愛知県に拠点を置いた豊田自動織機では、創業家の豊田喜一郎氏が自動車の将来性に着目した。そこで、1929年に豊田自動織機が自動車自動織機の特許をイギリス企業に売却した利益を、自動車の開発研究に充てることにした。1930年から約3年間にわたって自動車の市場性に関する研究を行い、1933年に豊田自動織機の社内新規事業として「自動車部」を立ち上げた。このタイミングがトヨタ自動車の創業にあたる。
1933年10月には乗用車シボレーを輸入し、分解した上で自動車の開発研究を開始した。自動車にはエンジンを中心として高度な技術を用いた部品が必要であったが、戦前の日本の工業力では未知の領域であった。このため、自動車製造に必要な素材から研究する必要があり、乗用車の国産化には時間を要した。
豊田自動織機は、既に本業の「繊維工場向けの織機製造」という本業が軌道に乗っていたため、自動車事業における赤字をカバーすることができた。ただし、織機製造の利益が自動車事業に食われてしまうため、豊田自動織機の社内では自動車事業に対する風当たりは良いものではなかったという。
実際に、豊田自動織機において自動車事業への参入が認められたのは、翌1934年1月の臨時株主総会においてであり、すなわち豊田喜一郎氏は、先に自動車事業部を発足して既成事実を作ってしまい、後から取締役会で承認を得る形をとっていた。
この点は、自動車事業に関して、豊田自動織機の創業家出身の豊田喜一郎氏が率先したこともあり、創業家の新事業として黙認されていた。
自動車の量産に踏み切った企業は、戦前において、日産自動車やいすず自動車など、数えるほどしか存在していない。自動車の製造には高い工業力が必要であり、部品に高い品質水準が求められることから、巨額な資本が必要であった。資本力のない起業家が手を出せる産業ではなかった。
その意味で、自動車への新規参入はハードルが高いと言え、トヨタ自動車の創業期において「豊田自動織機」というバックアップがあったことは、研究開発費の捻出という面で大きな意味があった。
1936年に日本政府は軍需拡張のために自動車の国産化政策を決定し、豊田自動織機の自動車部を政府の助成対象に選定。これを受けて1937年にトヨタ自動車工業が設立された。
終戦後の不況を受けて、1949年までにトヨタ自動車は工場の稼働率低下という問題に直面した。余剰となった人員を削減するために、1600名の希望退職者の募集を発表したところ、社員からの反発として労働争議が発生した。
トヨタ自動車は金融支援が受けられなければ倒産する恐れがあっため、人員削減の実施を決断した。この時、住友銀行はトヨタ自動車への融資を拒んだ一方、日本銀行は融資を融資を実施した。これらの経緯から、トヨタ自動車にとって、住友銀行は信用できない銀行という位置づけとなり、全社を挙げて無借金経営を目指す原動力となった。住友銀行としては、トヨタ自動車という将来の大企業との取引チャンスを失った。
豊田喜一郎氏は人員削減の責任を取る形で、自らも社長を退任した。トヨタ自動車の後任社長には、豊田自動織機出身の石田退三氏が就任し、経営再建に奔走した。
石田氏による主な再建策は、製造と販売の分離（トヨタ自動車工業とトヨタ自動車販売の発足）、製造におけるコストダウンの徹底、米軍からのトラック受注に全力をあげることであった。
トヨタ自動車の経営再建に対して追い風となったのが、朝鮮特需である。1950年に勃発した朝鮮戦争において、米軍は日本を物資の調達拠点として位置付けた。これに応じて、米軍はトヨタ自動車に軍用トラックの大量発注を開始した。
1950年7月には米軍向けトラック1,000台を受注し、翌月の8月には同トラック2329台を受注した。これらのトラックの大量受注によって工場の稼働率が工場し、トヨタ自動車は急速に業績を回復させていった。
第二次世界大戦を通じてトヨタは国産の軍用トラックを製造することで業容を拡大し、量産のための設備を投入することで巨大工場へと発展した。この結果、終戦直後の1949年に株式市場が再開すると同時に株式上場を果たす。
