1946年10月、本田宗一郎は静岡県浜松市に本田技術研究所を個人事業として設立し、旧日本陸軍の無線機用発電エンジンを転用した自転車用補助動力エンジンの製造販売から事業を起こした。戦後復興期の移動需要を受けて補助エンジン付き自転車は全国で売れ、1948年9月には資本金100万円を元手に本田技研工業株式会社として法人化した。1949年には経営参謀として藤沢武夫が参画し、以後「技術の宗一郎、経営の藤沢」という相互補完型の二人三脚体制が成立する。1950年代のホンダの成長を支える経営の基本形が定まった。1950年代半ばには資金繰りに苦しみ、1955年には本田自身が「とても、自分には、金融の方途が立たない。投げ出す以外にない」（週刊ダイヤモンド 1955/08/21）と漏らすほど追い込まれたこともあった。

1952年、本田宗一郎は米欧視察の経験から量産技術の遅れを痛感し、当時の資本金6,000万円に対して4億5,000万円もの巨額投資で米国製の最新工作機械を大量輸入した。業界では「暴挙」と呼ばれた決定だが、本田自身は社内月報で「私の会社では機械を買うドルは国のドルであります。国のドルを用いて買った機械で逆にドルを稼ごうというのが私の願いであります」（本田技研社史（1952/10社内月報14号） 1955）と説明し、輸出で外貨を稼ぐ前提で投資を正当化した。この投資でホンダは他の中小二輪メーカーを凌駕する量産体制を確立し、1958年発売のC100型スーパーカブは以後60年以上で世界累計1億台を突破する最大級のベストセラー商品へ育った。1961年のマン島TTレースでの日本メーカー初の完全制覇は技術力の象徴として世界に認識され、北米二輪市場での伸長と相まってホンダの世界的地位を押し上げた。

1963年、ホンダは軽トラックT360と小型スポーツカーS500で四輪車事業に本格参入し、通産省が打ち出した特定産業振興臨時措置法の業界再編構想に真っ向から抵抗するかたちで独立メーカーの道を選んだ。1967年にはN360を投入して軽乗用車市場でシェアを拡大する。1968年のダイヤモンド誌は「1967年2月期の大幅な減収減益決算を境に、二輪車メーカーから四輪車メーカーへみごとな転身ぶりをみせた」と書き、N360月間3万4,400台という量産車種首位の実績を取り上げた（ダイヤモンド 1968/08/12）。二輪一本足からの事業構造の組み替えがここで進んだ。1972年には世界で初めて米国マスキー法の排出ガス規制基準をクリアしたCVCCエンジンの開発に成功し、触媒装置を使わずに規制適合を実現する成果を世に示した。同年投入のシビックCVCCは、排ガス対応と燃費の両立という米国市場の要件に応える商品として高い評価を得た。

CVCC技術の独力開発は、外部提携に頼らず環境技術を自前で解決するというホンダ独自の技術的自負心を形作る原体験となった。1974年4月の日経ビジネスは、石油危機で業界全体が前年比3〜5割減となるなかホンダだけが売上を伸ばし、東洋工業・三菱自動車を抜いて業界第3位に躍り出た状況を伝えている（日経ビジネス 1974/04/29）。シビックの「極力ムダを排した設計と米国でも燃費最高の折り紙がつけられた経済性」（日経ビジネス 1974/04/29）が石油危機後の消費性向と噛み合った結果である。1973年には本田宗一郎と藤沢武夫の両雄が同時に経営の第一線から退くという円満な事業承継が行われ、河島喜好が新社長に就任して創業者主導の個人経営から組織経営への移行が進んだ。浜松の町工場から戦後四半世紀で米国市場の代表格へ登り詰めた軌跡は、戦後日本の工業成長の象徴的な物語として定着する。

1977年3月の読売新聞は、日本製乗用車の対米輸出が前年史上最高を更新して米国輸入車ベスト6を日本勢が独占する事態を伝え、米国内での現地生産を「真剣に考えざるを得ない立場に追い込まれている」と書いた（読売新聞 1977/03/05）。日米貿易摩擦の圧力が実務上限界に達していた。この圧力に最初に応えたのがホンダで、1977年9月の日経新聞は「本田技研・米オハイオで現地生産」（日経新聞 1977/09/27）と一面で報じた。1978年、ホンダは日本の自動車メーカーとして初めて米国オハイオ州メアリズビルに四輪車の現地生産工場を建設する計画を正式発表し、1982年11月から現地生産を開始する。1980年1月の日経新聞は「本田が米国進出を決断したことは、現地の日本車批判を和らげ日米貿易摩擦の回避につながると期待される」（日経新聞 1980/01/11）と書き、業界全体への波及を予見した。

米国市場で売るクルマは米国で作るという方針を最初に実践したのはホンダで、以後トヨタや日産を含む他社の北米現地生産への追随を誘発する。メアリズビル工場で生産したアコードは1989年には米国市場で最も売れた乗用車の座を日本車として初めて獲得した。1987年12月の日経ビジネスは「戦後、一介の町工場としてスタートしたホンダが、40年を経てわが国を代表する優良企業に飛躍した。すでに米国ではGM、フォード、クライスラーに次ぐ第4位の座を不動のものとし、さらに年販100万台を狙う」（日経ビジネス 1987/12/21）と書いた。1980年代から1990年代のホンダは二輪、四輪、汎用エンジンの3事業を世界各地で拡大し、1986年には高級ブランド「アキュラ」を北米市場で立ち上げる。2000年代には中国での合弁会社設立による現地生産も軌道に乗った。

