1954年、通信省電気試験所の技官だった武田郁夫氏が30歳で愛知県豊橋市にタケダ理研工業を創業した。日立や三菱といった電機大手が手がけない電子計測器のニッチを選び、代替品の存在しない独自製品を高価格で売る路線を採った。武田氏は後年「商売が下手だったから技術を武器にするしかなかった」と振り返っているが、価格競争の回避は同時に独自製品の高付加価値という積極的競争優位にも転化した。米GE副社長が豊橋本社を訪ねるほど国際的評価を獲得した一方、原価計算すら持たない経営管理の空白が並走していた。

こうして始まった研究開発型ベンチャーが次段階へ移ったのは、1972年の国産初ICテストシステムT320発売であった。だが1975年のオイルショックで赤字に転落し有利子負債50億円を抱え、社内クーデターで武田氏は自ら設立した会社を追われた。1976年に富士通から派遣された海輪利正氏が機種別原価管理と値引き禁止という基本インフラを整え、ミニコン計測器から撤退してICテスタへ集中投資した。新製品比率は1976年の4%から1981年には45%へ伸び、富士通が出資者・経営指導者・最大顧客の三役を兼ねる異例の構造で、1983年の東証2部上場と1996年の世界シェア約40%まで駆け上がった。

ところがICテスタ専業化と顧客集中という再建期の成功方程式は、その内側に新たな構造的制約を埋め込んでいた。代替不可能な技術を持ちながら、業績は顧客である世界の半導体メーカーの投資サイクルに従属するという非対称である。2009年3月期にはリーマンショック後の半導体市況悪化で729億円の赤字に転落し、2012年から2014年にかけて3期連続の赤字を記録した。世界シェア首位の企業としては異例な振幅で、2023年3月期には台湾・中国・韓国の半導体生産拡大と微細化進展により過去最高純利益1712億円を達成し、赤字729億円と最高益1712億円が同居する経営の極端さが浮き彫りになった。

なぜ計測器ベンチャーが顧客サイクルから抜け出せないのか。半導体の微細化が進むほど検査工程の不可欠性は増すが、いつ・どれだけ製造するかを決めるのは TSMC やサムスンで、投資判断は手の届かない地理で下される。2005年と2017年に富士通が合計1429億円で全株式を売却し約40年の資本関係が解消されたが、独立は資本構造にとどまり、需要構造の自律性までは獲得していない。2017年就任の吉田芳明社長は「技術で需要を作り出し『普通の会社』を打破したい」（東洋経済オンライン 2017/04/22）と語ったが、外部変数依存は1970年代から続いている。