パイオニアの歴史

背景：楽器会社の倒産を経てオーディオ産業に転身した創業者

パイオニアの創業者である松本望は、牧師の家庭に育ち、幼少期からバイオリンやピアノに親しんだ。当初は楽器会社に勤務していたが、勤め先が倒産したことを受けてラジオのセールスエンジニアに転身した。ラジオ放送が開始された直後の時期であり、音響機器という成長産業に身を投じる形となった。

セールスエンジニアを退職した松本は、24歳で大阪にてラジオ卸を開業して独立を果たした。しかし事業は軌道に乗らず、数年にわたって経済的に困窮する不遇の時代を過ごした。その後、ラジオ卸を廃業し、神戸でマイクなどの音響機器を製造していた「ヴィーナス・カンパニー」にセールスマネージャーとして就職。同社でオーディオ機器の製造に関わるうちに、再び独立への意欲が湧いたという。

松本は音へのこだわりについて「私は音楽好きだし、楽器好きでもあったし、うってつけの仕事だ」と語っている。一度の独立失敗を経て、1936年11月に大阪で「福音商会電機製作所」を創業した。屋号の「福音商会」は、創業資金を出資したキリスト教伝道団体の名称に由来する。

決断：出資打ち切りの危機を乗り越え東京で再起を図る

福音商会電機製作所では、ラジオ向けの普及品である「マグネチック・スピーカー」ではなく、レコードプレーヤー向けの高音質な「ダイナミック・スピーカー」の製造開発に注力した。松本は「いまはマグネチック・スピーカーが全盛を誇っているが、いずれ近い将来、かならずダイナミック・スピーカーが、これにかわる時代がくるに違いない」と確信していた。

しかし、関西市場ではダイナミック・スピーカーの需要は時代に先行しすぎていた。創業から1年間にわたって利益を出すことができず、出資者である福音商会から「この商売には面白味がないから、以後資金の融通は打ち切る」と通告された。妻と子供5人を抱えた松本にとって、事業の閉鎖を申し入れられたことは大きな打撃であった。

松本は福音商会のもとでの事業継続を断念し、残債整理を開始した。スピーカーの需要が多い東京への移転を決断し、1938年1月に東京で「福音商会電機製作所」の2度目の創業を果たした。ヴィーナス・カンパニーの関係者からの支援を受け、大崎のコンデンサーメーカー・トモエ製作所の工場の一部を借りて事業を再開した。

結果：ダイナミック・スピーカーで東京市場を独占し事業基盤を確立

東京移転後は修理事業で利益を確保しつつ、スピーカーの製造開発を並行して進めた。販売先は東芝や日本コロムビアなどのレコード再生機メーカーであり、スピーカーを部品として納入した。ダイナミック・スピーカーの市場規模がまだ小さかったこともあり、東京市場においてはほぼ独占的な地位を確保した。

事業の拡大に伴い、間借りしていた工場が手狭になったため、1940年には文京区音羽に移転した。従業員数は東京移転時の5名（1938年）から音羽移転後には約25名（1940年）へと増加し、1941年には有限会社として法人化を果たした。

大阪での出資打ち切りという挫折を経て東京で再起し、ダイナミック・スピーカーという将来性のある製品に賭けた松本の判断は、結果として市場の成長とともに報われた。ただし、創業期の資金難は宗教団体からの借入に頼らざるを得なかった事実が示すとおり、技術的な先見性と事業としての収益性が一致しない時期を乗り越える必要があった。

背景：戦後復興期のスピーカー需要と工場建設の連続

1946年12月、松本望は「パイオニア」を商標登録した。戦前から個人経営で手がけてきたスピーカー製造を、戦後の新たな市場に向けて本格化させる意思表示だった。朝鮮戦争による特需ブームと民間放送局の開局ラッシュにより、スピーカーの需要は急速に拡大していた。1950年には音羽の第1工場隣接地に第2工場を建設し、1階を生産工場、2階に技術部と試聴室を設けた。1952年には第3工場、第4工場（メッキ工場）、続いて第5工場を建設し、第1工場の建設からわずか7年で5つの工場を擁するまでに成長した。

