IHIすなわち現在の株式会社IHIの源流は遠く1853年にペリー来航を直接の契機として江戸幕府が隅田川河口の石川島という地に新たに設けた洋式の造船所にまで歴史的に遡ることができる重みのある系譜を持つ。明治維新後の明治政府による官営工場の払い下げ政策のもとで民間の平野富二がこの造船所を取得し、1889年には渋沢栄一の経営参画を得て「有限責任石川島造船所」として正式に法人化されることとなった。翌1890年には株式会社東京石川島造船所に改組を行い、日本の近代化の象徴的な存在であった渋沢栄一が初代会長に就任して第一銀行からの融資体制の整備を進め、1909年までに本社工場の敷地を約三万坪にまで拡張することに成功していくこととなった。

官営工場からの払い下げを経て個人経営段階から株式会社形態へと進化していく組織形態の変遷は、明治期における日本の重工業分野の近代化の最も典型的なパターンであったと言える。渋沢栄一の経営参画によって銀行資本を梃子として活用した設備投資が可能となり、のちの石川島における多角化の歩みを制度的にも資本面でも支える資本基盤がこの時期に形成されていくこととなった。幕末の洋式造船所から近代的な株式会社としての体制への移行は、日本の造船業全体の近代化の最も顕著な事例として経営史上でも繰り返し言及される歴史的な転換点であり、渋沢栄一自身にとっても重要な経営実績の一つとして記録されている。

石川島造船所は祖業の造船事業のみにとどまることなく、1920年代には航空機と自動車の製造という当時として先進的な新規分野への積極的な参入を果たすこととなった。1929年には同社の航空機部門を立川飛行機として独立分離させ、同時に自動車部門を今日のいすゞ自動車の前身となる会社としてそれぞれ独立分離させる組織再編を断行した。1936年には芝浦製作所（現在の東芝）と共同でタービン製造会社を設立し、陸上機械分野での蒸気タービン製造に進出した。1945年には正式に商号を「石川島重工業」へと変更し、1949年には東京証券取引所に上場を果たして戦後の復興期における主要な重工業メーカーとしての対外的な地位を築いた。

戦後の復興期を経て1957年には田無工場を新たに設けてジェットエンジンの製造を開始することとなり、航空機事業の分離独立から約三十年の時を経て再び航空関連事業への本格的な回帰を果たすこととなった。1957年時点で石川島重工業の売上構成は陸上部門が約八割を占めるに至っており、社名には依然として「造船所」に由来する言葉を冠しながらも、その実態はすでに陸上機械中心の総合機械メーカーへと構造的に変容を遂げていた。この売上構成上の根本的な偏りこそが、後の1960年における播磨造船所との歴史的な合併の際に、石川島の側から事業ポートフォリオ上の陸上比率を提供する重要な交換材料となった歴史的な背景である。

1960年十二月、石川島重工業は業界第三位の播磨造船所を合併して石川島播磨重工業として新たに発足することとなり、国内造船業における二大勢力の誕生という歴史的な意義を持つ合併に至った。土光敏夫社長はエネルギーが石炭から石油へと10年単位で転換していくなかで今後はVLCC級タンカーの需要が高まっていくという明確な先見的判断を持っていたが、東京都の隅田川河口に立地する石川島側の東京工場では物理的に二万二千GT級までの船舶建造が限界であった。一方で業界第三位の播磨造船所は相生に四万GT級ドックを既に所有していながら、造船比率が九割という極端な事業構成のために不況期には経営的に深刻に脆弱となる構造を抱えていた。

合併後の新会社の従業員数は合計で約一万五千名という規模に達し、造船業界において三菱重工業に次ぐ第二位の建造量に到達した。この歴史的な合併は事実上、設備と事業ポートフォリオの相互交換としての性格を色濃く持つものであり、石川島側は播磨の四万GT級ドックを獲得して四万GT級船舶の建造に踏み出し、播磨側は石川島側の厚い陸上部門の組み入れによって経営の安定化という明確な利点を同時に得ることとなった。1963年には国内初のシンガポール造船所への技術供与を行うなど、合併効果は国際展開の分野にも早期に具体的な形で波及した。土光敏夫はのちに東芝社長から経団連会長へと歩みを進め、戦後日本の経営者の象徴的な存在となっていく。

