永守重信（当時27歳）は勤務していた山科精機（モーター製造会社）を退職し、日本電産を設立して起業家に転身した。もともと35歳になったら起業することを考えていたが、1973年ごろに「国内のインフレ進行」「円高ドル安の進行」などの経済情勢の変化をチャンスと捉えて、予定よりも7年早く起業に踏み切った。
ただし、世の中の経済情勢が混乱する中での起業であり、永守重信氏の周囲の人々は起業に反対していた。永守重信氏の母も起業に反対したが、母は「人の倍働けるなら成功する」と言って、最後は重信氏の独立を後押ししたという。
ティアック、山科精機で計6年間、サラリーマンをやりましたが、自分のキャリアプランでは35歳ごろに独立するつもりだったんです。独立するには資本がいるでしょう。そのお金を貯めるのに最低10年はかかると思って、35歳という年齢をひとつのメドにしたのです。それが予定より7年も早まってしまった。
なぜ、そうなったのかと申しますと、1972年以降の列島改造ブームで土地投機やインフレが急速に進行し、世の中が混乱の兆しを見せていたからなんです。おっしゃるように、72年はまさに高度成長終焉の年だったわけで十分な資金があるわけではないし、家族や周囲の者は皆大反対でした。でも私は歴史物が好きで、いろいろな本を読み漁りましたが、世の中が混乱しているときとか、変動期にある時というのはチャンスも多いんですよ。もちろんリスクはありますが、これはいつ独立するにしても同じ。それならチャンスが多い時に賭けてみようと思ったのです。
1974年に日本電産は、オムロンの創業者（立石一真氏）が主宰するベンチャーキャピタル「京都エンタープライズでベロプメント（KED）」から500万円の出資を受けた。出資額そのものよりも、KEDが出資をしたという「実績」ができたことで、日本電産は金融機関からの借入金による融資を受けることができた。
KEDからの出資や、金融機関からの借入による資金用途は、京都・亀山工場の新設に充当された。
私の場合、非常についているというのが、会社を設立して2年目の1974年に、ベンチャーキャピタル（VC）の京都エンタープライズ・デベロップメント（KED）から、500万円の融資を受けることができたんです。京都は古い町ですけど、以外に新しいもの好きの人が多くて、融資してくれたKEDも日本初のベンチャーキャピタルということでした。もう亡くなられましたが、オムロンの創業者、立石一真さんら京都の財界人が出資して作られたんです。500万円というお金は、決して大金ではありませんでしたが、「KEDが貸すなら、うちも貸そう」ということで、それまで貸し渋っていた金融機関が、むしろ積極的にお金を貸してくれるようになりましてね。KEDのお陰で一気に信用がついたんです。そうやって集まったお金は、全て亀岡市の小王城建設資金に回したのですが、それで念願の工場を作ることができ、生産体制を整えられ、わが社の最初の基礎が固まったんです。
モータ事業の展開にあたって、永守重信氏は国内の電機メーカーを中心に営業を実施。だが、大手メーカーは、創業したばかりのベンチャー企業である日本電産との取引について「永守氏が若いこと」「信用がないこと」「お金がないこと」を理由に認めなかった。
そこで、永守氏は日本企業向けの営業を諦め、渡米して顧客開拓を実施。日本電産のサンプル品のモータは「品質」と「低価格」を兼ね備えていたたえ、米国の大手メーカーから注目浴びた。
そして、米国の大企業であるスリーエム（3M）から、ビデオテープのダンピング機械に使用する小型モーターの受注に成功。スリーエムは日本電産がベンチャー企業である事を気にせず、性能と価格の良さでモーターの発注を決めた。この結果、創業直後の日本電産の売上高のうち、95%が輸出で占められた。また、1988年時点で売上高の99%が受注品であり、カタログ販売はほぼ皆無であった。
なお、日本電産のモータが日本企業で導入されるようになったのは、米国からの評判の逆輸入による。日本電産のモータが組み込まれた3MやIBMの製品が、米国の展示会に出店されると、日本の大手電機メーカーは後追いで評価。この結果、日本電産のモータは国内企業で採用されるようになった。