しかし急速な事業拡大は資金不足を招いた。増資による資金集めでも事業規模の拡大に追いつかず、受注残が多い一方で資金が不足し、物品税の滞納額は1000万円を超えるほどだった。富士銀行や三菱銀行などの取引先に加え、中小企業金融公庫からの融資も受けながら資金を繋いだ。1953年には資本金を480万円に増資したが、なお資金需要を満たせない状態が続いていた。

決断：PE-8の開発とパーマネント型スピーカーへの転換

この時期、福音電機の技術面での転機となったのがパーマネント型ダイナミックスピーカー「PE-8」の開発である。1950年、NHK技術研究所の協力を得て、MK-5というマグネットを使用したパーマネント型スピーカーの開発に着手した。当時のスピーカーは電磁石を利用するフィールド型が一般的だったが、永久磁石を用いるパーマネント型は電源不要で軽量という利点があった。PE-8は当初NHKのモニタースピーカーとして研究開発され、専門家向けに販売を経て、1952年11月に一般市販向けの宣伝を開始した。

PE-8は周波数特性の優秀さと過渡特性の良さで前評判を上回る人気を得た。業界紙「電波新聞」には海外の同種製品と同一水準に達しているとの評価が掲載され、雑誌「ラジオ技術」でも高音と低音のバランスが評価された。PE-8の完成時には、すでにアメリカやイギリスからハイファイ用スピーカーが輸入され始めており、フリーエッジスピーカーが人気を集めていた。福音電機はPE-8に続いて低音用のPW-12A、高音用のPW-15Aなどを開発し、さらに全帯域忠実再生を目指したメカニカルスピーカーシリーズ、コアキシャル型のPAX-12Aなどを市販して、Hi-Fiという言葉の定着と普及に貢献した。

結果：部品メーカーから音響総合メーカーへの基盤形成

所沢工場の新設はスピーカー事業のさらなる拡大を象徴していた。1960年に開設された所沢工場はスピーカーの量産工場として稼働し、やがて世界一の生産量を誇るスピーカー工場となった。国内市場のシェアは25％に達した。一方、アンプ部門でも大森工場を新設し、本格的な生産を開始した。昭和30年代前半には、福音電機はすでに単なる部品メーカーから脱却し、音響の総合メーカーとしての基盤を固めつつあった。

1962年11月の第16期営業報告書は、パイオニアの将来方向を「部品メーカーからさらに総合音響メーカーとして業界に独自な地位を確立すべく、新製品の開発、国内、国外に対する新市場の拡充等を社の基本方針」と明記した。戦後わずか15年で、音羽の小さな工場から所沢・大森を含む複数拠点を持つ音響メーカーへと成長したパイオニアは、1961年の東証2部上場を経て、セパレートステレオ時代への参入準備を整えていた。

背景：スピーカー部品メーカーから完成品メーカーへの転換期

パイオニアは1961年に東京証券取引所第2部に上場し、オーディオメーカーとしての体裁を整えつつあった。しかし1962年当時の売上構成は、各メーカーに納めるスピーカーが約70％を占めており、実態はオーディオパーツメーカーに近かった。残りの30％もプレーヤー、アンプ、スピーカーなどの単体をバラバラに販売するステレオコンポーネントの市販にとどまり、完成品としてのステレオセットを持たない状態だった。

業界ではセパレートステレオの開発競争が始まっていた。パイオニアがこの市場に参入するには、部品メーカーとしての生産体制を完成品メーカーのそれに転換する必要があった。1962年、上場の翌年にセパレートステレオを発売すると同時に、生産組織の強化と拡充を目指して第1次事業部制を発足させた。音羽本社工場の録音事業部、音羽工場と大森工場からなる音響事業部、所沢工場のスピーカー事業部の3部体制で、新設の音響事業部がセパレートステレオの担当となった。

