1912年、金属加工職人の早川徳次は東京市本所で個人創業し、バックル・万年筆キャップなど雑貨金具の下請けを手がけた。1915年に文具メーカーから依頼されて「早川式繰出鉛筆（シャープペンシル）」を開発し、受託加工業から自社製品メーカーへ転身した。第一次世界大戦期には海外輸出にも注力し、1923年には従業員200名規模となった。繰出式鉛筆はそれまで海外品が主流で、国産化と量産化で市場を切り拓く戦略はこの時期から明確だった。現社名「シャープ」もこの製品に由来する。零細な金属加工業者が国内文具市場で存在感を示す規模へ育つまでに11年を要し、その蓄積は次の決定的な事件の直前に完成した。

1923年9月の関東大震災で、早川は妻子と工場と特許のすべてを一瞬で失った。借入金の返済が不能となり、シャープペンシルの特許を日本文具製造に無償譲渡して大阪へ転居し、譲渡先工場への技術指導で糊口をしのいだ。11年かけて築いた事業基盤の全喪失は、個人創業者にとって事実上の破産を意味した。ただし譲渡条件に含まれていた関西での製造権と、技術指導料の積み立てが、翌年の再起資金となった。結果としてこの震災が、シャープを関西拠点の電機メーカーへ押し出す地理的起点をつくり、戦後の家電産業における松下電器との並立構造を準備した。東京の文具下請けから大阪の電機メーカーへと事業の性格を変える契機は、事業計画ではなく自然災害によって与えられた。

1924年9月に大阪・阿倍野で早川金属工業所を設立した早川は、1925年に国内初の鉱石ラジオ受信機を開発した。輸入品の半額となる3.5円で販売し、1929年には真空管ラジオも輸入品の10分の1の価格で市場に投入した。1934年に平野工場を新設してベルトコンベアによる量産を開始し、「ラジオはシャープ」という認知を家庭市場に確立した。ここで確立された「新技術の国産化と低価格投入」の事業パターンは、以後の白黒テレビ、トランジスタ電卓、液晶パネルと形を変えて繰り返され、シャープという会社の行動様式となった。大手ではなく中堅クラスの電機メーカーが、大衆価格帯での先行投入でブランドを築く勝ち筋は、このラジオ事業で原型ができあがった。

1952年に米RCAと技術提携を締結し、テレビ放映開始の1か月前に白黒テレビ14型を17.5万円で発売した。1954年にテレビ専用の田辺工場を新設して月産2万台体制を構築し、1953年から4年連続で国内シェア1位を確保した。早川電機の優位は業界誌で「テレビブームを見越して早くからテレビの増産体制をとっていた」「管球類を自家生産していないところから買ってもらわなければならない。ここに着眼して管球類を自家生産しなかった早川電機に、一種の先見の明があった」（実業の世界 1959/6）と分析された。しかし松下電器や日立製作所の本格参入と系列販売網の規模差が表面化するにつれて、シャープのシェアは数年のうちに1位から陥落した。先行参入で市場を開拓しながら、大手が追いついてきた段階で主導権を奪われる構造が、テレビ事業で最初にはっきりした形で表れた。

テレビのシェア陥落と系列販売店の経営維持という二重の課題に直面したシャープは、1957年に「総合家電メーカーとして発展」する方針を策定した。テレビ単品では販売店の売上が限られ、冷蔵庫・洗濯機を含めた製品ラインの拡充が販売網を維持する条件となった。1957年に平野第2工場で洗濯機の量産を開始し、1959年に八尾工場、1960年に奈良工場を相次いで新設して白物家電の生産能力を3年で3倍規模に引き上げた。1964年の家電不況期には、業界誌が「メーカーの名前を指定して買う向きが増えてきた。そして、ご指定の少ないメーカーを、少ない順に挙げてみると、早川電機・八欧電機・三洋電機」（月刊経済 1964/10）と評し、ブランド力の差が販売数に直結する構造を突きつけられた。大手電機メーカーへの追随型多角化ではあったが、販売店を軸に製品群を揃える戦略は系列販売店制度を全国規模で定着させた。

1964年には世界初のオールトランジスタ電卓「CS-10A」を開発した。重量25kg・販売価格53万円と当時としては大型で高価だったが、半導体技術を用いた電子機器への本格展開を示す製品となった。1970年9月には創業者の早川徳次が社長を退任し、同年に商号を早川電機工業からシャープに変更した。半導体など新分野への展開と海外ブランド認知の向上を視野に入れた改称で、家電メーカーから電子機器メーカーへと自己定義を書き換える意思表示だった。同年、シャープは大阪万博出展を見送り、半導体内製化の巨額投資に踏み切った。社内の合言葉は「虎は死して皮を残す。神戸工業は死してシャープを残す」（トップ・ブランドなき一流企業の全力疾走 1984/12）であり、神戸工業（後の富士通）解散時に移籍した技術者を軸にした半導体事業の構想が、この時期に据えられた。

