日立製作所 の歴史

1908年、久原房之助氏が経営する久原鉱業所の日立鉱山で、工作課長だった小平浪平氏が自社用の電気機械の製造に着手^[1]した。当時の電気機械は需要が乏しく、技術と資材の両面から国産化は相当な難事とされていた^[2]が、小平氏はこの事業の振興こそ国内産業の発展に寄与すると考えて苦心を重ねた。翌1909年には5馬力の誘導電動機3台を完成させ^[3]ている。1910年には日立鉱山付属の修理工場を開設^[4]し、建物130平方メートル・工員5名^[5]という規模から出発した。小平氏は、一から十まで輸入に頼っていた電気機械を日本人自らの手で作りたいという念願^[6]を抱いていた。

修理工場は鉱山内の自家消費にとどまらず、変圧器・電動機・発電機まで製品を広げ^[7]、外部からの受注を取り始めた。1911年7月には日立鉱山から分離して久原鉱業所日立製作所となり^[8]、一般産業機械の製作に専念する体制へ移っている。1918年10月には佃島製作所を合併して亀戸工場とし^[9]、従来の工場を日立工場と改称した。久原房之助氏は電機部門をあくまで鉱山の付帯事業とみて多角化に消極的だったが、小平氏は分離独立を主張し^[10]、1920年2月、日立・亀戸の両工場を擁する^[11]資本金1000万円の株式会社日立製作所として久原鉱業から独立^[12]した。

独立の翌1921年2月には、経営難に陥っていた日本汽船から笠戸造船所を譲り受けて笠戸工場を開設^[13]し、電機メーカーが鉄道車両の製造へ入る事業構成がここから始まった。1926年には米国へ電気扇30台を初めて輸出^[14]し、以後の輸出先は中国各地・インド・ビルマ・タイ・近東地域・アフリカ・オーストラリア・南米・ソ連^[15]にまで及んだ。1935年5月には共成冷機工業に資本参加^[16]して冷凍・空調へ製品を広げ、電動機・発電機・変圧器に鉄道車両と冷熱機器を加えている。

当時の重化学工業の大企業は海外への技術依存が強く、自主的な研究には力を入れず^[17]、日本の大学にも目を向けていなかった。その中で企業として国産技術を強く標榜したのが、大正9年に独立した若い企業である日立製作所^[18]だった。1934年3月に日立研究所を設けて^[19]製品の質量向上と新製品の増加を図り、1941年には基礎研究のための中央研究所の設置を決めて^[20]、翌1942年4月に新設している^[21]。小平氏は「ロイヤリティを支払うならば同額を自前の研究に投じるべき」^[22]という考えを掲げ、研究機関への投資を続けた。1939年4月には多賀工場を新設し、日立工場から日立研究所を独立させて^[23]いる。

1937年5月には鮎川義介氏が率いる国産工業を吸収合併し^[24]、戸畑・若松・木津川・深川・安来・戸塚・尼崎の7工場^[25]と冶金研究所、従業員約4000名を取り込んで特殊鋼部門へ進出^[26]した。原材料から完成品に至るまでの一貫生産の態勢がここで整い^[27]、製作種類も電気機器・一般機械のほか鉄鋼原材料品・各種通信機械・鉄道車輌関係へ多角化した。以後は軍需に対応して工場の新設と合併を重ね、1940年9月に水戸工場^[28]、1943年9月には理研真空工業を吸収合併して茂原工場を増設^[29]し、真空管と電球を製品に加えて^[30]いる。1944年3月には亀有工場から清水工場を、同年12月には多賀工場から栃木工場を独立させた^[31]。

拡張の結果、工場数は18を数え、資本金も数次の増額を経て1944年8月に7億円^[32]へ達し、名実ともにわが国屈指のメーカーとして発展するに至った。1939年にはブラジルのマカブ発電所向けに出力3300キロワットの横軸ペルトン水車^[33]と容量3750キロボルトアンペアの三相交流同期発電機を受注^[34]し、内外の注目を集めた。研究の蓄積も進み、工業所有権は戦後間もない時点で4850件あまりに達し^[35]、蒸気タービン、竪軸ペルトン水車、電子廻折装置、極超短波用電子管^[36]といった発明を含んでいる。