決断：事業部制の試行錯誤と機能別集権組織への転換

昭和30年代中盤から有力企業で採用されていた事業部制を、パイオニアも導入した。しかし、人材が不足している中で大企業と同様の事業部制を敷いたため、管理人材が分散し管理能力が相対的に弱くなった。第1次事業部制は本来の機能を果たすことなく失敗に終わり、1963年に石塚が入社すると事業部制の再検討が始まった。

この反省から1964年に生まれたのが、機能別組織を徹底的に追求した集権的組織だった。事業部長の権限を拡大したことで本社の指示が末端に行き届かなかった従来の欠点を改め、営業部を独立させて宣伝と販売促進、製品企画と販売企画、販売管理とデザインを機能別に分けた。各営業所長は社長が直轄し、営業部長の下には属さない体制とした。この組織改革によりトータルマーケティングがスムーズに実施されるようになり、パイオニアはセパレートステレオの黄金時代を迎え、オーディオ専門メーカーとしての地歩を固めていった。

背景：同族企業から一流企業への脱皮と外部人材の登用

パイオニアは1961年の東証2部上場を機に、近代経営への転換を迫られていた。上場により証券市場からの資金調達が容易になった一方、企業としての社会的責任が増し、原価計算、在庫管理、企業会計原則に沿った経理システムの導入が急務となった。創業者の松本望は、一流企業となるには同族会社としての色合いを薄め、外部から一流の人材を招く必要があると考えていた。スピーカーメーカーとして株式会社に改組した時点で従業員は200人ほどだったが、19年間で約6000人を抱えるオーディオ業界のトップメーカーに急成長しており、経営・技術の両面で有能な人材の採用が急がれていた。

その最初の試みが1963年10月の石塚庸三のスカウトだった。石塚は東京大学法学部卒業後、東京芝浦電気（東芝）の総務部など管理部門を経て、電子機械工業会の業務部長に就任していた人物である。松本が米国電子工業視察団の団長として渡米した際、人選から段取りまで手配したのが石塚であり、松本は工業会時代からの交流を通じて石塚の能力を見極めていた。一族の賛同を得た松本は石塚をパイオニアの常務に招き、これが後に「混血経営」と呼ばれる外部人材登用路線の出発点となった。

決断：役職の大半を外部スカウトで構成した異色の経営体制

石塚の入社以降、パイオニアの人材スカウトは本格化した。石塚自身がスカウトの演出者となり、工業会時代の業界人脈と情報網を活用して各方面から人材を集めた。技術畑の中堅幹部をゼネラルから数カ月にわたり出向させ、日本コロムビアからはステレオ市販で業界一といわれる人物を招いた。1980年3月末時点で、パイオニアの管理職428人のうち63％が他社からの移入社員で占められ、役員23人中の過半数にあたる15人がいわゆる「移入組」だった。

この「混血経営」は急成長の原動力となったが、代償も伴った。メーカー、銀行、商社、ジャーナリズムと多様な出自の社員が一気に増えたことで、社員間の融和や協調に摩擦が生じた。創業者の松本とその妻・千代は、家内工業から同族企業、さらに近代企業へと脱皮していく過程で社内調整の潤滑油としての役割を果たした。1971年11月、石塚が社長に就任し松本は会長に退いたが、この人事は同族経営から専門経営者への移行を象徴するものであり、パイオニアが技術開発型の中堅企業から総合AV機器メーカーへ成長する体制の基盤を築いた。

背景：オーディオ不況の中でビデオディスクに社運を賭ける

1980年代前半、オーディオ業界は円高不況と市場の成熟化に直面していた。パイオニアは1981年に家庭用レーザーディスク（LD）プレーヤー「VP-1000」を発売したが、当初は普及が進まなかった。家庭普及率は数年にわたって5%を超えず、CDプレーヤーが5年で5%を超えたのとは対照的であった。VTRの急速な立ち上がりに比べてビデオディスクの普及には時間がかかり、市場の将来性は不透明であった。

