デンソーの歴史

デンソーの源流は、1933年7月に豊田喜一郎氏が自動車の国産化を目的として豊田自動織機製作所内に設けた自動車部の電装部門にある。1937年8月に自動車部がトヨタ自動車工業として分離独立した際も、電装部門は刈谷町にとどまって同社の刈谷工場となった。戦後の日本では1948年まで乗用車の製造が禁じられ、解禁後も各社は何の援助もなく細々と生産を続けていた。トヨタ自動車工業は1949年11月に企業再建整備計画の認可を受け、12月に刈谷北工場を日本電装、中川工場の琺瑯部門を愛知琺瑯、翌1950年5月に刈谷南工場を民成紡績として分離独立させた。豊田自動織機製作所の石田退三社長は財閥指定を避けて豊田関係の会社を分割し、自動織機製作所以外の全社の社名を変更した。日本電装は資本金1500万円で発足し、電装工場長だった林虎雄氏が社長に就任、ラジエータ部門から引き継いだ1.4億円の累積赤字を借入金として承継した。

1949年に始まったドッジ・ラインの金融引き締めは自動車業界を直撃した。親会社のトヨタ自動車工業も基礎物資の値上がりによるコスト高が重なって1950年に人員整理へ踏み切り、2か月にわたるストライキに発展した。日本電装も設立3か月後の1950年3月に資金繰りが行き詰まり、従業員約1400名のうち473名を解雇する再建案を発表し、同年5月に3割に及ぶ人員整理を含む企業整備を実施した。6月の朝鮮戦争の勃発が転機となり、トヨタ自動車工業は7月以降に車両4679台の特需を受注、日本電装の社業も好調に転じた。日本電装は1950年以降、老朽機械の更新と専用機械の据え付けを進め、国有賠償機械も取得して設備を拡充し、電装品の生産高で全国の4割を占めるに至った。

ドイツのロバート・ボッシュ社は世界有数の電装品メーカーで、日本電装は1953年に同社と提携し、株式の10%を割り当てた。提携までに日本電装は、設立時から技術を高めるための研究を自力で積み、欧米各国の自動車工業界へ何度も視察に出ていた。技術の習得に向け、1954年4月に技師2名がドイツへ渡り、同年8月にはボッシュ側の技術者2名が刈谷に赴任した。厳しい検査のもとで『作り上げた製品をドイツに送り検査を受ける』ことが繰り返され、『かくすること3回もあってようやく合格する』状態が続いた。1954年にはカーヒーターの製造を開始し、1955年2月に噴射ポンプと点火プラグが提携品目に加わり、1957年にはカーエアコンに及んだ。1957年に点火栓生産のため愛知電装を設立し、1959年に吸収合併した。

日本電装の販売先はトヨタ自動車工業に限らず、1956年時点でトヨタ向けは5割から6割、残る4割から5割は一般の需要に応じていた。系列外のメーカーへ売るには品質で納得させる必要があり、日本電装は創業直後から社内に技能者養成所を設けて技能工を自前で育て、ボッシュから受け取った品質管理の手法を全社の作業へ落とし込んだ。1961年には自動車部品メーカーとして初めてデミング賞を受賞し、技術移転を受ける立場から自ら品質を設計する立場へ移った。『ここ3〜4年のうちには"日本のデンソー"から"世界のデンソー"への飛躍がなされるであろう』という評価を受けたのが1967年である。同年のトヨタ自工とトヨタ自販向けは57.1%を占め、日産自動車を除く各社へ軒並み供給していた。

創業当時の日本電装は外国製の点火プラグを写生するところから始め、その写生さえ容易には運ばなかった。ボッシュが日立製作所や東京芝浦電気ではなく日本電装を提携相手に選んだ背景には、日本電装が相手なら主導権を握れるという読みがあったという。技術導入は発電機や始動電動機のライセンス生産として続き、日本電装はその過程で先端技術の吸収に努めた。特許の申請件数がボッシュ社を上回った1979年、日本電装は電装品に関するボッシュからの技術導入を打ち切る方針を決めた。提携が与えたのは製品の図面と検査の基準であり、それを自前の設計へ置き換えるまでに四半世紀を要した。

林虎雄社長は1960年1月の年賀式で、貿易自由化に対処する体質改善を課題に掲げ、研究開発と設備の高水準化、生産品目の取捨選択、内製と外注の区分と外注工場の育成、事務の単純化、人間関係の重視という5項目を示した。翌1961年に発表した第2次5カ年計画は、1963年末までに国際品質と国際価格を実現し、1965年に総生産額の10%を輸出へ充てること、国内の市場占拠率を5年で20%高めることを目標に置いた。刈谷の本社には地下1階地上5階・延べ8,931平方米の技術センターが1960年8月に着工され、延べ42,094平方米の北工場が1961年6月に竣工した。売上高は1961年12月期の140.4億円から、1965年12月期には278億円へ伸びた。自由化の期限が、投資の順序を決めていた。