1945年1月に日立精機の川崎工場を譲り受けて生産力を増やした^[37]直後、同年6月の戦災で木津川工場が全焼^[38]した。終戦で軍需の発注は消え、木津川・尼崎の両工場は閉鎖されている^[39]。残った工場で操業を再開し、採炭・食糧増産・運輸・電力といった重点産業へ機械を送って^[40]復興需要を拾ったものの、戦時に膨れた設備と人員は平時の受注量に見合わなかった。工場の配置転換と設備の近代化を進め、日立工場からは電線部門を分離している^[41]。それでも4万4000名の従業員のうち約8500名が余剰と判断される^[42]。

1949年7月末の自己資本比率は14.1%まで落ち込み、各地の工場で労働組合のストライキが連日続いた。一部の組合員は暴徒化し、工場長に対する「熱砂の誓」「ダルマ落とし」と呼ばれる吊し上げが各拠点で横行している。社長の倉田主税氏は組合が譲歩するまで交渉に応じず、全工場の生産を約60日間止める持久戦を選んだ。当時の日立は全国に17工場・4営業所を持つ大所帯^[43]であり、そこで踏み切った整理は東芝をしのぐ民間最大の規模^[44]となった。

組合内部の分裂で争議は終結し、8500名規模の人員削減を完遂した。日本興業銀行を中心とする協調融資4億円で資金繰りの破綻を回避し、同年には東京証券取引所へ株式を上場している。翌1950年の経営方針で倉田氏は「1950年こそは正にこの苦難克服後の光明の年」^[45]と総括し、対日講和条約と見返り資金の運用、電源開発・造船計画・国鉄電化の需要を再建の支えに置いた。1950年2月には日東運輸を設立し^[46]、のちの日立物流となる物流機能をグループ内に抱えている。

1952年2月、日立は米国ラジオ・コーポレーションと受信管・送信管・陰極線管・テレビジョン受像機・電子管に関する技術援助契約^[47]を結んだ。同年12月にはバブコック・ウイルコックス社とボイラについて技術援助契約を結び^[48]、1953年にはインターナショナル・ゼネラル・エレクトリック社と蒸気タービンおよび発電機について提携した。翌1954年にはウェスタン・エレクトリックからトランジスタの技術を導入している。創業以来40年余にわたり外国メーカーとの提携を避けてきた方針は、ここで撤回された^[49]。もっとも自前の研究をやめたわけではなく、中央研究所と日立研究所を中心とする研究部門は、施設もスタッフも戦前から世界的水準にあると目されており、戦後はさらに充実している^[50]。

提携の理由は火力発電での立ち遅れにあり、電源関係の受注を担当した駒井健一郎氏は「日立の火力は戦前はドイツAEGから技術導入していたものの経験も少なく、東芝や三菱重工の後塵を拝していた」^[51]と振り返り、提携の狙いを「早急に外国の一流メーカーと技術提携して、対等に勝負したい」^[52]と語っている。ゼネラル・エレクトリックとの提携では東芝が先行しており、日立は後追いの立場^[53]だった。それでも火力タービンの大容量化と需要増が見込まれたため、ゼネラル・エレクトリックは複数のライセンシーを認めている^[54]。

導入した技術は数年で成果に変わり、1955年時点の日立は16工場と3分工場を基盤に^[55]、水車・タービン・発電機・送配電機器の強電から通信機器・電子工業の弱電、産業機械・車両・電線・鉄鋼まで合計3000種の製品を持ち、従業員2万8000人^[56]、資本金66億円に達している。輸出は総売上高の約2割を占めた。1959年には重電部門で東芝を追い抜いたと業界で認知され^[58]、「東芝に追いつき追い越せをモットーとして来た日立製作所が、企業全体としてのスケールのみならず、ついに重電機部門においても東芝を完全に追い抜いた」^[59]と評されている。 ^[57]

高度成長期には非電機事業の分社が進み、1956年10月に日立金属工業と日立電線を分離独立させ^[60]、1961年にはマクセル電気工業へ資本参加^[61]、1963年4月に日立化成工業、1969年12月に日立建設機械製造を順次分離している。同じ1969年2月にはソフトウェア工場を新設し^[62]、計算機の受託開発を工場として抱える体制も整えた。1956年以降、日立は非電機事業を分社して個別に上場させ、本体が50%超を握る親子上場でグループを束ねてきた^[63]。この形態はその後60年以上にわたってグループの基本構造となる^[64]。

