1946年4月、樫尾忠雄ら樫尾4兄弟は東京都三鷹市に樫尾製作所を設立した。戦後復興期の町工場にすぎなかったが、1957年6月に世界初の小型純電気式計算機「14-A」を商品化し、同時にカシオ計算機株式会社を設立した。当時の計算機市場は機械式かリレー式が主流で、真空管式の部屋一室規模の電子計算機は一部にあったが、事務机の上に置ける純電気式小型機はまだ世界になかった。14-Aはリレー方式を精密に組み上げた製品で、カシオを計算機業界の主要プレーヤーへ押し上げた一台となった。戦後の物資不足のなかで小型純電気式計算機を独力で量産した事実が、町工場から全国メーカーへの飛躍を支えた。

1960年4月に東京都東大和市の東京工場を完成させて量産体制を整え、1965年9月には電子式卓上計算機を発売した。リレー式から電子式への世代交代を自ら先導する形で、1960年代後半からの電卓戦争の主戦場に立った。樫尾忠雄は当時、技術更新の衝撃をのちに振り返っている。「1964年7月、シャープは電子式計算機を発売した。その少し前のビジネスシヨウで、私はシャープ、大井電気など数社が出品した電子式計算機を見た。そのコンパクトさ。しかも、性能はリレー式に見劣りしないという。『これはえらいことになった』。背中に冷水を浴びせられた気持ちだった」（日経新聞 私の履歴書 1991/08/23）。シャープ・キヤノン・ソニー・東芝など大手が電卓の小型化と低価格化で競り合う時代に、カシオは技術と価格の両面で攻防の中心に立った。

1970年5月、カシオはニューヨーク州に米Casio, Inc.を設立して海外販売拠点を確保すると同時に、東京証券取引所二部に株式を上場した。電卓戦争が激化するなか、1972年8月に「カシオミニ」を12,800円で発売して個人向けパーソナル電卓市場を生み出した。社内外の反応は厳しく、「6ケタ表示（10万円単位までしか計算できない）のような、おもちゃみたいな電卓が作れるか」（日経ビジネス 1990/01/01）という批判を押し切る決断だった。日経ビジネスは後年、「1972年8月に発売した6ケタ電卓『カシオミニ』。当時の常識、電卓は8ケタ以上の事務所用で価格は3万円以上、を破る12,800円で個人向けに売り出したところ、わずか1年半の間に200万台を越すベストセラーとなった」（日経ビジネス 1975/04/14）と記した。同月に東証一部指定替え、10月にドイツのハンブルクに独Casio Computer GmbHを設立した。1973年3月には八王子工場も完成した。

樫尾忠雄は当時の戦略意図をこう説明している。「当社は新しいものをつくれば売れるということではなく、どうすればより社会に寄与できるか、つまり一般の利用者が何を望んでいるか、どのような商品がより多くの人々に使ってもらえるか、ということを前提にしてきた」（証券アナリストジャーナル 1972/10）。「当社は、なんとか需要を開拓したい。必要としている人々に製品を届けるのがメーカーの使命であると考え、家庭向け商品の開発に取り組んできた」（同）。同業他社からは「5万円以下の電卓を市販するなんて、まったくメチャクチャですわ」（実業往来 1971/09）との反発もあった。日経ビジネスはのちに「安値電卓でつかんだ傷だらけの王座」（日経ビジネス 1975/04/14）と評し、価格政策の王道を実践して減益も受け入れた実態を伝えた。

カシオミニの成功は、会社を需要創造型のオンリーワン商品路線に決定づけた。1974年5月、電子腕時計を発売して時計事業に参入した。参入理由について樫尾忠雄はこう語っている。「当社のデジタル電子腕時計への進出について、電卓競争が厳しく、経営の多角化を余儀なくされたとお考えの向きもあると思う。しかし、事実は電子の応用技術の開発が、この事業化に乗り出すきっかけとなったのである」（証券アナリストジャーナル 1976/03）。月刊経済には懸念が示され、「今回、同社がデジタル表示式の全電子ウオッチに進出したということは一つの賭けでもある。時計業界進出によってつなぎの資金をつけることはできるが、これに失敗すれば、銀行なり、商社の管理下に置かれることになる」（月刊経済 1975/01）と書かれた。

技術基盤の選択でも分岐があった。日経ビジネスは「電卓の主要部分はトランジスタからIC、LSIへと目まぐるしく変わった。LSIの時代が来た時、電卓メーカーには一つの選択が待っていた。LSIメーカーの作る標準品を使うか、特注品（カスタムメード）を発注するかである。多くのメーカーはスタンダードLSIの価格の安さに魅せられスタンダードを選んだ。カスタムを選択したのは世界の電卓メーカーの中で、カシオ計算機、シャープ、これにTIの3社だった」（日経ビジネス 1979/10/08）と伝えた。標準品ではなく特注LSIを選んだ判断が、後の時計・楽器・電子辞書への技術横展開を支えた。1975年9月にはロンドンにCasio Electronics、1979年7月には香港Casio Computer (HK)と山形カシオを相次いで設立し、羽村技術センターを同年完成した。開発・生産・販売の三位一体で国際展開の基盤が整い、G-SHOCKやカシオトーンへつながる成長路線の土台が据わった。