ああ、それは海外進出なんていう格好いいものじゃ無くて、日本では全く相手にされなかったから、仕方なく海外へ出て行ったというのが実情なんでうs。自信作の精密小型モータを持って、国内の大手メーカーを回ったんですが、全て門前払い。それで「製品がダメなのか」と聞くと、「いや製品はいい」と言う。「それじゃあどうしてですか」と尋ねると「君は若すぎて経験もない。立派な工場もないし、お金もない。日本は信用第一だからお宅とは取引はできない」と答えるわけです。常にその繰り返しでした。創業したばかりの会社が、ナイナイづくしなのは当たり前でしょう。急に歳を取るわけにいきませんし（笑）
それで国内に見切りをつけて、海外に飛び出したわけです。アメリカなら製品さえ良くて安ければ、私の年が若かろうが、お金がなかろうが、それだけで評価してくれますから。結局IBMなどアメリカを代表するような大企業が、うちの製品を採用してくれました。それで当時は輸出比率が95%にも達していたんですよ。
日本電産では、モータの納品後のアフターケアも重視。故障箇所が見つかった場合、担当者が迅速に顧客メーカー（生産現場）に駆けつけることで、顧客からの信頼を獲得した。
これらの積み重ねによって、日本電産は大手メーカーからの継続受注を実現し、シェアの確保に寄与した。すなわち、日本電産はモータを製造するメーカーでありながらも、サービス面で差別化を図ったことが、事業成長に寄与した。
零細企業が参入しようというのだから、生半可なやり方では通用しません。ところがある時、大手メーカーの工場だったんですが、モータの故障が原因でラインが止まってしまい、「すぐ来てくれ」という電話がかかってきたんです。うちの担当者は電話を切るや否や現場へすっ飛んでいき、故障箇所を修理しました。先方の担当者は、うちに電話をかける前に、我々の競合先である大手企業の担当者にもいくつか電話をかけたそうなんですが、「明日にしてくれ」とか「2日待ってくれ」というだけで、全く埒があかない。それで、最後の最後、うちへ電話をかけてきたんですね。
これがきっかけで、日本電産は大手に比べて何もないけれど、とにかく誠実、迅速な対応をしてくれる、と評価を受け、以来、その大手メーカーであはわが社に全てを任せてくれるようになったのです。信じられないかもしれませんが、熱意があれば必ず道は開けるんですよ。これがその後、大きなシェアを握る足掛かりになりました。
コンピューターの記憶装置であるハードディスク向けのモーター（８インチ型HDD向けスピンドルモータ）の開発を開始した。だが、極めて高い精度が要求されたため、数年間の開発期間を経て、小型精密モーターの開発に成功する。以後、ハードディスク向けの小型モーターは、日本電産の主力製品の一つに育った。
1985年に経済不況に陥り「日本電産は危ない」という噂が流れた。だが、永守重信は顧客である大企業からのモーターの引き合いが強いことを根拠として増産を決定。日本電産はハードディスク向けモーターを大量生産するために、45億円を投資して滋賀県に第３工場を新設した。
1988年3月期に日本電産は売上高258億円、経常利益26億円の高業績を達成し、大阪証券取引所に株式を上場を果たす。創業者の永守重信は日本電産の株式上場によって、時価250億円の資産家になるとともに株式売却益40億円を確保。
1980年代を通じて日本電産はHDD向け小型モーター（スピンドル用 or ヘッド駆動用）のうち、スピンドル用のモーターで積極投資を実施。1989年の時点で日本電産は生産数量で世界シェア1位（72.2%）を確保して競合を圧倒した。
1989年に日本電産は信濃特機（ティアックの子会社）への資本参加および買収を決定した。
信濃特機は長野県に本社工場を置く電子部品メーカーであり、HDD向けスピンドル用のモーターで日本電産に次ぐ世界シェア2位（16.5%）の企業であった。しかし、日本電産との熾烈な競争によって、信濃特機は業績が悪化し、1988年3月末時点で債務超過に転落。親会社であるティアックは、信濃特機の売却を決定した。