外国技術に頼らずに育てた領域の代表が電子顕微鏡で、1939年には東京大学の瀬藤象二教授を委員長とする日本学術振興会の第37小委員会^[65]が生まれ、大学と電気試験所に加えて日立・東芝・日本電気・島津製作所の研究者が共同で開発^[66]へ取り組んだ。戦後は旧帝国大学系の大学の一号機を日立がすべて受注して抜け出し^[67]、日本電気と東芝は競争から脱落した。1955年には日立が米国へ輸出^[68]を果たしている。1960年代後半には日立と日本電子の顕微鏡が世界需要の半分を占め^[69]、アメリカへの輸出が伸びた結果、RCAは勝てる希望を失って撤退した^[70]。

撮像管でも同じ経路をたどり、1966年12月に中央研究所がNHK技術研究所との共同開発として着手したセレン系撮像管「アーセコン」^[71]は、焼き付きの問題を解けず1970年に放棄されている^[72]。ただし試作の過程で見つかった別構造が同年に基本特許となり、1972年にはセレンが界面現象を支配することを示す特許が出願された^[73]。中央研究所は1972年12月にこれを大型プロジェクトに格上げし^[74]、1973年9月に成功の見通しを得て発表、1975年に商品として完成^[75]させている。そして1977年、セレン系撮像管の開発に長年の投資をしながら成功できなかったRCAへ、日立はサチコンの技術を供与した^[76]。

1982年6月にHitachi Europe、1989年2月にHitachi Asiaを設立^[77]して海外拠点を整え、1985年4月には基礎研究所を新設^[78]した。1984年には256キロビットDRAMの量産を始め、半導体を主力の一つに据えている。同じ1984年に社長へ就任した三田勝茂氏は、規模の拡大が組織にもたらす副作用を「自己増殖した組織ばかりが林立し酸欠状態になってしまう。いってみれば大企業病」と表現した。現場は「市場全体の動向をつかみにくい」^[80]ため、船の方向づけは経営者が担うと位置づけている。 ^[79]

自覚は組織の組み替えとして現れ、1991年2月に佐和工場を自動車機器事業部へ統合^[81]したのを皮切りに、同年8月には勝田工場を素形材事業部、戸塚工場を情報通信事業部、那珂工場を計測器事業部へ移している^[82]。1992年2月には横浜工場と東海工場をAV機器事業部へ統合^[83]し、同年8月には家庭電器・コンピュータ・電子デバイスの担当部門を工場単位から事業部単位へ変更^[84]した。1993年2月には半導体設計開発センタ・武蔵工場・高崎工場を半導体事業部へまとめて^[85]いる。

1995年2月には電力・電機、家電・情報メディア、情報、電子部品の4事業をグループとして編成^[86]し、研究開発部門の一部と営業部門もそこへ統合した。同年4月には日立家電を吸収合併^[87]している。しかし収益基盤である国内とアジア市場が極度の不況と国際競争に直面するなか、主力事業は軒並み不振を余儀なくされた^[88]。部品の調達先を替えようとしても相手がグループ内や取引先であれば通らず^[89]、投資を決めるにも各事業担当役員の説得に資料作りと説明を要した。

1998年度、日立は創業以来初めて連結・単独ともに営業赤字へ転落^[90]した。単独900億円・連結200億円の営業赤字に加え、半導体のリストラ費用900億円、特別退職金300億円など計1700億円の特別損失^[91]を計上する見通しとなり、業績悪化の主因である重電・半導体・家電を軸に本体従業員の一割弱にあたる5000人以上を出向と転籍で減らした^[92]。半導体事業だけで営業赤字は1200億円^[93]に達している。1999年2月には円高で連結営業赤字が500億円へ拡大し、特別損失も2400億円へ積み増された^[94]結果、最終赤字は3750億円に達する見通し^[95]となった。実績は1999年3月期の連結で3387億円の赤字だった。

赤字を受けて日立は組織の前提を書き換え、1999年4月、事業グループを再編し、それぞれを実質的独立会社として運営する経営体制へ移行^[96]している。投資や人事の権限を各事業グループへ移し^[97]、採算の自立を求めた。同時に、独立性の高い連結会社は社内事業グループと同列に、本体の事業と関係の深い生産・販売会社は事業連結会社と定め直して^[98]、連結政策を統一した。社長の金井務氏は狙いを「従来のハード依存体質から脱し、情報技術を核にした新生日立を作り上げる」^[99]ことに置き、純粋持株会社制の導入も視野にあると述べて^[100]いる。