しかし1986年頃からLDの市場が本格的に動き始めた。日立製作所が光学式の採用を決定し、パイオニアは1986年を「ビデオディスク元年」とみなして大攻勢に転じた。広告宣伝費58億円の55%を映像部門に集中投下し、LD兼用CDプレーヤー「CLD-100」を7万9800円で発売。「音楽を見る」という新しい商品コンセプトで音楽ファンの開拓を図った。CLD-100は月2万台以上を生産する大ヒットとなった。

決断：光ディスク技術の特許収入を軸にした高収益構造の構築

パイオニアのLD事業で特筆すべきは、ハードウェアの製造販売だけでなく、光ディスク技術に関する特許のライセンス収入が高い収益性をもたらした点にある。レーザーディスクの読み取りに用いる光ピックアップ技術はCDプレーヤーにも応用され、CD市場の急拡大に伴い特許使用料が流入した。パイオニアは自社でCDプレーヤーを製造販売すると同時に、光ディスク関連特許のライセンス供与により、製造コストを伴わない収益を確保する構造を築いた。

この結果、1986年9月期の売上高は2700億円弱、経常利益は90億円弱に達した。円高でオーディオメーカー各社が減益や営業赤字に追い込まれる中、パイオニアは異例の決算であった。LDは純粋な内需型商品であったため、輸出比率は1956年の60%超から1986年には44%まで低下し、円高不況への耐性を高めた。自己資本比率は80%前後の無借金経営を維持しており、松本社長は「フロックではない。この数年間で当社の経営体質が変わった」と語った。

結果：映像事業700億円規模への成長とLDシェア50%の独占

1989年時点で、パイオニアのLDプレーヤーの累計出荷台数は68万台に達し、国内シェアの約50%を占めた。ソニーが23%、松下が14%と続いたが、パイオニアの独占的地位は揺るがなかった。映像事業は700億円規模にまで成長し、カーオーディオと並ぶパイオニアの収益の柱となった。

ただし、LDは「趣味商品」としての性格が強く、VTRのような録画機能を持たないため、市場の天井は限定的であった。1989年時点でも家庭普及率は10%に届かず、大衆向け家電とは異なる高級趣味商品の領域にとどまっていた。光ディスク技術の特許収入という強固な収益源を持ちながらも、LD市場そのものの成長余地には構造的な制約があった。後にDVDの登場によってLD市場は急速に縮小し、パイオニアは再び次の事業の柱を模索することになる。

背景：オーディオ専業の限界と次世代テレビ規格の模索

パイオニアは1990年代半ば、経営の岐路に立っていた。創業以来の柱であった家庭用オーディオは1980年代初頭に通産省から構造不況業種に指定されるほど市場が縮小し、もう一つの柱だった業務用カラオケも1994年以降、主流がレーザーディスク方式から通信方式へ移行したことで急速にシェアを失った。1996年3月期には連結で147億円の経常赤字を計上し、同年9月には約1000人の希望退職を実施するに至る。売上高の約45％を占めるカーエレクトロニクスだけが利益を出している状態であり、それ以外の事業は軒並み赤字だった。

1998年3月期には連結で188億円の経常黒字に転じたものの、その内訳は特許料収入に伴う利益128億円を含んでおり、本業の利益は60億円にとどまった。伊藤周男社長は1996年6月の就任直後から技術偏重の社風を改め顧客志向への転換を推進したが、同時に将来の収益源となる新たな柱の構築が急務であることを強く認識していた。1998年8月に発表した「2005ビジョン」では、連結売上高を1998年3月期の5598億円から2005年度に1兆2000億円へ引き上げる目標を掲げた。

1990年代後半、次世代の大画面テレビをめぐる技術競争が本格化していた。40型を超える大画面ではプラズマディスプレイ（PDP）が本命と目され、液晶はモバイルから中型まで、有機EL（エレクトロ・ルミネッセンス）は将来技術として位置づけられていた。富士通やNECといった半導体技術を持つ大企業がプラズマの量産に乗り出し、松下電器産業も本格参入を準備する中、パイオニアはレーザーディスクで培った光ディスク技術をプラズマパネルの製造に応用できるとの判断から、この市場への参入を決めた。

