の需要は戻らず、事業にも持ち直しの兆しは出なかった。打った手は、生産の拠点を需要のある地域へ移すことである。1986年10月、ヤマハ発動機は米国に生産子会社Yamaha Motor Manufacturing Corporation of Americaを設け、ジョージア州で現地生産を開始した。同年12月には台湾山葉機車工業股份有限公司も設けている。1989年の時点で、本田技研工業との競争で会社売却説まで出た危機から脱し、米国で現地生産する段階まで復したと評され、アトランタ工場は順調な立ち上がりを見せていた。連結売上高は1989年3月期の5,226億円から1991年3月期には6,927億円へ伸びた。

1980年代を通じて二輪車の販売の重心は国内から海外へ移っていき、国内市場は長い縮小期に入った。高校生に二輪車の運転も免許取得も認めない「三ない運動」が広がり、若いうちに乗らなかった人々は、その後になって改めて免許を取ろうとはしなかった。江口秀人社長は、オートバイ市場の拡大は二度起こると整理していた。一度目は経済発展の初期で、実用の足として売れる時期にあたり、国民一人あたりの所得がおよそ数百ドルになるのがその目安である。次は所得水準が十分上がった欧米や日本で、暮らしにゆとりのできた層が趣味の対象として大型車を求め始める。数の上で大きくさばけるのは発展途上国が圧倒的で、そこが成長の源泉となる。こうして十年のうちに、売上でも利益でも海外が国内を上回る構造が定まった。台湾と米国に置いた生産会社は、その重心の移動を設備の形で追認する布石だった。

1992年12月、江口秀人社長は親会社ヤマハとの合併観測を否定し、独立経営を続ける考えを示した。江口秀人社長は1983年の就任1年目に350億円の赤字を出して過剰な生産体制を縮小し、二輪車事業を立て直した経緯を持つ。1992年2月には川上浩社長の辞任を受け、親会社ヤマハの会長も兼任していた。江口秀人社長は、2社の業務の仕分けができていないまま合併すれば混乱を招くと判断した。親会社ヤマハは木工家具から半導体まで関連の薄い事業を抱えており、まず社内の一体感を築くことを先に置いた。江口秀人社長は『将来の合併は否定しないが、その前にやるべきことが残っていると考えています』と語り、合併そのものには将来の含みを残した。

1994年4月、長谷川武彦専務が社長に就任し、江口秀人氏は会長に移った。長谷川武彦社長は1983年、本田技研工業との販売競争の責任を取り、船外機を生産する子会社の三信工業へ社長として出向した経歴を持つ。江口秀人氏の再建では、社員が原籍のまま自ら提案したテーマに取り組む「1人2役」のタスクフォースが推進力になった。長谷川武彦社長は江口秀人氏の路線を否定せず、仕事のやり方を基本から見直すリ・エンジニアリングとして引き継いだ。当時は売上の60%が輸出で、1ドル100円の円高に耐える体制づくりが目前の課題だった。人員を絞った再建の後に、兼務の少人数で事業を起こす仕組みを残したことが、次の多軸化の土台になったとみられる。

国内二輪車市場が成熟するなか、ヤマハ発動機は1993年11月に電動アシスト自転車「PAS」の販売を始め、1994年4月に全国へ広げた。事業化は1992年7月、専務事業開発本部長だった長谷川武彦氏が全社横断のタスクフォースを結成して急いだ。チームは日常業務と兼務する専門家で構成され、PASは1台14万9000円ながら初年度に3万5000台を販売した。1995年には産業用ロボットと中型スクーターも伸び、1996年3月期の経常利益は期初予想の30億円から40億円前後への回復が見込まれた。長谷川武彦社長は『空洞化を避けるためには、国内でより創造的なものを開発しなければならない』と語り、1995年5月から部課制の廃止に着手した。

1998年4月、ヤマハ発動機は国内の販売会社を1社に統合し、ヤマハ発動機販売を発足させた。当時の二輪車は欧州の免許制度改革と米国の大型車需要で販売台数を増やした一方、日本とアジアでは台数が伸び悩んでいた。1998年度には40歳以上の間接部門の社員を対象に早期退職を募り、507人が退職した。2002年3月期までの前中期計画は国内二輪車事業を改革すべき不採算事業に挙げ、同事業は2000年3月期に黒字化した。1999年3月期の単独決算は5期連続の増収となり、営業利益は過去最高の230億円に達した。縮む国内市場に販売網の規模を合わせたことが、国内二輪車の黒字化を支えたと推察される。

長谷川武彦社長は1998年度、赤字続きのマリン事業の構造改革に着手した。マリン事業は1999年3月期に連結売上高1522億円を占めながら、営業利益は1億5000万円にとどまり、黒字も5期ぶりだった。ボートの販売隻数は1990年の7320隻から1998年に4000隻以下へ減ったが、ピーク時の生産体制が残っていた。5つのボート工場を3工場に集約して志度工場を1999年3月に閉鎖し、八代工場は船外機工場へ転換した。改革を率いた梶川隆取締役マリン事業本部長は、『当社の舟艇事業の規模と、市場規模のギャップをなくしただけ』と説明した。ただし国内舟艇事業の赤字脱却は、2002年の時点でも達成できていなかった。