日本電産としては、競合である信濃特機の救済的な買収によって、HDD向けスピンドルモーターの市場で独占体制を確立することを狙った。このため、信濃特機の買収は、救済的な側面を伴った。
買収にあたっての課題は、独禁法の問題であった。合併後のシェアは約90%に及ぶことから独禁法に抵触する恐れがあった。
そこで、日本電産は、公正取引委員会に対して、買収後も信濃特機の雇用を維持することを約束し、独占によって国内雇用の喪失が起きないことを表明した。これにより、公正取引員会は日本電産による信濃特機を認可し、日本電産はティアックから信濃特機の株式を取得し、買収が成立した。
1989年の信濃特機買収により、日本電産はHDD向けスピンドルモーターで世界市場をほぼ独占。1990年代前半も世界シェア80%を確保し、日本電産における収益事業に育った。
| 企業名 | 順位 | 生産台数 | 世界シェア | 主な生産拠点 |
| 日本電産 | 世界1位 | 1400万台 | 72.2% | 第３工場 (滋賀) |
| 信濃特機 | 世界2位 | 320万台 | 16.5% | 本社工場 (長野) |
| 富士電機 | 世界3位 | 120万台 | 6.2% | 鈴鹿工場 (三重) |
| その他 | - | 100万台 | 5.1% | - |
信濃特機の業績は、1988年3月期において売上高88億円・利益▲8.3億円（税引前後は不明）。4期連続の赤字を計上。従業員数は292名であり、本社および工場は長野県上伊那郡飯島町田切1145-5に置かれて地域雇用を創出していた。販売先はNEC、ティアック、富士通、ファナック、セイコーエプソン、松下通信工業など。
1994年度に日本電産はHDD向けに依存していたため最終赤字に転落し、特定顧客（業界）に依存する事によって、業績が安定しないという課題を抱えていた。
そこで、1997年ごろに永守社長は日本電産の売上構成比のうち、HDD向けの比率を1/3までに低下させる方針を打ち出し、2002年までに完了することを目標とした。1994年時点でHDD向けは全社売上高の80%を占めていたため、日本電産にとっては顧客の構成比率が大きく変わることを意味した。以後、企業買収を通じて「自動車向け」「家電向け」といった、HDD以外の小型モータの分野に本格参入を果たした。
HDD関連の商品は、今、売上全体の6割ぐらいです。今後は別の柱を育てて、5年後にはHDD関連のモータの売り上げを全体の3分の1にしたい。そのために良いものを持った会社を年に2社ぐらいずつ買収していきます。そういう会社は大企業の子会社に多いので、大企業に「売ってくれ」と言って歩いているところです。
1994年以降、日本電産はHDD以外のモーターに参入しつつ、「生産技術の改善」「新技術開発」「顧客獲得」を効率的に行うために、国内企業の買収を積極化した。
販売面では日本の大手企業は取引実績を重視するため、大手メーカーを開拓するためには、企業買収が効率的であった。また、生産面では、日本電産は組み立てに特化して成長した会社であり、生産における加工技術の蓄積に乏しかったことから、精密加工技術を持つメーカーも買収の対象となった。
自動車や家電関係のモータなど新らしい分野に出たり、今やっている分野を掘り下げたりしたいのですが、自社でやるには限界があるんです。人材や技術が十分ではないし、歴史や実績もありません。商品を買ってもらおうとしても「お宅、実績がないじゃないか」と言われてしまうんです。
今年、例えば日産自動車系列の部品メーカーであるトーソクに資本参加したのですが、この会社は50年近い歴史があります。ですからお客さんから「あんた今度、トーソクの親会社になったんか。日産の親戚やな。それならうちも（商品）入れたる」と、こうなるんですわ。米国なら商品がよければ買ってもらえますが、日本だとそうはいかない。ですから企業買収によって歴史や信用を買うわけです。
