歴史概要 — 現在に至るあゆみ 主要な意思決定と帰結のまとめ
創業1915年7月、筑豊炭田で財をなした安川財閥の安川敬一郎氏が息子の清三郎氏・第五郎氏に勧め、福岡県遠賀郡黒崎町で合資会社安川電機製作所を設立した。狙いは発電機・電動機・回転変流機・変圧器を一手に扱う総合重電だったが、日立や芝浦製作所が先に市場を押さえ、後発の同社は技術でもコストでも歯が立たない。1932年までの17年間、連続赤字と無配が続き、財閥本体の減資・増資による金融支援で辛うじて存続した。
決断1932年、配電盤と変圧器から退いて電動機と制御器だけに絞り、「安川のモートル」で累積赤字を消した。戦後も競争の過熱した家電を避け、1958年開発のDCサーボモータを1964年に埼玉で量産化、1968年にNCへ進む。1977年に新日鐵向けの取引が細って第一勧銀の喜谷礼二郎氏が副社長に入った銀行管理下では、産業用ロボットMOTOMAN-L10を開発し、サーボ・インバータ・ロボットを揃えた。広げて敗れ、絞って蘇る往復のたびに、捨てる領域が同社を立て直してきた。
決断の理由 — クリティカルな歴史の転換点を読み解く
- Q なぜ後発の総合重電で17年も赤字を続けた安川電機は、配電盤と変圧器を捨てて「安川のモートル」に絞り込むことで生き延びたのか
- A 1915年に安川財閥の安川敬一郎が息子の清三郎・第五郎兄弟に勧めて興した安川電機は、発電機から変圧器まで手がける総合重電を狙ったが、先発の日立や芝浦製作所（東芝）に技術でもコストでも歯が立たず、1932年までの17年間を赤字と無配で過ごした。長く赤字を許容できたのは、父・敬一郎と安川財閥の中核である明治鉱業が減資・増資で支えたからである。1930年の昭和恐慌で約400名のうち200名を整理した安川電機は、1932年に全分野を競うのをやめ、利益の出ない配電盤と変圧器から撤退して電動機と制御器だけに品目を絞った。量産できるモータに資源を集中した「安川のモートル」が満州事変後の軍需に乗って伸び、累積赤字は解消、1937年に第五郎が社長へ就いて財閥の支援なしで立つ会社になった。広げて敗れ、絞って蘇るというこの再建の型は、以後も銀行管理下のロボット事業や現在のROIC経営まで繰り返される、安川電機のDNAになった。
- Q なぜ第一勧銀の管理と700名の希望退職という経営危機のさなかに、安川電機からロボットMOTOMANとNC装置YASNACが生まれたのか
- A 1970年代の安川電機は大口取引先の新日鐵（八幡製鐵所）向けが細り、1978年3月期まで2期連続の無配に沈んだ。1976年、安川敬二社長は全従業員の約1割にあたる700名の希望退職募集に踏み切り、メインバンクの第一勧銀は常務の喜谷礼二郎を代表取締役副社長として送り込んで、安川家の同族経営を銀行主導の再建体制へ切り替えた。同じ時期に、不況下でも研究を続けた技術者たちがメカトロニクスの製品を実らせる。1958年発明の低慣性サーボ、ミナーシャモータを源流として、1969年に提唱した「メカトロニクス」の名のとおり、NCでは齊田関数の発明と大隈鐵工所との共同研究を経て1976年にマイクロNCのYASNACを量産化し、ロボットでは1970年のサイクロプスから試作を重ねて1977年にアーク溶接用のMOTOMAN-L10を完成させた。総合重電を捨てて電動力と制御へ絞った技術の蓄積が、危機の圧力のなかで産業自動化の主力製品に結実した。
- Q なぜいま安川電機は中国ローカル勢と量産で張り合わず、生産の場所と作り方を入れ替えているのか