電卓開発で米国の半導体メーカーからのLSI調達に苦労した経験から、シャープは半導体の内製化を決断した。1970年に大阪万博への出展を見送って、奈良県天理市に「シャープ総合開発センター」を新設した。投資額は約75億円で、当時の資本金105億円のおよそ7割に相当した。まずロックウェル社からウエハーを輸入して後工程から生産を立ち上げ、1972年には前工程も稼働させて一貫生産体制を確立した。家電メーカーが自社で半導体工場を持つ判断は、当時の電機業界ではNECや東芝など総合メーカーに限られた選択肢で、中堅クラスのシャープがここに踏み込んだ意味は大きい。社長の佐々木正は「学界の大勢はバイポーラでしたし、モスは製品の歩留まりが悪い。そこでどの社もモスICの生産には乗り気でなかった。しかし、私はモスICの将来性に確信を持っていました」（日経ビジネス 1981/1/12）と後に振り返った。

業界では「シャープは半導体投資でつぶれる」（日経ビジネス 1975/4/14）との観測もあったが、経営陣は「半導体需要がこれほど大きくなるとは思っていなかったが、エレクトロニクス化の流れ自体は間違いないと信じていたので、不安はなかった。3年から5年は苦労するのは仕方がない」（日経ビジネス 1975/4/14）と受け止めていた。自社LSIを使える強みは、部品外販価格に縛られない価格設定と月産10万台規模の量産体制を支え、カシオ計算機との電卓戦争を戦い抜く基礎となった。総合開発センターで培われた半導体プロセス技術は後の液晶ディスプレイ開発にも応用され、「液晶のシャープ」の基礎を築いた。万博を見送って振り向けた75億円は、家電メーカーからデバイスメーカーへの転換の起点となり、テレビや洗濯機で大手に追いつけなかった中堅メーカーに、部品・素子領域での独自のポジションを与えた。

1985年以降の急激な円高で日本の賃金水準が世界最高水準となり、労働集約型の量産で韓国・中国に対抗するのは難しくなった。辻晴雄は当時「もう日本では労働集約型のモノ作りは難しい」「本当にコアになると思うモノは絶対自分でやらないといかん。それがうちの場合、TFT（薄膜トランジスタ）方式液晶であり、半導体レーザー、発光ダイオードなどだった」（日経ビジネス 1993/4/19）と語った。この路線転換を受け、日経ビジネスは「かつては安売りブランドの代名詞で、企業イメージはせいぜい1.5流だったシャープが大変身している」「経常利益率ではソニーや松下電器さえ上回るなど、一流企業に迫るところまできた」（日経ビジネス 1991/8/19）と評した。シャープは1986年に液晶事業部を発足させ、1990年には液晶事業本部に格上げし、1992年発売の液晶ビューカムは小型液晶の量産と製品企画を結びつける体制が整った証となった。

1998年に町田勝彦が社長に就任し、2005年までに国内テレビ全製品を液晶に切り替えると宣言した。町田は後に「ラジオもテレビも元はといえばシャープ創業の早川徳次さんが開発に成功した商品だ。しかし、その後、量産化、販売力でことごとく松下（電産）さんにもっていかれた」「最も考えたのが『松下に抜かれないものを作ろう』ということだった」（週刊東洋経済 2004/3/27）と回顧している。有機EL・プラズマ・液晶の3方式が競合するなかで、液晶への一点集中を打ち出す宣言は、ブラウン管からの置き換え需要を全部取りに行く覚悟の表明だった。2001年に液晶テレビ「AQUOS」ブランドの展開を開始し、世界最大級の液晶パネル工場を前提にした事業計画が動き出した。パネル生産が垂直統合で支える構造は、需要拡大局面では利益を最大化する一方、市況下振れ時には巨額の減価償却負担として跳ね返る設計でもあった。

2001年発売のAQUOSは、ブラウン管テレビから液晶テレビへの置き換え需要を捉え、2004年以降の液晶テレビ国内シェアでシャープは連続首位を維持した。薄型・壁掛けという新しいライフスタイルを訴求する広告戦略と、家電量販店店頭での高輝度デモ展示が奏功し、「AQUOS＝日本の液晶テレビ」というブランドイメージが定着した。デジタル放送移行前夜の需要期と重なり、シャープは家電メーカーとしての存在感を過去最大の水準に高め、2005年3月期の連結売上高は2兆5397億円、営業利益は1658億円に達した。国内家電市場の縮小が懸念されるなかでも、液晶パネルという成長カテゴリーに集中した経営判断が定量的な成果として現れた。