設備と人の供給も社内で賄った。日本電装は工機部と呼ぶ部署を高棚製作所（愛知県安城市）に置き、一部の汎用工作機械を除く生産設備のほとんどをそこで製造し、保守と点検まで自ら行った。1979年時点では専用設計のスタッフ約140人を含む1600人の技術者を抱え、年間100億円弱の設備機械を内製しており、各工場の機械設備は7割近くを自家製が占めた。創業直後に設けた技能者養成所は社内に実習工場を備え、日本電装学園となって年間約100人を送り出し、その卒業生の7割が工機部へ重点的に配属された。設備を自社で開発したことが、合理化の進んだ大きな要因だった。外から買えば仕様も納期も他社と等しくなり、原価で差をつける余地は残らない。

電子部品への投資はさらに早かった。日本電装は1968年に電子事業部を設立し、1970年には集積回路の社内生産へ本格的に着手した。当時は社内にも、あのような石まで手がけなくてもよいという疑問の声があった。それでも続けた結果、高温と振動という自動車特有の条件のもとで機能する集積回路と電子部品を他社に先駆けて開発し、技術を蓄積した。研究開発費は1979年時点で売上高の5%を目安に置き、トヨタ自動車工業の3%強、業界平均の2%前後を大きく上回った。技術スタッフは1973年の2000人から1979年に2800人へ増え、1978年夏には本社工場内でC-MOS型のLSI生産を始めた。

1990年12月期の売上高は1兆3793億円、経常利益は1102億円へ達し、いずれも前期比12.1%の増加となった。このときの売上高経常利益率は8%で、自動車部品業界の平均である4%の倍に当たった。売上構成は冷暖房機器4914億円、電装品・制御製品3914億円、燃料噴射装置2218億円の順で、上位3分野が売上高の8割を占めた。1兆4000億円弱という規模は、スズキやいすゞ自動車といった完成車メーカーを上回っていた。それでも一般にはあまり知られておらず、石丸典生社長は知名度を懸案に挙げている。部品を納める立場のまま、納入先である完成車メーカーと並ぶ規模へ達していた。

この収益力を支えたのは電子部品だった。日立製作所や東京芝浦電気のような総合電機は、先の見えない自動車の分野に深入りする理由を持たなかったが、日本電装には自動車のほかに頼れる事業がなかった。研究開発費は売上高の6.5%前後で推移し、1990年12月期には905億円に達した。自動車部品業界の平均が売上高の3%、最大手のトヨタ自動車でも5%だったから、際立って大きな配分である。やがて自動車市場が急速に膨らむと日本電装の地盤は盤石になり、1992年時点の株価は1400円前後とトヨタ自動車に並んで本田技研工業を上回った。道が限られていたことが、かえって一点に集中した蓄積を生んだ。

優位はやがて取引関係の緊張を生む種になった。トヨタ自動車はそれまで、車に使う部品はすべて自前で作れる力量を備えているとされ、部品メーカーへの技術指導と原価引き下げの要求は他社に比べても手厳しかった。いくらの原価でどれほどの品質を実現できるかを自ら数字で示せる立場にあったからである。ところが電子部品となると勝手が違った。トヨタにとって日本電装が手がけるそれは触れたことのない領域で、技術も原価も見当がつかず、このままでは相手の言い値で買わされかねないという警戒心を招いた。トヨタにとって日本電装は、鉄鋼メーカー相手の値上げ交渉よりも扱いにくい価格交渉の相手になっていた。売上高の5割強をトヨタに頼る構造が、この緊張をさらに深めた。

愛知県豊田市の広瀬工場は、トヨタ自動車が1989年に新設した拠点で、電子制御装置やセンサーを量産するとともに、集積回路については研究開発から試作までを担った。トヨタにとっての目的は、車の出来を左右する電子部品について技術とコストを手の内に置くことであり、日本電装への発注を減らすほどの生産量は想定していなかった。それでも、主力である電子事業の領域に親会社が入ってきたことで、日本電装の社内には一気に緊張が走った。技術を統べる村山正雄専務の読みはトヨタとは違っていた。開発に始まり設計・製造までを一社で抱えてこそ集積回路や電子部品の技術は育つというのが専務の持論で、開発にとどめるはずだった当初方針を越えてトヨタが製造まで事業を拡大した以上、数量も同じ道筋で膨らむと専務は判断した。完成車側と部品側の考えの食い違いはこれから一段と大きくなる、とも専務は予想していた。