2000年3月、ヤマハ発動機はトヨタ自動車との業務提携を強化した。両社の関係は1966年のスポーツカー「トヨタ2000GT」の共同開発にさかのぼる。1994年時点でヤマハ発動機はトヨタとフォードに自動車用の高性能エンジンを供給していた。長谷川武彦社長は、大量生産の自動車メーカーが手を回せないニッチな領域を小回りの利く自社が担うと位置づけていた。マリン改革の後、ヤマハ発動機は二輪車から船外機、自動車エンジンまでを手がける総合エンジンメーカーを進路に掲げた。2001年には長谷川武彦会長が、F1やスーパーカーの開発で培った技術がトヨタ向けのエンジンと足回り部品に生きていると述べた。

2001年4月、長谷川至専務が社長に就任し、長谷川武彦氏は会長に移った。2001年3月期の連結売上高は8840億5400万円、営業利益率は3.6%で、海外比率は75%に達していた。前中期計画が掲げた連結売上高1兆円と経常利益率5%は、2002年3月期の時点で達成できなかった。2002年4月の新中期計画「NEXT50」は、2005年3月期に売上高1兆500億円、当期利益310億円を目標に置いた。計画は『売上成長の７割は二輪車事業から生まれ､地域別ではアジアの成長に期待している』とし、中国・インド・アセアン諸国を成長地域に挙げた。長谷川至社長は開発・営業・生産の一体化を計画達成の条件とし、2001年4月に二輪車の開発体制から部門の壁を取り払った。

ヤマハ発動機の連結売上高は2003年3月期に1兆131億円となり、初めて1兆円を上回った。2003年11月、長谷川至社長は決算期を3月から12月へ移すと発表し、2004年6月に変更した。売上高の8割以上を海外が占め、関係会社150社のうち80社が12月決算だったため、本社の期をグループに揃えた。二輪車や船外機は3〜9月に出荷が集中し、2003年3月期の連結営業利益677億円のうち410億円を上期で計上していた。長谷川至社長は『当社では春に投入して秋頃に需要が終息する製品が多く、3 月期決算では業績を管理しにくい』と説明した。売上の大半が海外に移るにつれ、管理の暦も海外の需要の季節に合わせる必要が生じたのだろう。

2005年1月、1990年代に欧州子会社の社長とマリン事業本部長を務めた梶川隆専務が社長に就任した。梶川隆社長は2005年に中期計画「NEXT50-Phase II」を策定し、2007年にフィリピンとインドで二輪車の新会社を設立した。2008年6月には静岡県袋井市で船外機の生産工場を稼働させた。2007年12月期の連結売上高は1兆7567億円、営業利益は1270億円に達した。同期の所在地別売上高は北米4680億円と欧州3665億円で、合計はアジアの4656億円を大きく上回った。アジアの実用二輪車を広げながらも、北米・欧州の大型二輪車と船外機の比重が高いまま、2008年の金融危機を迎えたと思われる。

2009年12月期、ヤマハ発動機は営業損失626億円・当期純損失2,161億円を計上した。特別損失は105,701百万円に上り、最終損益を営業段階より大きく押し下げた。部門別のセグメント損失はマリン事業24,274百万円、特機事業33,768百万円で、二輪車事業の4,151百万円を大きく上回った。2009年12月期の社長は梶川隆氏で、2010年3月25日に柳弘之氏が社長に就任した。柳弘之社長は、金融危機が実体経済へ波及するなかでの欧米市場の急速な需要減少と円高傾向の定着を要因に挙げた。北米の余暇向け製品に依存した収益構造が、需要の急減で一度に損失へ転じたとみられる。

柳弘之社長は、2009年から進めていた構造改革を就任後にさらに加速すると表明した。2010年の年報では『｢規模依存型｣から｢損益分岐点型｣へと経営転換を進めています』と説明した。目標は、国内生産が二輪車20万台・船外機23万台・ATV10万台の水準でも採算の取れる体制だった。国内の生産体制は12工場・25ユニットを7工場・14ユニットへ再編する計画で、2010年度に11工場・21ユニットまで進んだ。2010年10月には本社で932名相当の希望退職を実施し、欧米でも350名を削減した。調達部品のコストダウン目標は3年間で600億円とし、2011年に750億円へ引き上げた。