1980年1月、電子楽器「カシオトーン」を発売し、楽器事業に参入した。カシオトーンは既存の音楽演奏家ではなく、音楽経験のない一般消費者を対象とした「誰でも弾ける電子楽器」というコンセプトで、カシオの需要創造型モデルの典型例となった。1983年4月には耐衝撃腕時計「G-SHOCK」のDW-5000Cを発売した。「落としても壊れない時計」というコンセプトは既存の時計業界の常識から外れ、発売当初は日本国内よりも米国の消防士・警察官・軍関係者といったプロユーザーの間で実用性の評価が先行した。1992年6月の日経ビジネスには「電卓で培った低価格戦略を武器に時計、楽器と多角化に成功」「主力商品で競合するシャープ、服部セイコー、シチズン時計、ヤマハなどライバルは横ばいか減益基調。その中でカシオの元気の良さが目立つ」（日経ビジネス 1992/06/29）と書かれた。

同記事はカシオの販路戦略も分析した。「カシオは、ディスカウントショップやホームセンターなど量販店を中心に販売網を広げてきた。固定客を持つ主だった楽器専門店、全国2万以上の時計専門店など既存のルートはヤマハや服部セイコーなど老舗メーカーががっちり抑えているからだ」「カシオはエレクトロニクス技術を駆使することで、低価格・多機能化を実現。既存メーカーの壁を徐々に崩した」（日経ビジネス 1992/06/29）。1995年11月に広東省深圳市にカシオ電子(深圳)を設立し、中国製造が本格化した。同年のQV-10発売で世界初の液晶モニター付きデジタルカメラを投入し、デジタルカメラ事業にも本格参入した。電卓・時計・楽器・電子辞書・デジタルカメラ・携帯電話・液晶ディスプレイ・半導体デバイスと事業領域を広げ、1998年1月に本店を新宿から渋谷へ移した。

2001年3月期、連結売上は3,821億円だったが、経常利益は赤字に転落し、当期純損失は▲249億円となった。ITバブル崩壊後のデジタル機器市況悪化と多角化事業の同時不振が主因である。電卓・時計・楽器に加えて携帯電話・デジタルカメラ・電子辞書・液晶ディスプレイ・半導体と事業領域を広げすぎた代償が、初めて数字として表に出た。新商品を自ら企画する独創性が強みだった会社にとって、同時多発の市場縮小は単一商品のヒットでは取り戻せない構造的な問題として浮かび上がった。事業構造の見直しが経営課題となる出発点となり、以降20年続く選択と集中の長い過程の入口となった。

2002年以降はデジタルカメラ事業の成長で業績を戻し、当時の経済誌では2007年3月期にデジカメ事業が計画を上回る営業利益率10%を達成する見通しと評価された。FY05に売上5,803億円・当期純利益237億円、FY06に売上6,207億円・当期純利益251億円のピークを記録した。しかしFY08のリーマンショックで当期純損失▲231億円、FY09は営業赤字▲293億円・純損失▲210億円と2期連続で赤字を計上した。デジタルカメラ事業はコンパクト市場そのものがスマートフォンに置き換えられ、薄型デザインと高速連写で差別化したEXILIMブランドでも反転できなくなった。多角化モデルの最大の危機として事業整理の本格化が避けられなくなった。

2010年4月、カシオはTFT液晶ディスプレイ事業を凸版印刷との共同出資会社オルタステクノロジーに移管し、液晶デバイス事業から撤退した。同年6月に携帯電話端末事業をNECとの合弁NECカシオモバイルコミュニケーションズへ統合し、2011年10月にはWLP関連事業をテラプローブに譲渡して半導体パッケージ事業からも撤退した。スマートフォン時代に単独で戦う体力がないという経営判断のもと、非中核デバイス事業の整理が2年足らずで進んだ。需要創造型多角化の限界を同社自身が公式に認め、選択と集中へ方針を変えるきっかけとなった。創業以来拡大した事業領域を、初めて体系的に縮小する節目となった。