応じた手は開発体制の三階層化だった。1991年3月、日本電装は名古屋市郊外の日進町に敷地面積8万1000平方メートル・延べ床面積4万2000平方メートルの基礎研究所を完成させ、土地の購入代を含む投資額は270億円に上った。研究予算は年50億円から60億円を見込み、総勢300人の陣容を1995年までに400人へ増やす計画を置いた。半導体、新素材、人工知能、バイオテクノロジー、マイクロマシンを対象に、10年先をにらんだ研究へテーマを絞っている。これで技術部・開発部、総合技術本部、基礎研究所の三階層となり、豊田中央研究所と東富士研究所と本社技術部というトヨタの体制に並んだ。基礎研究所ではトヨタグループで初めて技術者の年俸制を導入し、技術者150人のうち80人をコアタイムのないフレックスタイムへ移して残業時間を把握しないことにした。石丸典生社長は定年退職者の再雇用とあわせ、トヨタグループの先陣を切って人事の新機軸を打ち出していた。

同じ時期、提携先ボッシュとの間合いも変わり始めた。日本電装は海外展開にあたり、世話になったボッシュの商圏を侵さないよう、ぶつからない商品を選んで進出していた。ボッシュの拠点である欧州へは、両社が競い合わない品目としてエアコンを軸に送り出していた。1992年の欧州共同体による市場統合を控え、日本の完成車メーカーが欧州で現地生産を本格化させる見通しが強まると、日本電装は需要全体が膨らむのだからボッシュの商売の邪魔をせずに伸びる余地はあるはずだと判断を割り切った。1992年から英国でエアコンの現地生産に切り替え、フィアットグループとの合弁で1995年に年産40万台を目指した。国内では日産自動車とだけ取引が無く、自動車の性能を左右する部品を売れば競合を利することになりかねないという理由からだった。完成車メーカーと資本関係を持たず取引先を世界へ散らすボッシュとは、立つ位置が違った。

成長の型は1980年代半ばで変わっていた。1975年から1985年までの11年間、日本電装は売上高を年平均14.9%伸ばしたが、1985年から1992年までは年平均5.9%増へ低下した。主要な自動車部品メーカー29社の平均も同じ期間に10.6%増から5.5%増へ縮まっており、日本電装だけが低迷したわけではない。1991年12月期には1949年12月の設立以来はじめての減収減益に追い込まれる。冷暖房機器、電装品・制御製品、エンジン燃料噴射装置という売上高の8割を占める3分野は、他社に先駆けて市場へ投入し自ら市場を育てる型で伸びてきたが、先行者としての利益を食いつぶす間に、ほかの部品メーカーと同じ位置へ並ばれた。

売上高の5割を超える部分をトヨタに依存する日本電装にとって、石丸典生社長の危機意識を決定づけたのは同社からのコスト削減の要請だった。部品メーカー各社に向けたトヨタの要求は1996年末を期限とする15%の値下げで、日本電装に対してだけは20%が課された。1994年2月、1987年に始動した9年間の中期経営計画は、最終年の1995年を迎える前に打ち切られ、期間3年の緊急経営計画に置き換えられた。これに先立ち石丸社長は、静岡県三ヶ日町にある浜名湖研修所へ役員34人を招集し、国内首位の座に長年安住してきたという自覚を全員で確かめたうえで、立て直しの案を出させていた。新計画が掲げた柱は2点である。1997年以降に年5%以上の増収を続けること、そして7000人いる技術者のうち1000人を選んで製品ごとのチームを組むことだった。1ドル100円を想定した事業体制も同じ計画が求めた。

拡販の裏で製品の整理も進んだ。日本電装はそれまでも生産性の向上や原価低減の特別委員会を三つ設けて収益の改善に取り組んでいたが、円高が進むなかで、その延長ではもう対応できなくなっていた。1993年初めには岡田卓司専務を委員長とする不採算製品改善特別委員会を設け、不採算の製品を30品目挙げて生産方式の見直しで原価を下げられるかを調べた。値上げや汎用品への切り替えを完成車メーカーと交渉した結果、生産継続が決まったのは20品目強で、10品目近くを打ち切った。1994年12月には創立以来の事業本部制を廃止し、事業部ごとの採算を社内へ開いている。赤字でも続けるべき取引を切ったことが、改革の本気を社内へ伝えた。