2010年に立てた中期経営計画は、2012年度に連結営業利益率5%の達成を目標としていた。2012年の実績は売上高1兆2,077億円・営業利益186億円で、営業利益率は1.5%にとどまった。柳弘之社長は減収減益の要因に、需要減少と円高に加えて先進国事業の商品競争力不足を挙げた。2013年から始めた新中期経営計画は、2015年に販売台数900万台・売上高1.6兆円・営業利益率5%を目標に置いた。二輪車は先進国で高性能エンジン、新興国で低燃費エンジンを共通の基盤とし、派生機種を広げる方針とした。販売の規模を新興国の二輪車に求めつつ、エンジンの共通化で開発費を抑える設計だったと推察される。

柳弘之社長は2013年の年報で、個人の移動手段を二輪から三輪、四輪へ広げる構想を長期戦略の一部に位置づけた。同年の東京モーターショーには、二輪で得た独自技術で研究開発を進める小型四輪車MOTIVを出展した。三輪のTRICITYは2014年の市場投入に向けて開発を進め、四輪はTRICITYの次の段階に置いた。2016年に始まった中期経営計画では、3年間で研究開発に3,500億円を投じ、成長戦略費用を中心に増やす計画を置いた。2016年の第3四半期決算説明会では、成長戦略費用で四輪車と先進技術の研究を進めていると答えた。二輪車の台数に依存しない成長の源泉を、四輪を含む新しい乗り物に求めたと思われる。

2016〜2018年の中期経営計画が掲げた売上高2兆円・営業利益1,800億円は達成できなかった。2018年12月期の実績は売上高1兆6,731億円・営業利益1,408億円だった。2018年1月に就任した日髙祥博社長は、同年12月に長期ビジョンと新中期経営計画（2019〜2021年）を公表した。既存事業の稼ぐ力を保ちながら、成長領域へ資源を配分する計画だった。四輪事業は、独自技術で安全基準を満たす量産車を作れるかと、どの市場に何を出すかの二面から検討してきた。ヤマハ発動機は説明会で『どちらの面から考えても投資回収が難しいという結論に達した』と答え、普通乗用車の事業化を保留とした。

2019年2月12日、ヤマハ発動機は新川とアピックヤマダとの三社事業統合を発表した。第三者割当増資で新川を子会社とし、新川が公開買付けでアピックヤマダを完全子会社とする二段の構成だった。狙いは、主力の表面実装機と半導体後工程装置をつなぐ一貫した提案で、複数工程を揃えた海外大手に対抗することにあった。新川は2009年3月期以降、2017年3月期を除いて営業赤字が続いていた。両社は2019年6月にグループ会社となり、持株会社は2020年4月に完全子会社となった。2021年6月の説明会では、統合後の工場と販社の再編、相互販売や部品の共通化が進んでいると説明した。

2019年の説明会で、ヤマハ発動機は国内の二輪生産について『リーマンショック後、国内の生産体制を 40 万台から 20 万台のブレイクイーブンポイントに設定し、利益が出るよう努めてきたが、需要は我々が想定した所までは回復しなかった』と振り返った。新中期経営計画では国内生産の損益分岐点を16万台に置き直した。2021年2月12日には、浜北工場と中瀬工場の機能を磐田の本社工場と周辺工場へ移し、拠点を6サイトから5サイトへ減らす計画を公表した。2020年12月末の従業員は浜北工場540人、中瀬工場139人で、浜北工場の帳簿価額は8,315百万円だった。浜北工場の閉鎖と関連する配置替えには、2025年にかけて140億円の投資と30億円弱の移設費用を見込んだ。2025年3月には大型船外機の部品製造を続けるため、浜北工場の操業終了を2031年めどへ延期した。

2024年10月、取締役会長の渡部克明氏が代表取締役社長を兼務した。2025年3月には、1986年に入社し、マリン事業のME事業部長、インド子会社の社長、CFOを務めた設楽元文氏が社長執行役員に就任した。2022〜2024年の中期経営計画は売上高2.2兆円と営業利益率9%以上を掲げていた。2024年12月期の実績は売上収益2兆5,761億円・営業利益1,815億円だった。設楽元文社長は、KPIの一部未達と一部製品の供給過剰を需要減速への対応の遅れと総括し、『当社は、前向きに走ろうとする局面でこそ、経営判断が甘くなりがちな傾向があるように思います』と記した。新中期経営計画（2025〜2027年）は、売上の8割を占める二輪とマリンを中核に据えた。

2025年7月、ヤマハロボティクスホールディングスが新川・アピックヤマダ・PFAを吸収合併し、ヤマハロボティクスへ商号を変更した。再編の目的には、新技術の開発速度、生産・購買の競争力、相互販売と保守サービスの強化を挙げた。2025年12月には汎用エンジン事業と発電機事業から撤退した。2025年12月期の当期利益は161億円にとどまり、ヤマハ発動機は減配を決めた。2026年2月の説明会では、赤字のRV事業を続ける理由として『夏場の製品として RV が無くなると、それなりのインパクトが生じる点もある』と答えた。2026年8月4日には米国でのROVの自社生産を終えてOEM供給へ移し、約120億円の一過性費用を見込むと発表した。