決断：レーザーディスク技術を転用し独自開発のPDPに投資

1997年4月、パイオニアは静岡県の子会社・静岡パイオニアでプラズマディスプレイパネルの量産を開始した。投資額は約358億円に上る。パイオニアがPDP事業に踏み切った背景には、レーザーディスクで蓄積した蛍光体塗布技術やガス封入技術がパネル製造に転用できるという技術的な根拠があった。富士通やNECが42型を主力にする中、パイオニアは50型の高解像度パネルに特化し、画質の差別化で勝負する戦略を採った。

しかし、設備投資型事業はパイオニアにとって初めての経験だった。年間の設備投資額が200億〜300億円規模のパイオニアに対し、富士通はPDP第2期ラインだけで500億円を投じ、総投資額は3000億〜4000億円規模に達していた。資本力で劣るパイオニアは、規模の競争ではなく高画質・大画面という付加価値で差別化を図るほかなかった。もっとも、50型高解像度パネルは生産技術のハードルが高く、良品率が思うように上がらないという課題を当初から抱えていた。

2004年2月、パイオニアはNECのプラズマディスプレイ事業を約400億円で買収した。山梨県田富町の第4ラインだけでは年間約60万台の生産にとどまり、2005年の世界市場規模350万台、さらにその先の急拡大に対応できないと判断したためである。伊藤社長は「ゼロから工場を造ると2年かかる。時間を買う」（2004/05/03日経ビジネス）と説明し、同時にテレビ事業の開発陣をNEC側と合わせて約600人に増強した。パイオニアはパネル技術には自信を持っていたが、テレビとしての完成品を作る開発力が手薄だったことを自覚しての判断だった。

結果：液晶の急成長とプラズマ市場の縮小が招いた巨額損失

プラズマテレビ市場は2000年代前半に急速に立ち上がり、パイオニアは画質面で高い評価を得た。2003年度の地域別売上比率は北米4割、欧州3割、日本2割と海外が中心で、特に北米ではハイビジョン放送の普及に伴い販売が伸びた。伊藤社長は「シェア15〜20％で十分」（2004/05/03日経ビジネス）と語り、利益重視の姿勢を示した。しかし、競合各社がシェア獲得のため価格を引き下げる動きを止めず、富士通日立プラズマディスプレイが700億円以上を投じて生産能力を拡大するなど、価格競争は激化の一途をたどった。

一方、プラズマ陣営が想定していなかったのは、液晶テレビの大型化が急速に進んだことである。液晶は当初30インチ以下が主戦場とみられていたが、シャープや韓国メーカーが大型パネルの量産コストを引き下げ、40型以上の領域にも浸食してきた。プラズマが画質で優位に立っていた大画面市場そのものが液晶に侵食され、プラズマテレビの需要は2000年代後半に入ると急速に縮小した。パイオニアが投じた設備投資は回収の見通しが立たなくなり、2008年3月期にはディスプレイ事業で巨額の損失を計上する。

2009年3月、パイオニアはプラズマテレビ事業からの完全撤退を発表した。静岡・山梨・鹿児島の生産拠点に投じた累計1000億円超の投資は、最終的に回収できなかった。カラオケ事業の喪失に続く第二の柱の崩壊は、パイオニアの財務基盤を大きく毀損し、2019年の上場廃止へとつながる構造的な遠因となった。オーディオ専業企業が設備投資型のディスプレイ事業に社運を賭けた判断は、技術の優位性だけでは市場構造の変化に抗えないという現実を示すものとなった。

背景：高画質戦略「KURO」でも覆せなかったプラズマの価格競争

パイオニアは1997年に世界初の民生用50型ハイビジョンプラズマテレビを商品化し、薄型テレビ市場の先駆者としての地位を築いていた。2004年3月期には営業利益437億円を計上し、同年にはNECのプラズマ事業を約400億円で買収するなど攻勢をかけた。しかし、パネル生産は装置産業であり、コスト競争力は生産規模に直結する。松下電器やサムスンが数千億円規模の設備投資で量産体制を構築する中、規模で劣るパイオニアは価格競争で劣位に立たされた。

