パナソニック の歴史

松下幸之助氏は1894年11月、和歌山県海草郡和佐村に生まれた^[1]。父が米相場で失敗して家運が傾き^[2]、小学校を四年で中退した氏は、9歳で大阪の火鉢店へ丁稚奉公に出ている^[3]。三カ月で自転車店へ移って17歳まで六年を過ごし^[4]、市電の普及で自転車の需要が減ると読んで大阪電灯へ転じた。屋内配線工事の助手から三カ月で担当者へ昇格し^[5]、24歳の春には工事人仲間の出世目標であった検査員に就いた^[6]。ところが日に十五軒から二十軒を回る検査は二、三時間で済み^[7]、仕事に熱が入らなくなった。在職中に試作した改良ソケットを主任へ見せたときの答えは「だめだよこれは^[8]」であった。氏は「よし会社を辞めよう。七年間の努力も惜しいが」と決めて辞表を出した。 ^[9]

開業の資金は退職金三十三円二十銭に社内積立金四十二円と貯金を合わせた百円足らず^[10]で、これに知人からの借入百円を加えた^[11]。工場は住まいの平屋の二畳と四畳半の半分を土間にしたもの^[12]で、まともに寝る場所も残らなかった。1917年10月にソケットが仕上がった^[13]ものの、十日ほど市内を回って売れたのは百個ほど、売上は十円に満たなかった^[14]。四カ月かけて十円という結果に加わった者は離れ、残ったのは氏と義弟の井植歳男氏だけとなり^[15]、夫婦の着物は質屋に入った^[16]。そこへ電気商会から扇風機の碍盤一千枚の注文が入った^[17]。型押しのポンスと練り物を煮る鍋しかない設備で年の瀬までに仕上げ、差引八十円ほどの初めての利益を得ている^[18]。碍盤の注文が続いたことで事業は細々ながら続き、1918年3月、大阪市福島区大開町で松下電気器具製作所を創業して配線器具の製造を始めた^[19]。

大開町で最初に手がけたのは古電球の口金を応用したアタッチメントプラグ^[20]で、市価の三割安という値付けが当たり^[21]、夜なべでも注文に応じきれずに四、五人を雇い入れた^[22]。続く二灯用差込プラグはさらに評判を呼び、大阪の問屋である吉田商店から一手販売の申し込みを受けて保証金三千円で契約し^[23]、この資金を工場の拡張へ充てている。1922年には手元資金四千五百円に対して七千円あまりを投じ^[24]、同じ町内に七十坪の本工場を建てた^[25]。松下電器の基礎となる自転車用ランプの製造販売に取りかかったのもこの年で、当時の自転車の灯りはろうそくかアセチレンガスであり、電池式は二、三時間で消耗して実用に耐えなかった^[26]。氏は無故障と十時間以上の持続を目標に半年をかけ、百個近い試作の末に砲弾型へ行き着いた^[27]。

1923年3月に発売した砲弾型電池式ランプ^[28]は三十時間から五十時間もった^[29]が、販売は製造以上の難関となった。問屋はどこを回っても答えが同じで、六月から作りためた在庫は二千個に達し、木管屋との月二千個の約束がある^[30]以上は生産も止められなかった。氏は「これは背水の陣をしくことだ^[31]」として、三人の外交員を雇い、大阪中の小売店へ二、三個ずつ置いて回らせた^[32]。うち一個をその場で点灯し^[33]、三十時間以上もつと確かめてから売り、安心できたら代金を払えばよいと伝えさせている。一カ月で四、五千個を預けるうちに評判が立ち^[34]、二、三カ月後には小売店から注文が届くようになった。氏はこれを「全く松下電器の運命をかけた販売^[35]」と振り返っている。1927年4月には統一商標として「ナショナル」を制定^[36]した。

1927年4月の金融恐慌では、取引の中心にしていた十五銀行が支払を停止した^[37]。受取手形の割引が七、八万円、定期預金が三万五千円あまり^[38]という相手の破綻は資金繰りを直撃したが、その二カ月前に住友銀行との取引契約が成立していた^[39]。住友の行員から十回近く勧誘を受けた氏は、取引開始に先立って二万円の随時貸出契約を結ぶよう求め^[40]、前例がないと渋る相手に押し通している。取付け騒ぎのさなかに念のため確かめると「約束を変えねばならない状態ではありませんから、いつでもご利用下さい^[41]」との返答であった。1929年には五百坪の工場を建てる際に十五万円を無担保で借りている^[42]。