- A 産業用ロボットとACサーボは長く日系メーカーの寡占に近い市場だったが、2020年代に入って中国ローカル勢が技術を上げ、量で市場を押し始めた。小川昌寛社長はこの構図を「これまでは日系メーカーによる寡占に近い市場でした。その状態が安泰ではなくなってきている」と率直に認め、中国の過剰生産と輸出拡大は「（成長する国が）通っていく道」だと位置づける。安川電機が選んだのは、同じ土俵の量産で張り合うことではない。現地生産を受注残に頼る方式から需要に連動させる方式へ変え、量を増やさずに生産密度を高めて採算を取る。次期中期経営計画ではROICを管理指標に据え、来年度に本格稼働するロボット第5工場へ生産機能を集約する。家電を避け、配電盤と変圧器を捨てて生き延びてきた会社らしく、安川電機はいま、製品を作る場所と作り方のほうを入れ替えている。
歴史詳細 - 3つの時代区分で読み解く
1915年〜1968年 後発総合重電の17年赤字から産業用エレクトロニクスへ
安川財閥が資金を注いだ後発電機メーカーと17年赤字
1915年7月、筑豊炭田で財をなした安川財閥の安川敬一郎は、息子の清三郎と第五郎に事業を起こすよう勧め、「資金は出すが、口出しはせぬ」と経営を兄弟に委ねた[1]。兄弟が選んだのは、主要な機械がまだ輸入品で国産化の遅れていた電機である。第五郎は東京帝国大学電気工学科を出たのち日立製作所とウェスチングハウスで実地経験を積んだ技術者で[2]、安川財閥の資金を背に福岡県遠賀郡黒崎町の水田地帯へ1万坪の用地を買収し[3]、合資会社安川電機製作所を興した[4]。技師長には、ウェスチングハウスで第五郎の紹介状を書いた酒井安治郎を九州へ招き[5]、機械設備の選定から初期製品の設計までを託している。1916年11月には黒崎に本社工場を竣工した[6]。
発電機・電動機・回転変流機・変圧器をひととおり手がける総合重電の路線は、すでに日立や芝浦製作所（東芝）が市場を押さえており、後発の安川電機は技術でもコストでも歯が立たなかった[7]。良いものを作れば売れるという第五郎の理想は、経営とは結びつかない。1932年までの17年間、安川電機は赤字と無配を続け、安川財閥の中核である明治鉱業の減資・増資による金融支援で、辛うじて存続した[8]。長期にわたって赤字を許容できた背景には、父・敬一郎と明治鉱業の後ろ盾があった。技術を持たない後発が、先発の領域すべてに挑んだことが、長い苦戦を招いた。
良いものさえこしらえれば世間は買ってくれる。買ってくれれば、経営は問題なく続けられる――という書生論に終始して、私として、非常な理想を持ってスタートしたわけである。しかし、良いものさえ作れば必ず売れるという私の信念は、経営ということとは結びつかなかった。書生っぽい理想は、現実の前に脆く崩れ去って、それからの17年というもの、赤字赤字の経営を続ける結果となった。17年間も赤字を続けた会社も稀であろうし、逆に言えばそれだけ長期にわたって赤字を続けてもやっていけたのは、私の父と、明治鉱業のバックがあったからこそである。
配電盤と変圧器を捨てて選んだ「安川のモートル」
1930年12月、昭和恐慌に襲われた安川電機は、約400名の従業員のうち200名を整理した[9]。第五郎にとっては腕利きの技術者や職工を手放す二度目の決断で、本人は身を切られる思いだったと振り返っている[10]。さらに1932年、安川電機は何でも手がける総合重電をあらため、利益の出ない配電盤と変圧器から撤退して、電動機と制御器だけに品目を絞り込んだ[11]。先発に伍して全分野を競うのをやめ、自社に最も適した一品種へ経営資源を集中する選択である。腕のいい技術者を手放してでも品種を減らす、痛みを伴う再建で、ここから量産の利くモータへ全力を傾けた。