1998年に欧州でディーゼルエンジン車の本格展開を開始し、2000年代のホンダは世界三大自動車市場のすべてに現地生産拠点を持つグローバル自動車メーカーとなった。2004年4月の日経新聞は「ホンダ最高益4600億円・前期純利益北米が好調」（日経新聞 2004/04/28）と一面で伝え、北米依存の収益構造がピーク水準に達したことを明らかにした。世界最大級の二輪メーカー、世界有数の乗用車メーカー、世界最大級の汎用エンジンメーカーという複数の看板を同時に抱える収益構造は、黒字経営と技術独自路線の両立を保ち続ける基盤となる。自前主義はホンダの識別可能な性格として定着した。

2008年9月のリーマンショックで業績は一時急落し、2009年3月期の営業利益は前年の9,531億円から1,896億円へ約8割減少した。欧州では英国スウィンドン工場を中心とする事業が慢性的赤字から抜け出せないまま長期化し、中国では広州ホンダと東風ホンダの2つの合弁会社を通じた事業が現地メーカーの台頭で相対的な存在感を失った。2010年代前半にはタイの洪水と東日本大震災という2つの大規模自然災害が事業に打撃を与えた。事業別では二輪が東南アジアに、四輪が北米に、汎用が米国景気に依存する3つの地域歪みが積み重なり、2010年代を通じて可視化された。1972年のCVCC以来ホンダが築いてきた自前主義は、EV化とソフトウェア定義車両化という新しい業界潮流に対しては逆に重石としても作用し始めた。拡大期の強みが次世代の構造課題になるという逆説が、以後のホンダの再編の通奏低音となる。

2018年2月、ホンダは英国スウィンドン工場を2021年に閉鎖して欧州における完成車の現地生産から全面撤退すると正式発表した。1992年の稼働以来、欧州市場戦略の中核を担ってきた工場の閉鎖は、欧州事業が長年抱えてきた慢性的赤字への決別だった。同時期にトルコ工場の閉鎖と英国内の関連事業の縮小も進めた。2021年3月には埼玉県狭山市の狭山工場の完成車生産が終了し、1964年の稼働以来57年間維持してきた生産機能は寄居工場へ集約された。国内生産体制もスリム化に向かい、40年続いた拡大路線からの決別が内外に鮮明に示された時期である。1980年代にメアリズビルで始まった「現地で作る」という外向きの拡張は、欧州と国内の双方で引き算の段階に入った。

同時期にはHondaJetの商用化、ソニーとの合弁によるEV新会社「ソニー・ホンダモビリティ」の設立、2040年までに世界販売のすべてをEVとFCVに切り替えるという電動化目標の公表といった動きが並行した。2015年から2020年の5年間でホンダは経営陣交代を重ね、八郷隆弘から三部敏宏への社長交代が2021年4月に行われ、電動化とソフトウェア定義車両への積極的な対応を前面に掲げる経営方針を打ち出した。三部は「電動化は理詰めで進める。ホンダの第2の創業だ」（東洋経済オンライン 2021/07/30）と語り、「過去の成功体験は邪魔」（日経ビジネス電子版 2022/09/02）と1989年前後の成功体験からの脱却を明言した。従来の拡大戦略とは逆方向の「集中と選択」が以後のホンダの基本線として認識された。

2024年12月、ホンダ、日産自動車、三菱自動車の3社は経営統合に向けた協議開始を正式公表し、世界販売台数800万台超の日本発の新たな自動車グループの形成を目指すという戦後自動車業界史上でも最大級の再編構想を示した。Honda側が協議を主導し、統合会社の中核としてHondaが実質的な主導権を握る構図が当初から示されていた。しかし両社の事業規模、ブランド力、経営体制の違いが統合条件の細部をめぐって深刻な対立を生み、2025年2月には協議が事実上決裂する異例の結末となった。戦後自動車業界でも珍しい大型統合交渉の白紙化事例で、独立系として走ってきたHondaが業界再編の主役側に回る構図もまたここで折れた。

統合交渉の決裂を受けてHondaは単独での構造改革を本格化させ、2026年2月の決算説明会で貝原典也副社長は「現状EV市場は大幅に後退しており、今まさに舵取りが必要な局面にある」（決算説明会 FY25-3Q）と明言した。従来の2040年全面EV化目標を維持しつつ各地域別の投入タイミングを慎重に見極める戦略への転換を打ち出し、北米市場ではICEとHEVへのリソース集中、中国市場では現地サプライヤーとの連携による自前主義の見直し、アジア市場では開発期間の半減を軸とする競争力の取り戻しといった打ち手を同時並行で進めた。三部は決裂後に「複数シナリオで戦略修正できず」（日本経済新聞 2026/03/12）と単一シナリオに寄ったEV戦略を自己批判し、戦後築いてきた独立系経営の在り方そのものが問い直される局面を迎えた。