1929年末、緊縮政策のもとで製品の売行きが半減し^[43]、倉庫に入りきらないほどの在庫が積み上がった。病床にあった氏は従業員を半減してはどうかという相談を受けたが、生産は即日半減しても従業員は一人も減らさず、工場を半日勤務としたうえで日給は全額を支給し^[44]、その代わり休日を廃して全員で在庫の販売にあたるという方針を即日示した。在庫は二カ月ほどで売り尽くされ^[45]、工場の稼働は元へ戻っている。1932年5月5日、氏は全店員を集めた席で^[46]、生産者の使命は物資を水道の水のように豊富にしてこの世から貧しさを無くすところにある^[47]と説き、この日を創業記念日と定めた。使命の達成には二百五十年をあて、二十五年を一節として十節で完成する^[48]という時間の区切りも置いた。

1933年5月、本店を門真へ移すと同時に^[49]、工場をラジオの第一事業部、ランプと乾電池の第二事業部、配線器具・合成樹脂・電熱器の第三事業部^[50]へ分け、各事業部長が製造から販売までの損益に責任を負う事業部制を敷いた^[51]。体が弱く自分一人では全体を見切れないという自覚^[52]が、若い従業員へ仕事を任せる行き方を制度にさせている。1935年8月に松下電器貿易を設立し^[53]、同年12月には改組して松下電器産業株式会社となった^[54]。資本金は一千万円で^[55]、事業部制はさらに進んで事業部門別に九社の子会社を置く分社制へ広がっている^[56]。1934年にはモーターを手がけ、関西に小型電動機のメーカーが一つもないことを理由に住友と提携して資本金百万円の傍系会社を興した^[57]。

統制経済から戦時へ移ると資材と機械が細り^[58]、軍需の生産だけが続いた。二百トン級の木造船の生産計画が大阪府へ割り当てられると松下電器が引き受け、堺市の三万坪を払い下げて松下造船を設立し^[59]、半年ほどで工場を建てて終戦までに五十六隻を進水させている^[60]。一日一隻を目標に据えた工場は、やがて六日に一隻を送り出すまでになった^[61]。同じ年に海軍から木製飛行機の製造命令が下り、十万坪を買収して資本金三千万円の会社を設立した^[62]が、合板の技術は難しく、完成したのは三機にとどまった^[63]。軍が求めた月産二百機には遠く及ばない^[64]数であった。

敗戦後の五年間、松下電器は制限会社の指定をはじめ七つの制限を課され^[65]、資産を動かすことも許されなかった。氏は財閥指定に対して松下は財閥ではないと主張し続け、指定は1949年末に解除された^[66]が、軍需生産を指導した経緯から公職追放のA級に指定された^[67]。社長退陣に抗議の余地はないと本人も腹を決めかけたところ、留任の運動に立ったのは会社の労働組合であった^[68]。当時一万五千人の従業員が一人ずつ署名捺印を集め^[69]、政府と総司令部へ働きかけている。一カ月後に指定はB級へ変更され^[70]、審査を経て全重役の追放が取り止めとなった^[71]。

社長の座は守ったものの、この五年で負債は十億円に達し、税金の滞納額でも上位に並んだ^[72]。それまで避けてきた人員整理に踏み切り、従業員は三千五百人まで減っている^[73]。1949年5月には東京証券取引所と大阪証券取引所へ株式を上場^[74]した。制限が解けた1950年7月17日、氏は幹部を集めた緊急経営方針発表会^[75]で再建への決意を説き、「明けても暮れても商売一本でいく意欲がわいてきた^[76]」と述べている。翌1951年1月には経営を学ぶため三カ月にわたって渡米し^[77]、GEの標準型ラジオが二十四ドルで売られ工員が二日働けば買える^[78]のに対し、松下電器のラジオは九千円で作業員の月給が六千円^[79]という開きを目の当たりにした。

テレビへ進むには心臓部のブラウン管の技術が要り^[80]、自前の蓄積を持たない松下電器は導入先を探した。戦前から取引のあったフィリップスは、イニシャル・ペイメント五十五万ドル、株式参加三〇%、技術指導料六%^[81]を条件として示した。氏はこれに経営指導料を対置し、合弁会社の経営を担うのは松下電器である以上その対価も評価すべきだ^[82]と主張して譲らなかった。交渉は決裂寸前まで進んだが、技術指導料四・五%を支払う代わりに経営指導料三%を受け取る^[83]ことで決着している。1952年12月、フィリップスとの技術提携により松下電子工業が発足し、管球製造所の四工場が本体から分離^[84]された。高槻の新工場では1954年から電球・蛍光灯・真空管・ブラウン管・トランジスタの生産^[85]が始まっている。