量産できるモータへ経営資源を集中し、「安川のモートル」のブランドを掲げたところへ、満州事変を契機とする軍備拡張が追い風となった[12]。電動機と制御器の販売は伸び、創業以来17年続いた累積赤字はようやく解消する[13]。1937年には安川モートルを商標登録し、同年に社長へ就いた第五郎のもとで[14]、安川電機は安川財閥の金庫に頼らず自力で立つ会社になった。創業から22年、広げて敗れ、絞って蘇るという、この会社が以後も繰り返す再建の型が、ここで最初に現れた。安川財閥の支援を受ける後発から、自力で稼ぐ専業へと、安川電機の立ち位置が初めて変わった。
それまでは、芝浦・日立を向こうに回して、発電機・変圧器・配電盤など何でも彼でも出来ない物は無いという格好でやってきた。それがどれもよくなかった。だから何か一つ、これをやれば我が工場に最も適しているという品目のみに、集中しようということになった。それでいろいろ議論した結果、モーターのみに集中するのが良いだろうという結論を得た。腕の良い技術者や職工をみすみす手放すのは、身を切られるような思いだったけれど、背に腹はかえられぬというわけで、2度目も涙を飲んだわけだ。
家電を選ばず産業用エレクトロニクスを選んだ東京工場
戦後、1949年に東京・福岡両証券取引所へ上場した安川電機は、需要の伸びた家電市場への進出を見送った[15]。人がやるから、儲かるからという理由で間口を広げる経営を第五郎は戒め、競争の相対的に緩い産業用途へ的を絞る。目指したのは、電動力とその制御で他社の及ばない技術を持つ専門企業になることである[16]。総合重電で広げて敗れた経験が、家電という戦後最大の成長市場をあえて避ける判断へつながった。家電の華やかなりし頃、第五郎は「安川はなぜ家庭電器をやらないのか」と幾度も尋ねられたが、流行を追う総花的な経営を最後まで退けた。
産業用途で安川電機が育てた技術が、サーボモータである。1958年、回転機の設計者が娘の描いた梅の花から着想し、回転子に直接導体を載せた低慣性のミナーシャモータを発明した[17]。油圧が常識だったサーボ制御をモータで置き換える試みである。1960年には富永和郎常務がフォーチュン誌でゼネラル・エレクトリックの産業エレクトロニクス戦略を読み、安川寛社長が産業用エレクトロニクスへの本格進出を決断する[18]。モータエレクトロニクス・データエレクトロニクス・サーボエレクトロニクスの三本柱が、以後の研究開発の枠組みになった[19]。
1964年、安川電機は九州を離れた初の生産拠点として、埼玉県入間市に東京工場を新設し、サーボモータの量産を始めた[20]。既存のモータ事業は黒崎に残し、新規のエレクトロニクスを物理的に離れた関東で社内ベンチャーのように育てる構えである。人口3万人ほどの武蔵町は工場へ通じる道路を起債で整え、その道はいまも安川通りと呼ばれる[21]。1967年に米国安川電機で海外販売へ出て[22]、1968年にはNC（数値制御）へ本格参入する[23]。家電を避けた選択が、半世紀続くモーションコントロール事業の土台になった。黒崎の汎用モータと関東のエレクトロニクスという二本立てが、ここで定まった。
家庭電器は華やかなりし頃には、よく「安川はなぜ家庭電器をやらないのか」ということを人から言われたものである。しかし、私は「人がやるから手をだす」「儲かるからやってみよう」という経営のあり方を、厳しく戒めてきた。安川電機の生きる道は、そうした総花的な経営ではなく、専門企業として、産業用電動力とその応用というテーマをより深く極めることである。東京工場は、産業用エレクトロニクスの専門工場であり、こうした純粋な産業用エレクトロニクスの専門工場は、もちろん、我が国ではじめてのものである。
端的に言えば「モートルの安川」から「オートメーションの安川」というイメージを打ち出し、そのイメージアップを強力に推進することとしたものである。オートメーションを実現するためには、まず人間でいえば五感に相当する物、つまり外界の状況を検出する装置が必要である。そして五感の役目は技術革新の親玉といわれている「エレクトロニクス」技術がうけもち、頭脳の役割は「コンピュータ」が引き受け、手足の役目は「電動機」がこれを果たすのである。