2004年にはテレビ向け大型液晶パネルの量産のため、三重県亀山に工場を新設した。2006年には亀山第2工場を稼働させ、「世界の亀山モデル」のキャッチコピーが家電量販店の広告で繰り返されるほどに、亀山工場はシャープのブランドそのものを体現する場所となった。一方で町田は「ひょっとしたら液晶テレビというのはそんなに儲からない事業になるのではないか」「最悪の場合、液晶テレビの収益率が悪い時代が来るかもしれない、それは覚悟しとけと言ってます」（週刊東洋経済 2004/3/27）と社内で注意喚起していた。パネル内製と完成品生産を同じ敷地で行う垂直統合を競争優位の源泉と位置づけたが、次の数年で韓国・台湾勢の大型投資と円高、リーマンショックが重なり、垂直統合は最も重い負担として企業全体にのしかかる。

2009年、シャープは大阪府堺市に液晶パネル工場と太陽電池工場を新設し、国内液晶生産の中核拠点と位置づけた。堺工場は第10世代のマザーガラス基板を扱う当時世界最大級の設備で、投資総額は関連インフラを含めて4300億円規模に達した。亀山と堺を合わせた大型液晶投資の累計は1兆円に及び、この時期のシャープの有利子負債と減価償却費は急膨張した。液晶テレビという成長市場に経営資源を集中させた結果、事業ポートフォリオの大半がテレビ関連で占められ、他事業でのリスク分散が機能しない形になった。先行参入で市場を創造するシャープの伝統的な勝ちパターンを、液晶テレビで再び踏襲した選択だった。

韓国のサムスン電子・LGディスプレイ、台湾のAUO・Innoluxによる大型設備投資で液晶パネルの需給バランスは短期間で崩れ、2009年以降のパネル価格は下落した。リーマンショック後のテレビ市場縮小と円高の加速が重なり、液晶事業は巨額の減価償却負担を売上で支えきれなくなった。2012年の100周年前後、現場では「家電メーカーの競争激化で苦況に陥り、社内の照明を消すなど細かな経費削減で乗り切ろうとしていた」（読売新聞大阪 2012/9/15）状況が伝えられ、佐々木正は「それは間違い。新たな産業を興すことを目指すべきだ」（読売新聞大阪 2012/9/15）と苦言を呈した。2013年3月期には連結最終損益が5453億円の赤字と創業以来最大の赤字に沈み、主力取引銀行の緊急支援と増資で急場をしのいだ。2015年には3000人規模の希望退職を実施した。先行参入で市場を創造しながら追い上げで主導権を失う構造が、液晶テレビでも再現された。

2016年8月、台湾の鴻海精密工業からの出資をシャープは受け入れた。第三者割当増資による3888億円の資本注入で財務を建て直し、鴻海グループの議決権比率は約66%となった。日本の大手電機メーカーが海外企業の傘下に入るのは戦後の産業史で初で、産業界とメディアに衝撃を与えた。鴻海はiPhoneの組立製造を手がける世界最大級のEMS企業で、シャープの液晶パネル技術とAQUOSブランドを取り込み、ディスプレイ事業の垂直統合を狙う戦略投資と位置づけていた。日本の金融機関・産業革新機構による出資案と鴻海案が競合した最後の買収局面では、買収額の提示と経営の自主性をめぐる交渉が2年近く続いた末に、鴻海側に軍配が上がる形で決着した。

鴻海傘下で戴正呉がCEOに就任し、「この会社は日本の宝」（日経ビジネス 2019/6）との言葉を掲げてコスト削減と不採算事業の撤退・再編を矢継ぎ早に進めた。かつて赤字だった液晶パネル事業も、鴻海のサプライチェーンと量産ノウハウを取り込むことで2017年3月期から黒字に転じ、2017年12月には東京証券取引所第1部に復帰した。2019年には株主総会で戴が再任され、シャープは鴻海グループの一員として家電・ディスプレイ・半導体レーザーなど複数事業を再編する動きを続けた。一方で堺工場の液晶パネル事業は2022年に「世代交代」を名目に中小型パネルへのシフトを迫られ、当初の大型テレビ用パネル一本足の構想は実質的に見直された。鴻海傘下入りから6年で、シャープは日本の家電メーカーから、台湾系EMSグループの日本拠点という新たな性格付けを受け入れた。