2024年2月に無期限延期となった三菱ふそうトラック・バスとの経営統合は、2025年以降、損失額の確定を前提として再協議される可能性が市場で引き続き意識されている。日野単独では大型商用車市場での規模確保が難しく、ダイムラー・トラック傘下の三菱ふそうとの統合によって東南アジア市場と国内市場を横断する商用車グループを形成するシナリオが主要な選択肢として議論されてきた。小木曽聡社長は「問題解決を優先する」（日刊工業新聞）と繰り返し述べ、統合協議よりも先に認証不正の後処理を徹底する方針を打ち出した。一方で日野の親会社であるトヨタ自動車は認証不正発覚後に経営支援を中止したが、株式の約50.2%を保有する大株主としての立場は変わらず、経営再建の方向性はトヨタとダイムラーという二つの大株主候補の調整に大きく左右される。

認証損失を含む3期連続の最終赤字から脱却する道筋を描くには、古河工場集約で得られた生産効率の向上と、東南アジアを中心とした海外市場での販売拡大という二つの事業軸を同時に機能させる必要がある。1974年のD号作戦で獲得した国内シェア首位の地位を維持しつつ、グローバル商用車市場での存在感をどう組み直すかが焦点となる。日野市の本社工場閉鎖と古河工場への全面移転という大規模な生産再編は、エンジン認証不正という80年余の歴史における最大級の危機と並行して進められてきたものであり、創業以来の拠点から離れた場所で新たな事業基盤を組み直す作業が、経営陣に重い課題として残された。

古河工場は2017年10月の生産開始以来、大型・中型トラックの組立を中核として日野のグローバル生産ネットワークにおけるマザー工場の役割を担ってきた。トヨタから受託する小型トラックの羽村工場での生産と、自社ブランド商品の古河工場での生産という二層構造の生産体制は、日野のトヨタ連結子会社としての性格を映す配置でもある。2024年以降、この二層構造を維持しながら認証不正後の信頼回復と海外市場での販売拡大をどう両立させるかが経営の焦点にある。トヨタ自動車が親会社という構造は日野の独立経営を制約する一方、グローバル生産基盤の共有を通じた効率化と調達コスト低減の源泉としても働いている。

グローバル市場では、東南アジア地域における日野の販売シェアは依然として高く、タイ・インドネシア・マレーシア・フィリピンを中心とした現地生産・販売ネットワークが収益の柱として働いている。2015年6月に設立されたアラブ首長国連邦の中東日野自動車を含む中東地域の販売拠点、2007年8月設立のコロンビアの現地生産拠点、2008年以降のロシア・インド・メキシコの販売生産拠点など、新興国市場の面的な展開は認証不正発覚後も維持されてきた。小木曽社長は自動運転について「自動運転技術が5年以内に変わらなければ日本企業は置いていかれる」（日本経済新聞 2025/01/13）と危機感を示した。商用車市場の電動化や自動運転といった技術変化のなかで、トヨタグループの商用車部門という位置づけを活かしつつ独自ブランドの競争力を保てるかが経営陣の最大の課題にある。