トヨタ生産方式と呼ばれる生産技術は、は1950年代から1960年代にかけて、自動車の生産工場において生産技術を磨く中てボトムアップで確立されていった。生産技術の重要性に気づいたのは、創業者の豊田喜一郎氏であったが、現場の社員がトヨタ生産方式として結実させていった。
トヨタ自動車としては、1950年に1600名のリストラという苦い経験を経たばかりであり、できるだけ人を増やさずに工場の稼働を円滑に行うことを意識するようになった。この意味で、大規模なリストラという失敗経験が、トヨタ生産方式の確立に向けたモチベーションになっていると言える。
トヨタ自動車において、大野耐一氏が「ジャストインタイム」「かんばん方式」といった生産方式の定着に大きな役割を果たした。大野耐一氏は豊田自動織機からトヨタ自動車に配属転換され、自動車工場に残っていた「ブラックボックスな職人芸」を追放。誰でも均質に自動車が生産できるように、生産技術を均質化して行くことに時間をさいた。
大野耐一氏は、トヨタ自動車における生産技術の実質的なトップとして振る舞い、トヨタにおける社風形成に大きな影響をもたらした。現場の社員からは「オヤジ」として恐れられた存在であったという。
1950年代を通じて日本人にとって乗用車は高嶺の花であり、富裕層や、タクシー会社、医者が乗用車の主な顧客であった。そこで、トヨタは日本人に自動車を普及させるために「コストダウン」を徹底する方針を打ち出し、その第一弾として乗用車専用の元町工場を新設した。
従来の工場はトラックとの混成ラインによる生産が主体であったが、元町工場では乗用車に生産ラインを特化することでコストダウンを目論む。
1960年代を通じて乗用車市場では日産とトヨタがシェア争いで死闘を繰り広げたが、両社の競争に終止符を打つべく、1966年にトヨタは大衆乗用車「カローラ」を発売するとともに、カローラの専用工場として高岡工場を稼働した。１工場１車種というリスクを伴う奇策によって大幅なコストダウンを実現し、乗用車のシェア争いでトヨタが優勢になる決定打となった。加えて、カローラは日本人に自動車を普及させたモータリゼーションの立役者として、社会変化の一翼を担う存在となる。
1975年10月のオイルショックを受けてコストダウンを撤退。現場主導のカイゼンを継続。1975年の創意工夫の提案制度の申請件数は38万件(賞金総額3.2億円)
経常利益は約4000億円。当時の日本企業の経常利益としては屈指の水準で、日本一と言われた（1984/2/20日経ビジネス）
北米への単独現地生産を決定し、工場誘致に熱心だったケンタッキー州に進出
アメリカへの現地生産に合わせ、カナダでも現地生産を決定
年産20万台。北米におけるトヨタの基幹工場
北米におけるトヨタ=大衆車というイメージを払拭するために、北米市場で高級乗用車「レクサス」の展開を決定
フランス政府の要請により工場新設を決定。生産車種はヤリス
欧州の統括会社３社（TMME、TMEM、TME）を統合してTMEを発足。欧州における製造・販売の効率化を目論む
2004年に策定した「2010年に欧州で販売台数120万台」の目標を、3年前倒しで達成
サンクトペテルブルグ市に工場を新設。年産5万台体制。カムリの現地生産
2008年のリーマンショックの影響を受けて、2009年3月期にトヨタは4369億円の最終赤字を計上し、終戦直後の経営危機に次ぐ約60年ぶりの最終赤字に転落した。優良企業と言われたトヨタが赤字に転落したことで、リーマンショックの影響の大きさが世間に改めて認知されるきっかけとなった。
発売から1ヶ月で18万台の受注でヒット。3代目プリウスは、トヨタのHVにおける業容拡大の牽引役になった
2016年3月期にトヨタは売上高28兆円に対して、2.3兆円の当期純利益を計上し、リーマンショックの痛手から立ち直った。主に北米とアジア地域における販売が好調で、人口減少により成熟化しつつある国内ではなく、グローバル展開によって業容を立て直す。
ソフトウェアを中心とした開発に従事する専門部署を発足。車の高度化に対応