30年代前半には半導体技術が急速に進歩し、通信から重電へと電子化の波が押し寄せていた。いわゆるパワーエレクトロニクスである。サーボ機構といえばそれまでは油圧が常識だったが、これをモーターで実現できるようになった。これがいま産業用ロボットやNC工作機械の駆動装置として大活躍している。東京工場がたどってきた道はサーボモーターの歴史そのものだ。さらにここではミニコンの生産も始めた。これがのちのNC装置や情報処理機器に結びつく布石になった。
1969年〜2009年 メカトロニクスの確立と銀行管理、グローバル再編
危機のなかで生まれたロボット・NCと銀行管理
1969年、安川電機はモータと電子制御を組み合わせる「メカトロニクス」の概念を提唱した[24]。言葉どおりの製品が、危機のなかから生まれる。NCでは、若手技術者の輪郭制御の発明（齊田関数、1972年特許公告）や大隈鐵工所との共同研究を経て、1976年にマイクロコンピュータを積んだNC装置YASNACを量産化した[25]。ロボットでは、1970年に視覚を持つ試作機サイクロプスを公開し、ティーチングプレイバック方式の試作を重ねて、1977年に垂直多関節のアーク溶接ロボットMOTOMAN-L10を完成させた[26]。
製品開発の足元で、経営は新日鐵（八幡製鐵所）向け取引の減少に直撃された。1976年、安川敬二社長は全従業員の約1割にあたる700名の希望退職募集を柱とする合理化に踏み切り[27]、組合との対立とストライキを経て実施する。1978年3月期まで2期連続の無配に沈み[28]、メインバンクの第一勧銀は常務の喜谷礼二郎を代表取締役副社長として送り込んだ[29]。九州の名門・安川家の同族経営は、銀行主導の再建体制へ切り替わる。重電依存の代償を払いながら、絞り込みが次のメカトロニクス製品群を準備した時期にあたる。
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サーボ・インバータ・ロボットの製品群と海外直轄化
銀行管理下の安川電機は、モーションコントロールの製品群を一気に揃えた。1979年にベクトル制御インバータを開発し[30]、1983年にACサーボモータを本格展開する[31]。ロボットのMOTOMANは1988年に累計出荷1万台、ACサーボモータは1993年に累計100万台へ伸びた[32]。重電からの脱却と引き換えに、サーボ・インバータ・ロボットという、現在まで続く三つの主力が出そろう。総合重電を捨てて絞り込んだ電動力と制御の技術が、産業自動化の波に乗って形になった時期である。重電を捨てた会社が、自動化の主役へ回る転機だった。
1991年9月、創業以来の「株式会社安川電機製作所」から「製作所」を外し、商号を「株式会社安川電機」に改めた。同月にシンガポール安川電機を設けたほか[33]、1994年には米モートマンと欧州ロボテックへ追加出資して経営権を握り、現地代理店経由だった海外ロボット販売を本体直轄に切り替える[34]。1999年にはシーメンスとの合弁で産業用ドライブ事業を組み、安川電機（上海）有限公司で中国本土へ直接進出した[35]。2000年6月には中・大型回転機部門を分社して安川モートルとし[36]、重電の残りを切り離して、メカトロニクス専業への構造転換を終えた。
リーマンショックでの再びの赤字と地域統合
