1959年4月、京都の老舗陶磁器メーカーである松風工業でアルミナ磁器やフォルステライト磁器の開発業務に長年従事した稲盛和夫は、27歳で独立し京都セラミック株式会社を設立した。資本金は300万円で、宮木電機の創業家である宮木男也らが稲盛の技術力と独創的な発想を評価して出資に応じた。筆頭株主は宮木男也の4300株で、創業者である稲盛和夫は3500株にとどまり株主順位で第4位となる技術者起業としては独特な資本構成だった。京都財界の人脈が資金の受け皿として働き、無名の27歳が会社を興せた背景には、京都という都市が中小の先端技術を抱えてきた土壌があった。

稲盛が後に上場までに自社株を買い戻して筆頭株主へ転じていく経過は、技術者から経営者への転身であり、京セラの資本主導権を稲盛自身が取り戻す制度的な完成過程でもあった。創業期の主力は、ブラウン管テレビに組み込む絶縁部品「U字ケルシマ」で、松下電器向けに月産20万本という大ロット量産体制を早期に実現し、技術力と量産能力を同時に市場へ示した。1962年度には売上高8400万円と当期純利益400万円を計上し、従業員は129名に達した。創業翌年から黒字となる高収益体質の原型が早期に固まり、セラミック素材の量産技術で他社を引き離す後の展開の助走となった時期である。

国内の大手電機メーカーから、創業間もない京都の無名中小企業として信用を得られなかった京セラは、創業3年目から米国市場の開拓へ自ら着手するという当時の常識に反した道を選んだ。稲盛は、日本の電子機器メーカーが米国企業から技術を導入している以上、その技術の大本である米国顧客で採用されれば、それを梃子に日本国内でも販売しやすくなると考え、従業員100名以下の段階から渡米を繰り返して米国顧客の技術要求を直接吸い上げた。その愚直な営業活動の末に1966年、米IBMからIC用アルミナ基板の大口受注を獲得し、半導体パッケージ市場への本格参入を果たした。米国での採用実績が日本市場への逆流を生み、国内大手の信用を引き寄せる突破口となった。

1969年には鹿児島県川内市に新工場を建設してセラミック積層パッケージの量産体制を構築し、需要の不透明な段階でのリスク投資を稲盛自身の判断で決めた。1971年には鹿児島県国分にも新工場を追加し、高度な焼成技術を量産工程に落とし込む独自のノウハウで他社の追随を阻む技術参入障壁を築いた。売上高は1971年度の65億円から1978年度に503億円へ急拡大し、1983年にはICパッケージの世界シェア約7割という寡占的地位を確保して、京都の中小企業から世界を制するセラミック企業へ飛躍した。需要を見通せない段階での設備投資という賭けが、結果として他社に模倣されにくい量産技術を育て、祖業の収益を長期にわたって下支えする構造を生んだ。

1971年の株式上場後、京セラは豊富な利益剰余金と公開後の自社株式を活用し、買収による事業多角化を加速した。1982年以降は光学精密機器すなわちカメラ事業と、電子機器すなわち通信機器・事務機器事業へ進出し、1984年には第二電電企画の設立時に稲盛自身が発起人として出資して通信事業へも経営者として参画した。1990年には米国のコンデンサ大手AVX社を連結子会社化して電子部品事業の海外基盤を強化し、祖業のファインセラミック企業から総合電子部品企業へと会社の輪郭を広げた。稲盛は単独のセラミック専業ではなく、通信と電子機器を包む複合体へと会社像を作り替える道を選んだ時期である。

多角化が広がっても祖業の高い収益性の維持には直結しなかった。1994年時点でセラミック関連製品だけで400億〜600億円の事業利益を確保していた一方、光学精密機器事業は赤字、電子機器事業は100億円未満の利益にとどまった。祖業の黒字が、多角化で広げた新規事業群の慢性的な不振を連結で支える独特な構造が形成されていた。稲盛は中長期経営計画を意図して策定せず「今日一日の最善を尽くす」方針で経営したが、1985年に会長へ退いた後は組織的な経営計画に基づく運営の仕組みへ移っていった。この多角化の広がりと祖業への依存という二重構造は、以後数十年の京セラの課題として残り続ける原型となった。