1970年代のオイルショックをきっかけに世界的なタンカー需要は急速かつ構造的に減退し、石川島播磨重工業は1979年と1987年の二回にわたって人員削減を断行する苦渋の経営判断を重ねていくこととなった。1990年代には急激な円高の進行と韓国および中国の造船メーカーの急速な台頭によって国際競争力は目に見える形で低下していき、2001年には川崎重工との船舶海洋事業の統合計画で一度は合意に至ったが、わずか五ヶ月の後に突如として白紙撤回されるという異例の経緯を辿った。翌2002年には方針を転換し、今度は住友重機械工業との統合で合意してIHIマリンユナイテッドを発足させ、祖業であった造船事業を本体から分社化するという決断を実行に移した。

2002〜2003年にかけて、2001年に閉鎖された東京都江東区豊洲の東京第一工場跡地の再開発を開始した。東京メトロ有楽町線の豊洲駅前の一等地をオフィスビルとマンションに全面転換し、三井不動産との共同事業によって総戸数千四百七十六戸という超「パークシティ豊洲」を建設した。造船事業の縮小と並行してIHIは航空エンジン事業を中長期戦略の軸として据え、1998年には航空分野への積極投資を決定し、2000年には日産自動車から宇宙航空事業を取得した。米GEのGE90やGEnx、米プラット・アンド・ホイットニーのPW1100Gといった主要な民間航空機エンジンプログラムの部品製造を担う一方、防衛分野ではF-15J向けのF110エンジンを生産するなど、航空エンジン集中という路線が消去法の帰結として固まっていった。

2007年七月、同社は石川島播磨重工業から現在の「IHI」へと正式に商号を変更することとなり、1853年の創業から150年余にわたって社名の核に置いた「石川島」と「造船」という二つの言葉を初めて公式に手放すこととなった。造船事業そのものは既に2002年のIHIマリンユナイテッドへの分社化を経て、2013年にはジャパンマリンユナイテッドへと統合されることとなり、IHI本体の出資比率は30%という明確なマイナー株主の立場にまで後退することによって、祖業からの実質的な撤退が制度面でも完成した。社名から「造船」の文字が公式に消えたのは、売上構成上既に周縁化されていた事業の正式な離脱を追認する象徴的な動きであり、同社のアイデンティティの転換点ともなった出来事である。

2009年にはボイラー事業において戦略的な買収を実施して機械領域を拡大し、2014年にはドイツの老舗であるSteinmuller社を買収して海外におけるボイラー事業の基盤を一段と強化した。一方で2016年には非注力事業の縮小を体系的に進め、航空エンジン・ターボチャージャー・防衛・社会インフラという四つの領域に経営資源を集中的に配分する明確な戦略を始動させた。建設機械は売却され、小型原動機は米キャタピラーに譲渡されるなど、他の事業群が順次ポートフォリオから除外されていった結果、参入障壁が高く長期的な収益基盤を持つ航空エンジンが自然と事業の中心軸として浮かび上がる構造が形成されていった。

2021年六月、IHIは航空エンジン部品の追加検査が広範に必要となるという深刻な事態に直面し、2022年三月期決算において682億円の最終赤字に転落した。単一の事業分野への依存度が構造的に高まっていくなかで、一つの品質問題が業績全体に直接に波及するという事業集中のリスクが、決算上の682億円の損失という具体的な形で顕在化した象徴的な事例であった。鶴ヶ島工場の新設を含む一連の設備投資は航空エンジン分野に集中して配分されており、事業集中によるメリットとリスクの両面が業績と組織の両方に同時に表出する厳しい局面に入ることとなり、ガバナンス面での組織的課題としても認識されることとなった。

検査問題の段階的な収束後は、世界的な航空旅客需要の順調な回復と、民間エンジンのMROすなわち整備・修理・オーバーホール分野における収益の着実な拡大を背景として、同社の業績は着実な回復基調に入っていくこととなった。2022年から2023年にかけては航空エンジン事業の復調と並行してボイラー・ターボチャージャー・社会インフラ分野でも安定した収益を計上し、航空エンジン集中という必ずしも能動的には選択されたわけではない戦略構造のなかで意図的な集中戦略と同等の投資強度とリスク管理体制をいかに構築するかという、IHIにとっての本質的な経営課題が浮き彫りとなっていった。消去法で到達した集中戦略をいかに意図的な戦略へと転換していくかが、次の経営課題となった。