2002年3月期にIT不況で最終赤字へ落ちた安川電機[37]は、2008年3月期に営業利益364億円と過去最高水準まで回復した。ところが2009年秋のリーマンショックがサーボとロボットの需要を直撃する。2010年3月期の売上高は前期3,502億円から2,247億円へ35.8%減り、営業損失69.77億円・純損失56.99億円と再び赤字へ転落した。所在地別でも、日本の営業損益は前期104億円の黒字から112億円の赤字へ振れている。需要拡大の直後に外需の急減で深く沈む弱さが、重電時代から変わらず現れた。
危機からの回復過程で、安川電機は海外事業の整理に踏み込んだ。2010年6月、米国安川電機とモートマンを統合して米国安川に商号を変え、欧州でも欧州安川電機とモートマンロボテックを一つにまとめる[38]。1994年に代理店から買い取って以来、地域ごとに乱立していた販売・生産の受け皿を一本化し、次の需要変動に耐える運営体制を整えた。製品を絞り込んできた安川電機が、今度は組織を地域単位で束ね直した再編である。重電からメカトロニクス専業への転換は、ここで世界の販売網の形まで含めて一通り完了した。
2010年〜2022年 ROIC経営の2025年ビジョンと中国シフト
売上ではなくROICを置いた2025年ビジョン
2015年、安川電機は本社の事務所を再編してロボット事業の拠点ロボット村を設け[39]、翌2016年に社長へ就いた小笠原浩が長期経営計画「2025年ビジョン」をまとめた。2016年度から2025年度までの10年計画で、その草案は若手から経営層までが関わるボトムアップ方式で作られている[40]。コア事業を産業用ロボットとモーションコントロールの二つに限り、両分野で世界シェア1位を狙う[41]という、これも対象を絞る方針だった。創業以来の絞り込みの型が、長期計画の形で繰り返された。事業の幅を二つに限ることで、世界首位を狙える分野へ資源を集めた。
「2025年ビジョン」で目を引くのは、売上目標を2015年度比2倍以上と大づかみにとどめ、代わりに営業利益1,000億円以上・ROIC15%以上・配当性向30%以上を具体的な数値目標へ据えた点である[42]。投下資本に対する利益率を経営指標の中心に置くことで、安川電機は量を追う経営から、投じた資本に見合う利益を出す経営へ主目標を移した。広げて敗れ絞って蘇る往復を繰り返してきた会社が、売上という規模の拡大そのものを最上位の目標から外した、初めての設計だった。規模より資本効率を優先する考え方が、この長期計画の柱になった。
中国統括と最高益、津田から小川への社長交代
中国は安川電機の成長を支える市場になった。2012年1月、上海の現地法人を投資性公司へ改め、中国統括会社の安川電機（中国）有限公司を発足させ、瀋陽などの工場がACサーボの量産を担う[43]。2018年11月にはシーメンスとの合弁ドライブ事業を完全子会社化し、2019年3月の事業再編とあわせて本体への集約を進めた[44]。経営体制も動き、社長は津田純嗣から小笠原浩を経て、2022年に小川昌寛へ引き継がれる[45]。小川は2025年ビジョンの総仕上げと次期中期経営計画の設計を同時に背負った。中国を伸ばしながら本体へ事業を集約する流れが、この10年の再編を貫いた。
業績は2022年度（2023年2月期）に売上収益5,559億円・営業利益683億円と過去最高益を記録し、2023年度（2024年2月期）も売上収益5,756億円・営業利益662億円と高水準を保った。コロナ後の設備投資と価格転嫁が追い風になった一方、2024年2月期の4Q受注は前期比14%減へ沈む。3月時点で小川昌寛は半導体の25〜26年度を「凄まじい伸びになるだろう」と見て、営業利益1,000億円の達成可能性を強調していた[46]。このときまで、経営陣は2025年ビジョンの目標が射程内にあると見ていた。
25〜26年度は凄まじい伸びになるだろう