1990年代を通じて、半導体パッケージ業界の主流素材はセラミックから樹脂製へと転換した。競合の岐阜のイビデンはこのパラダイム転換をいち早く察知して樹脂製パッケージを開発し、1996年には米インテルとの本格取引を開始して樹脂パッケージ市場で首位に立った。セラミック中心の京セラは新素材への転換で後れをとり、世界シェア7割を誇ったCPU向けパッケージの市場地位をイビデンなど樹脂系の競合にじわじわと奪われ、祖業の競争優位そのものが素材転換によって内側から侵食された。かつて量産技術で築いた参入障壁が、素材そのものの変化の前では機能せず、セラミックの優位性が市場の変化に追い越される姿が顕在化した。

2008年4月には経営危機に陥っていた三洋電機から携帯電話事業を約500億円で買収し、アメーバ経営の手法によるコスト改善で黒字化を図る稲盛流の再建策を実行した。しかしスマートフォンの世界的普及で従来型携帯電話のハードウェア市場そのものが数年のうちに蒸発するように消え、コスト管理の精緻化では対応できない技術パラダイム転換に京セラは直面した。アメーバ経営は既存市場の採算改善には有効な手法だったが、市場構造そのものの転換には無力に近いことが決算上も露呈し、祖業以外の事業拡大の限界を経営陣は痛感した。セラミックでの成功体験とアメーバ経営の普遍性への過信が、市場が消えていく事業を抱え込む結果を招いた局面だった。

2010年代以降の京セラは、電子部品事業と、文書管理を中心とするドキュメントソリューション事業という2本柱を軸に、既存事業の整理と新規事業の組み込みを進める事業再構築期に入った。中国での現地生産は1995年に開始されており、2004年には京都府綾部市の綾部工場で電子部品の国内増産体制を整備した。2011年にはベトナムでも現地生産を開始し、アジアを中心としたグローバル生産ネットワークの拡充を行った。国内集中型からアジア分散型の生産へのシフトが経営の底流で進んだ時期で、コスト構造を円高局面でも維持できる体制づくりに主眼が置かれた。買収で広げた事業群を束ねる共通基盤として、製造現場の生産性を引き上げる動きが並行して進んだ。

2020年にはドイツの文書管理ソフト企業OPTIMAL SYSTEMS社を約144億円で買収して欧州におけるドキュメントソリューション事業の基盤を強化し、2021年には米Soraa Laser Diode社を買収して光デバイス分野へ進出するなど、事業ポートフォリオの拡充は経営陣の交代後も続いた。ただし2024年3月期決算では電子部品事業の販売不調で全社ベースで減収減益となり、半導体市況と世界経済の動向に業績が左右される構造上の脆弱性が決算に表れた。半導体パッケージ関連事業では減損の計上も重なり、祖業の地位の揺らぎが数字として対外的にも表面化した時期で、買収で広げた事業群が全社の収益安定にはつながっていない現実が突きつけられた。

京セラは稲盛和夫の経営哲学のなかでもアメーバ経営と呼ばれる管理会計の仕組みによって世界的に知られており、経営学の研究対象としても国内外で取り上げられてきた。各部門を独立採算の小集団に分割したうえで部門間の社内取引を擬似的な市場取引として扱い、全社員にコスト意識と利益意識を浸透させる管理手法であり、三洋電機の携帯電話事業など外部からの事業取得においてもアメーバ経営の導入が再建戦略の柱となってきた。稲盛自身の経営哲学が組織に深く浸透し、他社には模倣困難な強さの源泉として働いてきた一方、この仕組みが既存事業の採算管理に最適化されているがゆえの限界も、後年の市場変化のなかで露呈した。2017年就任の谷本秀夫社長は、カリスマの教えを進化させるとの旗印のもと、創業者哲学の継承と近代化の両立を掲げた。

一方で、稲盛和夫が1997年に会長を退任した後の京セラは、創業者個人の判断力と求心力に代わる組織的な経営体制の構築という難題に向き合わざるを得なくなった。2019年には空圧工具や電動工具分野でグローバル展開を進めるなど事業領域の拡大は続いたが、セラミックパッケージで世界市場を制していた時代のような事業の集中度と突出した収益性は、多角化とともに薄まった。谷本は現場刷新の方向性として、職人の技能伝承をデジタル化で一気に進める方針を示し、属人的なセラミック焼成ノウハウを制度化する意思を表明した。創業者が直感と熱情による「戦略なき経営」で築いた高収益企業を、制度化された経営計画と組織的ガバナンスでどう発展させるかが、経営陣に繰り返し突きつけられた課題となった。