1952年1月には中川機械と資本提携して冷蔵庫へ入り^[86]、1954年2月には日本ビクターと資本提携した^[87]。ビクターは資本金二千五百万円に対して四億五千万円の借金を抱えていた^[88]が、氏は犬の商標が持つ暖簾の値打ちを見て引き受けを決めている^[89]。1956年1月10日の経営方針発表会^[90]では、前年二百二十億円の売上を五年で四倍の八百億円にする^[91]という五ヵ年計画を公表した。一企業が将来の目標を外部へ発表する例のない時代で社内にも半信半疑の空気が残ったが、目標は四年目にほぼ達成され、五年後の生産販売額は一千五十億円に達している^[92]。1958年1月には松下通信工業を設立して通信機器製造部門を分離し^[93]、1959年9月にはアメリカ松下電器を設立して海外拠点の展開に入った^[94]。1960年に掲げた週二日休日は、1965年4月の週五日制として実現^[95]している。

1957年に発足させたナショナル店会は全国の零細な電器店を系列の販売網として組織し^[96]、松下電器は「販売の松下」と呼ばれた^[97]。1964年、東京オリンピック後の反動で家電の市況が悪化し^[98]、販売会社と代理店の多くが赤字へ沈んだ。同年7月、会長へ退いていた氏は熱海のニュー富士屋ホテルへ全国の販売会社・代理店の社長を集めている^[99]。資本金五百万円で一億五千万円の欠損を出した会社があり^[100]、もうかっているかと尋ねて挙手したのは三十人ほど、残る百七十人ほどは赤字であった^[101]。二日の予定は三日目に入っても苦情がやまず^[102]、氏は壇上で「結局は松下電器が悪かった。この一語に尽きると思います」と述べて非を認め、会場では半数以上がハンカチを取り出した^[104]。会談後、氏は病気療養中の安川洋副社長に代わって営業本部長代行に就き^[105]、一地域一販社制と事業部直販制、新月販制度からなる新販売制度を1965年2月から実施した^[106]。 ^[103]

垂直統合の体制は、製造部門を子会社として切り出す形で組み上げられ、1969年11月に松下寿電子工業を^[107]、1976年1月には松下電子部品を設立して電子部品製造部門を分離した^[108]。1977年1月には松下住設機器と松下産業機器を設立して住宅設備機器と産業機器の製造部門を移し^[109]、1979年1月には松下電池工業へ電池製造部門を切り出している^[110]。各社は事業部制の延長として独立採算で運営^[111]された。資金調達の面では1971年12月にニューヨーク証券取引所へ株式を上場し^[112]、1975年12月には米貨建転換社債を額面総額一億ドル発行している^[113]。1985年7月には米国に金融子会社を設立し、翌1986年5月には欧州にも二社^[114]を置いた。

家庭用VTRの規格をめぐる攻防で、松下電器は主役の座を一週間の差で逃していた^[115]。後に主流となる2ヘッド・ヘリカル・スキャン方式は、日本ビクターの高柳健次郎氏、ソニーの木原信敏氏、そして松下電器から特許が出願され^[116]、1959年10月に出願した高柳氏のものがわずかに先行して特許はビクターのものとなった^[117]。1970年には先行するソニーのUマチックに準じたU規格で三社の統一がまとまり^[118]、翌1971年10月に三社からU規格のカラーVTRが発売されたものの、消費者は飛びつかなかった^[119]。ビクターが独自にVHS方式を完成させて市販を始めたのは1976年9月^[120]で、松下電器は量産力と全国の販売網でこれを後押しし、ソニーのベータマックスとの競争を制している^[121]。

1977年2月、取締役の山下俊彦氏が社長へ就いた^[122]。序列で二十五番手からの抜擢で^[123]、相談役の松下幸之助氏が松下正治社長と高橋荒太郎会長との三人で決めている^[124]。山下氏は松下電子工業で六年を過ごしてフィリップスの経理手法と管理手法を学び^[125]、赤字子会社ウエスト電気の再建を経てクーラー事業部長から取締役へ進んだ現場派^[126]であった。就任にあたって山下氏は「相談役の権威をバックにさしてもらわないとなにも私はできない^[127]」として週に一日か二日の関与を求め、幸之助氏は「それであれば達者な間はなんぼでもやるから^[128]」と応じている。山下氏は「いったん決心したら泣き言はいわない。失敗するときも堂々と」とも語った。 ^[129]