パイオニアは価格競争からの脱却を図り、高画質プラズマテレビ「KURO」を投入した。しかし同サイズの他社製品と比べて約2倍の価格差が生じ、販売台数は計画の72万台に対して48万台にとどまった。「業界随一のパネル技術」への自信が撤退判断を遅らせ、2008年秋まで山梨への新工場建設を画策していたとされる。技術力への過信が経営判断の遅れを招いた構図であった。

決断：ディスプレイ事業からの完全撤退と1万名規模の人員削減

2009年2月、パイオニアはディスプレイ事業からの完全撤退を発表した。2010年3月までに自社ブランドのプラズマテレビの販売を終了し、以降の自社開発を中止する方針を示した。同時に正規従業員約6000名、派遣・請負社員約4000名の合計約1万名の人員削減と、全世界30社の生産会社のうち約3割の統廃合を決定した。通期の純損失予想は1300億円に達した。

ホームエレクトロニクス事業はオーディオ、DJ機器、CATV関連機器の3分野に集約された。須藤社長は「技術力・資金力・販売力が時代のスピードについていけなかった」と述べた。世界初のプラズマテレビを商品化した先駆者が、わずか12年でその事業から完全撤退するに至った。薄型テレビ市場では液晶方式が主流となり、プラズマ陣営は松下電器を除いて壊滅した。

背景：プラズマ撤退後も続いた経営再建の難航

2009年のプラズマテレビ撤退後、パイオニアはカーエレクトロニクスとオーディオに事業を集約して再建を図った。しかし、カーナビのOEM事業はほとんど利益が出ない体質であり、市販品もスマートフォンのGoogleマップに市場を侵食されていた。売上高は2000年代半ばに1兆円を目指していた水準から縮小を続け、抜本的な収益改善には至らなかった。

2018年4月、パイオニアは決算に継続企業の前提に関する疑義注記（ゴーイングコンサーン注記）を記載した。これを受けて金融機関が新規の貸付を見送る事態となり、資金繰りが急速に悪化した。銀行からの支援が断たれたことで、自力での再建は事実上不可能となり、外部の出資者を受け入れる以外に選択肢がなくなった。

決断：投資ファンドBPEAによる全株取得と上場廃止

2018年12月、香港に拠点を置く投資ファンドのベアリング・プライベート・エクイティ・アジア（BPEA）がパイオニアの全株式を約1020億円で取得することで合意した。BPEAはデジタル地図データなど将来の自動運転に不可欠な技術を保有する点をパイオニアの価値として評価した。この技術とは、子会社インクリメント・ピーの地図データ事業を指していた。

2019年3月、パイオニアは東京証券取引所第1部の上場を廃止した。ファンド傘下での再建にあたり、ベインキャピタル出身の矢原史朗が社長に、P&G出身の北村淳がCFOに就任し、経営陣を刷新した。2020年にはBPEAが評価していた子会社インクリメント・ピーが売却され、「ファンドによるパイオニアの解体ショーが始まった」との見方も出た。

結果：BPEAからEQTを経て台湾・群創光電の傘下へ

2022年、スウェーデンに本拠を置くEQTがBPEAを買収したことで、パイオニアはEQTの間接保有に移行した。事業の軸はカーナビ・車載音響に絞られ、2024年3月期の売上高は2415億円にまで縮小した。かつて1兆円を目指した企業の規模は、ピーク時の4分の1以下となった。

2025年6月、EQTはパイオニアの保有全株式を1636億円で売却すると発表した。買収先は台湾液晶大手・群創光電（イノラックス）の子会社CarUXホールディング（シンガポール）であり、2025年中に取引完了の予定である。群創光電はスマートコックピット事業とパイオニアの音響技術を組み合わせた車載統合製品の展開を構想している。創業から87年を経て、パイオニアは台湾企業の傘下で新たな局面を迎えることになった。