リストラと事業整理、時計事業（特にG-SHOCK）の高収益化が組み合わさり、FY10は売上3,417億円まで縮小したものの営業利益120億円へ回復した。FY15には売上3,523億円・営業利益421億円・当期純利益311億円と、規模を絞ったうえでの高収益モデルが数字で現れ、G-SHOCK中心の時計事業が全社収益の大黒柱となる構造がここで固まった。2016年の経済誌では、電卓・携帯電話・デジカメといったかつての稼ぎ頭の多くが整理・縮小され、売上構成の半分近くを時計事業が占めるなか、一本足打法からどう抜け出すかが課題として指摘された。2013年6月に樫尾和雄から樫尾和宏への社長交代が行われ、2018年4月にコンパクトデジタルカメラ事業からの撤退を発表して1995年のQV-10以来の看板事業の一つが幕を閉じた。

2019年3月期の連結売上は2,982億円・営業利益302億円と、規模は縮小しながらも10%超の営業利益率を保つ体制になっていた。時計事業（特にG-SHOCK）と教育関数電卓の2事業がセグメント利益の大半を稼ぎ、電子辞書・楽器・システム機器は縮小または赤字の整理対象となっていた。2022年4月に東証プライム市場へ移行し、同年6月にカシオは創業家外から初の社長CEOとして増田裕一を登用した。社内CHROを兼務しての就任で、人的資本経営とガバナンス改革を掲げる人事となり、創業家経営からの転換を社内外に印象づけた。創業以来ずっと樫尾家が経営の中心に立ってきた同社にとって、非創業家CEOの登場は歴史的な節目となった。

増田は取材で、需要創造型の企業としてオンリーワンの事業を自ら作り上げていく姿勢を語り、伝統的DNAの継承を示した。同時にサウンド事業・電子辞書事業・その他事業について、資本コストを上回る収益が確保できるかという新しい基準での選別を始めた。FY24-1Qの決算説明会では「両事業とも将来的に資本コストを上回る収益が確保できるかを想定し、事業のあり方について検討している」（決算説明会 FY24-1Q）と明言し、需要創造で生まれた事業をそのまま続ける文化に資本効率の視点を持ち込んだ。この発言は経営思想の転換を表すメッセージとして社内外から受け止められ、構造改革の方向性を定めた。

2024年11月、カシオはランサムウェア攻撃を受けた。不正アクセスを受けたサーバーをネットワークから遮断したことでサプライチェーンと業務システムが一時停止し、クリスマス商戦期の製品供給に遅延が生じた。経営陣はFY24-2Q決算説明会で「3Qで販売の機会損失が起きることを想定している」（決算説明会 FY24-2Q）と説明し、下期計画を下方修正した。上期は時計・EdTech事業の好調で営業利益が計画対比23億円上振れしていただけに、サイバー攻撃の直撃はセキュリティ強化を経営アジェンダへ押し上げ、構造改革と並ぶ第二の優先課題として浮かび上がった。情報システム基盤の堅牢化と事業継続計画の見直しが経営会議の中心議題となった。

構造改革のほうは、サウンド事業で2025年3月期4Qに人員削減と不採算エリアからの撤退を実行し、電子辞書事業と終息事業でも追加の構造改革を行った。経営陣はFY24-3Q決算説明会で「中計最終年度の営業利益260億円を目指していく」（決算説明会 FY24-3Q）と述べていたが、FY24実績は売上2,617億円・営業利益142億円・当期純利益80億円と計画を下回る着地となった。時計事業の単価上昇は続いたが、中国市場の不振とサウンド・電子辞書事業の赤字残存が重石となり、計画比下振れは避けられなかった。資本コストを軸にした事業選別の難しさと、構造改革のスピードと市場変化のスピードが必ずしも一致しない現実が数字に表れた一年となった。

2025年4月、増田裕一は社長を退任し、高野晋が後任に就いた。ダイヤモンド誌は非創業家社長の電撃退任を取り上げ、短期退任を創業家支配とガバナンスのねじれから読み解いた。高野は前任3代社長の懐刀と紹介され、新体制の方針として実力主義を徹底する評価制度へ移行すると表明した。マイナビニュースは高野を現実的・真面目な人物として紹介し、前任増田の構造改革路線を継続する人事との評価を伝えた。初の非創業家CEOによる改革は約2年半で交代劇を迎えたが、構造改革のアジェンダは後任体制に引き継がれ、時計・教育関数2本柱への集中という方向性は途切れなかった。

増田は退任直前の2025年5月通期決算説明会で「新社長として、コア事業の再成長に向けて経営資源を重点配分していく。また既存アセットを活かした新規事業の創出にも取り組む」（決算説明会 FY24通期）と述べ、時計・教育関数を2本柱としたコア事業への集中と新規事業創出の方針を後任へ引き継いだ。経営陣は同説明会で「CASIO WATCHは今後、単価アップも行い、更なる利益率の改善を図る方針」（決算説明会 FY24通期）とも述べ、G-SHOCK一本足からの脱却という課題を具体的な形で示した。1946年の樫尾製作所から80年を迎えるカシオは、創業来の需要創造DNAを2本柱に絞り直して再定義する局面にあり、その重責が高野体制に託された。