就任の翌1978年、山下氏は無線・電化機器・産業機器の三総括事業本部を廃し^[130]、事業部を社長へ直結させた。「百パーセント安全という事業ばかりやっとったんでは、その企業のバイタリティーは生まれてこん^[131]」という考えのもと、三割の危険を含む案件にも踏み込むとした。もっとも組織は一つの形に落ち着かず、1984年にはテレビ・ビデオ・電化・情報機器の四本部からなる事業本部制が復活した^[132]。1986年2月には谷井昭雄氏が社長へ就き^[133]、翌1987年3月には決算期を11月20日から3月31日へ変更している^[134]。1989年4月、創業者の松下幸之助氏が九十四歳で逝去した^[135]。

松下電器には「もの作り中心」という創業以来の方針があり、映画会社を経営できる人材は社内に一人もいなかった^[136]。それでもハイビジョンなど高画質・高音質のAV製品の普及にはソフトの支援が欠かせない^[137]とみられ、コロンビア映画を買収したソニーが先行していた。1990年11月26日に基本合意し^[138]、同年12月、松下電器は米エンターテインメント大手MCAを^[139]約六十一億ドル、日本円で約七千八百億円で買収した^[140]。日本企業による海外企業買収では史上最高額の投資^[141]であった。谷井氏は「松下電器産業が持っているハードとMCAの伝統ある映画などソフトを組み合わせることによって、新しい価値を生み出したい^[142]」と述べている。

経営陣との軋轢は当初から続き、「ジュラシック・パーク」のゲーム化権をめぐる対立^[143]では、MCAを傘下の一部門とみる松下電器の側に「なぜ言うことを聞かないのか^[144]」と映った。才能が価値を決めるソフトの事業を、資本の論理で御することはできなかった^[145]。1993年2月に社長へ就いた森下洋一氏^[146]は、MCAの経営権をめぐる確執が表沙汰になった1994年10月まで、MCA首脳陣とひざ詰めで話し合ったことがなかった^[147]。垂直統合の側も解け始めており、1993年5月にはフィリップスとの松下電子工業に関する合弁契約を解消して、フィリップスが保有する同社株の全数を買い取っている^[148]。技術を導入する側として対等を主張した提携は、四十年を経て一方の完全な引き取りで終わった^[149]。

森下洋一氏が引き継いだ会社は、家電不況と天候不順、産業機器の低迷が重なって三期連続の減益に沈み^[150]、1995年3月期には営業赤字さえ見込まれていた^[151]。1984年に復活した事業本部制は組織の二重構造を生み、本社に委員会がいくつあるか把握している者はいない^[152]と言われるほど会議が膨れ上がっている。ある事業部長は、何かを決めるのではなく報告だけの会議がほとんど^[153]だと語った。1993年11月の約二十五万台に及ぶIHジャー炊飯器のリコール^[154]では、原因を社長へ報告した11月7日から緊急記者発表の11月20日まで二週間を要している^[155]。森下氏は同年12月8日、事業本部を廃止して実質的に社長が事業部を直接みる組織へ改めた^[156]。

改革は生産部門にとどまり、営業部門には及ばなかった^[157]。かつて「販売の松下」と呼ばれた全国二万五千店の系列店^[158]はディスカウンターの攻勢と家電不況で重荷となり、家電流通を中心とする営業体制の立て直しは事業部再建以上の急務^[159]と見られていた。それでも事業部と販売部門をどうつなぐかという核心部には手がつかないまま残されている^[160]。1995年4月には松下住設機器を合併し^[161]、同年6月には米国子会社が保有するMCA持分の八割をカナダのシーグラムへ譲渡して^[162]、買収から五年で撤退した。残る株式も2006年2月にビベンディ・ユニバーサルへ譲渡^[163]している。1999年2月には五千万株、金額にして九百八十八億円の自己株式を利益によって消却した^[164]。

2000年6月に社長へ就いた中村邦夫氏^[165]は、ソニーの平面ブラウン管テレビに松下のテレビが完敗する現場を見て「これはつぶれる、松下は危ない^[166]」と危機感を覚えたと語っている。1990年代の松下電器は有利子負債を一兆円規模で圧縮して財務を立て直した半面、成長を欠いて売上高でソニーに逆転を許していた^[167]。2002年3月期の連結業績は売上高七兆七百三十八億円、当期純損失四千二百七十七億円^[168]で、上場後初の連結最終赤字となった^[169]。中村氏は現状を肯定して少しずつ改善する積み上げ方式の再建計画を退け、「皆が痛みを感じるようなものでないと、この会社は変わらない^[170]」と述べている。

