1945年に本田宗一郎は東海精機の全株式を豊田自動織機に売却し、トヨタ系列を離れた。約1年間の休業を経て1946年10月に浜松で本田技術研究所を個人創業し、軍の通信機用エンジンを自転車に取り付けた補助動力付き自転車の製造販売を開始した。1948年に本田技研工業として法人化し、1949年にドリーム号の生産を開始して二輪車の完成品メーカーに転じた。

1949年8月に藤沢武夫がホンダの経営に参画し、本田宗一郎が開発・生産、藤沢が販売・財務を担当する分業体制が確立された。藤沢の参画を機に東京進出を決定し、1950年に東京営業所と北区十条に組立工場を開設した。メインバンクの三菱銀行京橋支店との取引も開始された。この二人体制は1973年の同時退任まで約25年間にわたって機能し、ホンダの組織構造の原型を形成した。

1952年にホンダは欧米から高性能工作機械を約4.5億円で輸入する設備投資を決定した。資本金6000万円に対して約7.5倍の規模であり、業界内では「本田は気が違った」と評された。スイスのマーグ社、米国のシンシナティ社などから導入した工作機械は国産品の2倍から3倍の加工精度を持ち、未経験の工員でも均質な部品加工を可能にした。

短期借入金への依存により1953年2月時点で自己資本比率は6.7%まで低下し、存続が危ぶまれた。三菱銀行の融資継続により資金繰りの破綻を免れ、農村景気の回復で二輪車の販売が増加すると業績は急回復した。1957年に東京証券取引所に上場し、1960年には自己資本比率が44.1%に改善した。本田宗一郎は「国のドルで購入した機械で逆にドルを稼ごう」と述べており、国内競争ではなく輸出による外貨獲得を投資の目的に据えていた。

1959年に北米販売現地法人を設立し、二輪車の海外輸出を本格化した。1960年に鈴鹿製作所を新設して量産体制を確立し、国内シェア首位を確保した。1963年に四輪車に本格参入し、1972年にはCVCCエンジンを搭載したシビックを発売した。CVCCは米国のマスキー法に世界で初めて適合した低公害エンジンであり、GM・Ford・Chryslerがロビー活動で法の骨抜きを図るなかで技術による対応を選択した点がホンダの独自性であった。

シビックは国内・北米市場でヒットし、1976年にはアコードを発売。四輪車では最後発ながら1977年までに国内3位メーカー（トヨタ・日産に次ぐ）に浮上した。1973年に本田宗一郎と藤沢武夫が同時に社長・副社長を退任し、創業者から後継経営陣への権限移行が実現した。

1970年代に日米貿易摩擦が深刻化するなか、1974年から社内で「生産拠点の世界戦略」の検討が開始された。1977年にオハイオ州への工場進出を決定し、1978年3月にHonda of America Manufacturing（HAM）を設立した。まず1979年に二輪車の生産を開始して現地ノウハウを蓄積し、1982年11月に日本メーカーとして初めて四輪車アコードの北米現地生産を開始した。

この段階的な進出設計はリスク管理の手法であると同時に、二輪車で蓄積した現地生産の知見を四輪車に転用する学習装置として機能した。1985年にアンナエンジン工場で基幹部品の現地生産を開始し、1989年にはイーストリバティ工場でシビックの生産を開始した。1992年度の北米現地生産台数は累計45万台に達し、設立から約15年間の累計投資額は推計約25.7億ドルであった。

1989年にアコードは米国で最も売れた乗用車の座を獲得した。日本車が「安くて壊れにくい代替品」ではなく、消費者が積極的に選ぶ車となった転換点であった。北米での成功を受け、ホンダはグローバル生産体制の構築を進めた。1985年に英国スウィンドンに現地法人を設立して欧州での生産を開始し、1992年にアコードの完成車生産に移行した。

1965年に東南アジアで二輪車の現地生産を開始していたホンダは、1992年にアジアでの四輪車生産も本格化させた。1998年には中国での現地生産を開始し、日本・北米・欧州・アジアの四極生産体制を構築した。二輪車では世界シェア首位を維持し続け、四輪車では北米を最大市場としてグローバルに事業を展開する体制が整った。

2017年10月にホンダは1964年に新設した四輪車専用工場である狭山工場の閉鎖を発表した。国内販売の長期低迷により年産106万台の体制は過剰であり、寄居工場への集約により約25万台の減産を伴う再編が実行された。2024年6月に狭山工場は正式に閉鎖され、約60年の歴史に幕を下ろした。

2021年7月には英国スウィンドン工場を閉鎖し、欧州での現地生産から撤退した。欧州市場でのシェアは一貫して1%未満にとどまり、年産25万台の工場は実稼働16万台で推移していた。1985年の進出から36年間にわたり工場を維持したが、販売基盤の構築が伴わない現地生産は固定費負担を膨らませた。約3500名の従業員が解雇された。早期退職優遇制度「ライフシフトプログラム」では当初予定の1000名を超える約2000名が応募し、退職特別加算金は累計428億円に達した。

2024年12月、ホンダ・日産自動車・三菱自動車の3社は経営統合を目指す協議の開始を発表した。3社統合で年間販売台数は約800万台となり、トヨタ・フォルクスワーゲンに次ぐ世界第3位の自動車グループとなる計算であった。ホンダが統括会社の主導権を握る枠組みが想定され、EV開発の研究開発費分担と部品調達の共通化が実質的な狙いとされた。

協議の公表と同時にホンダは1.1兆円規模の自社株買いを発表した。発行済み株式数の約23%に相当する規模であり、企業価値向上への意思表示であった。エンジン単体の優劣が商品力に直結した時代にCVCCやVTECで差別化を果たしたホンダにとって、EVとソフトウェアの時代は競争優位の再定義を迫るものである。年産約400万台の規模はトヨタの1000万台超と比較してR&D費用の償却基盤で構造的に劣り、統合はこの課題への一つの回答となりうる。