日本電産は企業買収にあたって「工場が汚い」「社員の態度が悪い」「仕入れコストが高い」という3つの条件をみたし、かつ「収支がトントン」という状態の企業を、あえて好んで選定した。
この理由は、悪い状態で収支が均衡するのであれば、改善によって高収益に変貌するかであった。すぐに是正可能な無駄が多く存在しているため、工場・社員・経営陣の規律を正すことによって、買収直後から収益性が好転する形となった。
逆に、社員の勤務態度が良好で、経営陣が努力しているような会社で、収支が悪い会社は買収候補から外した。これは、本来的なビジネスにおいて競争力が乏しく、再建が難しいためであった。
なお、日本電産は買収後のPMIにおいて、事前に買収先の労働組合との間で「従業員を解雇しない」という契約を行っている。すなわち、従業員の削減によるコストカットではなく、会社の規律改善によって業績を好転させることが、日本電産のPMIの特色でもあった。
問 この会社を買う、と決断するときの基準は何ですか。
答 清潔さとか整理・整頓、しつけなど。それに代表的な仕入れ品のコストがどうか。3番目は従業員の勤務態度。だいたい、この3点ですね。
問 不潔で整理が行き届かず、社員が働かないような会社は買わないと？
答 いや、そういう会社を選んで買うんです。もちろん、優れた人材がおり、良い技術、良い市場を持っていることが前提です。良いものを持っているのに赤字を出しているような会社はたいてい、みんなが働かなかったり、コストの高いものを買ったりしています。そういう会社はきちんとすれば、すぐに利益が出るんです。
問 ムダや非効率もまた経営資源というわけですか。
答 そう、資源です。ゴミためのように汚い工場の中で茶髪の女性がタバコをスパスパ、というような会社がいいですな。または日本電産より3割も高いコピー用紙を買っているとか、経営者が週に2回、平日にゴルフに行っている。それで収支はトントン。そんな会社を買収したら、ものすごく儲かりますよ。反対に無駄がなくて、みんながよく働いているのに赤字だという会社は再建の見通しが暗いですね。
1995年3月期に日本電産は25億円の最終赤字に転落。主力だったHDD向けモータについて、パソコンの需要の急成長が一時的にストップしたことで日本電産も影響を被った。ただし、1995年にマイクロソフトがWindows95を発売すると、再びパソコン向けの需要が盛り返し、HDD向けモータ需要も回復したため、日本電産は翌1996年3月期に黒字転換した。
流体動圧軸受けモーターの競合であった三協精機を買収し、海外生産拠点と国内の開発拠点を強化
2002年ごろから流体動圧軸受によるHDDが普及し始め、すでに加工技術を習得していた日本電産は増産で対応。この結果、ベアリングから流体動圧という技術変化にも対応することに成功し、引き続きHDD向けの小型精密モーターで世界シェア70%（2009年時点）を確保し続けた。
2009年から2013年にかけて、日本政府によるエコポイント（デジタル家電の購買促進）の補助制度によって、液晶テレビを中心に家電需要が旺盛だったが、2013年までに需要が一巡。加えて2011年のタイ洪水によって、取引先のHDDメーカーの供給が滞ったため、日本電産も影響を被った、2013年3月期の日本電産は大幅減益となった。
米国の家電メーカーであるワールプール社から、コンプレッサ事業（エンブラコ社）を1224億円で買収を決定。家電向けのモーター事業を強化するために、買収を決定
2023年4月に日本電産の副社長として、北尾氏（元三井住友銀行出身）、小関氏（CTO）、岸田氏（元ソニー出身）、大塚氏（日本電産サンキョー社長）、西本氏（日本電産シンポ社長）の5名が就任。創業者である永守重信氏の後継候補として抜擢され、広く募る意味で日本電産の本社に加え、外部登用人材、子会社の社長が候補にあがった。
元ソニー出身の岸田光哉が日本電産（ニデック）の代表取締役社長に就任。創業者である永守重信氏は代表取締役グローバルグループ代表に就任した。この結果、ニデックでは代表取締役2名の体制となり、永森氏からの事業承継の体制をとった。
創立50周年を機に商号を日本電産からニデックに変更