2001年4月には松下電子工業を本体へ合併し^[171]、2002年10月には松下通信工業・九州松下電器・松下精工・松下寿電子工業・松下電送システムの主要五社を株式交換で完全子会社化した^[172]。翌2003年1月には事業ドメイン別の経営管理へ移行^[173]した。分社による自主責任経営は幸之助氏が残した聖域と受け止められてきた^[174]が、似通った製品を同時に手がける社内競争はすでに重複による効率低下として重荷になっていた^[175]。早期退職により連結の国内製造会社を含めて一万人強がグループを去っている^[176]。2003年4月にはグローバルブランドを「Panasonic」へ統一し、松下電子部品と松下電池工業も株式交換で完全子会社化した^[177]。2004年4月には松下電工とパナホームおよび傘下の子会社を連結子会社化して^[178]、住宅設備と照明を取り込んでいる。

中村氏は次世代テレビの主力をプラズマディスプレイと定め、兵庫県尼崎市に専用工場を建てた^[179]。2007年6月に稼働した第4工場には千八百億円を投じ^[180]、累計の投資は五千億円を超えている^[181]。2006年6月に社長を継いだ大坪文雄氏^[182]も投資を続けた。2008年10月には社名を松下電器産業からパナソニックへ改めた^[183]が、同年のリーマン・ショックで連結売上高は前年比一兆一千億円以上も減り、2009年3月期には創業以来初となる三千七百九十億円の純損失を計上している^[184]。大画面はプラズマ、中小型は液晶という棲み分けは液晶の大型化によって崩れ^[185]、プラズマはフルHD化で三、四年の遅れをとった^[186]。地上デジタル放送の完全移行にあわせた大型テレビ需要の時期に、この遅れは致命傷となっている^[187]。

2009年11月、パナソニックは三洋電機に対して買付価格一株百三十一円、買付総額四千二十二億九千九百万円の公開買付け^[188]を決議し、同年12月に議決権の50.19%を取得して連結子会社とした^[189]。狙いはリチウムイオン二次電池と太陽電池で、エナジーを新たな重点事業に据えて^[190]いる。2011年4月にはパナソニック電工とともに株式交換で完全子会社化^[191]した。しかし民生用リチウムイオン電池は円高とウォン安のもとで年率一割の値下がりに晒され^[192]、三洋ののれんは五千百八十億円から二千五百億円へ減損されている^[193]。2012年3月期の最終赤字は七千七百二十一億円、構造改革費は七千六百七十一億円^[194]に上り、翌2013年3月期にも七千五百四十三億円の純損失を計上している^[195]。

2012年6月に社長へ就いた津賀一宏氏^[196]は、不採算事業の整理を進めた。2013年4月にドメインを解消して事業部制を軸とする体制へ戻し、同時にニューヨーク証券取引所の上場を廃止^[197]している。同年3月に「撤退は最後の判断^[198]」と述べていたプラズマについては、一時千億円を超えた赤字を反転させる策が見えない^[199]として10月31日に生産終了を表明し、12月にパネルの生産を終え、2014年3月末で尼崎の工場を止めた^[200]。津賀氏はテレビを白モノ家電の一つと位置づけ直し、「我々はパネルを内製するつもりは無い^[201]」と述べている。有利子負債は2013年3月期の一兆千四百三十四億円から翌期には六千四百二十一億円へ圧縮された^[202]。2014年3月にはパナソニックヘルスケアの全株式と関連資産を譲渡し、同年6月には半導体事業を分社化^[203]している。

主力はBtoBへ移り、2014年7月31日にはテスラとネバダ州の電池工場ギガファクトリーでの協力に合意して^[204]、円筒形リチウムイオン電池のセルを製造・供給して製造機能ごと踏み込んでいる^[205]。2020年4月にはトヨタ自動車と車載用角形電池の合弁会社プライムプラネットエナジー＆ソリューションズ^[206]を設けた。2021年6月就任の楠見雄規氏^[207]は、同年9月に米ブルーヨンダーを約七十八億九千万ドルで完全子会社化し^[208]、2022年4月には各事業を九社へ承継させ、持株会社パナソニックホールディングスへ移行^[209]した。2024年12月にはパナソニックオートモーティブシステムズの全株式を譲渡^[210]している。2025年3月期は売上高八兆四千五百八十一億円・営業利益四千二百六十五億円を計上した^[211]が、同年5月、十二年連続の黒字のさなかに国内外あわせて一万人規模の削減を発表し^[212]、2026年3月期の当期純利益は前期比48%減の千八百九十五億円となった^[213]。