2000年10月に日立クレジットが日立リースと合併して日立キャピタルへ商号を変えた^[101]のに続き、2001年10月には計測器事業と半導体製造装置事業を会社分割して日立ハイテクノロジーズとし^[102]、産業機械システム事業は日立インダストリイズとして再編した。2002年4月には家電事業を日立ホーム・アンド・ライフ・ソリューション、産業機器事業を日立産機システムへ分割^[103]している。同年10月にはディスプレイ事業を日立ディスプレイズとして設立し、通信機器事業を日立コミュニケーションテクノロジーへ再編^[104]、ユニシアジェックスを株式交換で完全子会社化^[105]した。

それでも半導体の赤字は続き、1999年12月にはNECと合弁でNEC日立メモリを設立してメモリ事業を統合したが、米韓勢との価格競争と設備投資の負担にシリコンサイクルの低迷が重なり、2002年3月期の連結最終損益は4838億円の赤字^[106]へ落ち込んだ。全社で2万人規模の人員削減に踏み切っている。2003年4月、システムLSIを中心とする半導体事業は三菱電機との合弁ルネサステクノロジへ分割移管され^[107]、中核事業の座を外れている。同社は2010年4月にNECエレクトロニクスと合併してルネサスエレクトロニクスへ商号を変え^[108]、2013年9月には議決権所有割合の低下により日立の関係会社ではなくなった。

半導体を手放す一方で日立は記憶装置を買い足し、2003年1月、米国IBMからハードディスクドライブ事業を約20億ドルで買収し^[109]、オランダに置いたHitachi Global Storage Technologies Netherlands B.V.^[110]として営業を始めている。引き継いだのはグローバル11拠点・従業員約2万4000名の規模だった。同年6月には委員会等設置会社へ移行し、指名・監査・報酬の各委員会を置いて^[111]、日本の大手製造業では早い段階でガバナンスの形を改めている。

2004年10月にトキコと日立ユニシアオートモティブを吸収合併し^[112]、ATMを中心とする情報機器事業を分割して日立オムロンターミナルソリューションズを設立した。2006年4月には社会・産業インフラ事業を分割して日立プラント建設・日立機電工業・日立インダストリイズと統合し^[113]、日立プラントテクノロジーとして再編している。同年4月には日立ホーム・アンド・ライフ・ソリューションが日立空調システムと合併して日立アプライアンスへ商号を変え^[114]、同年12月にはクラリオンを株式公開買付けで連結子会社化^[115]した。2007年7月には原子力関連事業を分割し、日立GEニュークリア・エナジーとして再編^[116]している。

東京電力をはじめとする大口顧客の設備投資が1兆円を割り込む、いわゆる東電ショック^[117]が重電の受注を細らせ、業界のゼロサム化が重なった。2007年3月期は営業利益が1825億円にとどまり^[118]、連結最終損益は同期に328億円、2008年3月期に581億円の赤字が続いた^[119]。2007年8月には時価総額で三菱電機に追い抜かれて^[120]いる。2009年3月には日立工機と日立国際電気を株式公開買付けで連結子会社化^[121]し、同年7月にはオートモティブシステム事業とコンシューマ事業をそれぞれ分割^[122]している。

リーマンショックによる需要の急減が弱った収益基盤を直撃し、2009年3月期の連結最終損益は7873億円の赤字^[123]となり、日本の製造業として過去最大の規模に達している^[124]。連結自己資本比率は前年度の20.6%から11.2%へ低下^[125]した。主因は繰延税金資産の取り崩し約3900億円で、2009年2月には国内外で7000名規模の人員削減を決めている。社長の古川一夫氏は経営責任を取って辞任し、指名委員会は後継人事の検討に入っている。選ばれたのは、子会社である日立マクセルの会長に転じていた川村隆氏^[126]だった。本体を経験した経営者が子会社から本体の社長へ戻る前例は乏しく、川村氏自身も「まったく予想をしていない大変なこと」^[127]と受け止めている。

川村氏は就任直後に3492億円の公募増資を断行し、既存株主には約13%の希薄化が生じたが、自己資本比率の早期回復を優先した。2009年10月には事業グループを社内カンパニーへ再編し^[128]、主要グループ会社と同様に独立採算による運営を徹底するカンパニー制を導入した。2010年4月には日立プラントテクノロジーと日立マクセルを株式交換で完全子会社化^[129]している。日立の先輩経営者からは、汗水を垂らして育てた事業を簡単に売るのかという反発が上がった^[130]。それでも川村氏は「社長として決めたことを撤回するわけにはいかない」^[131]と述べ、方針を変えなかった。

売却は主力の中心から始まり、2012年3月、米国Western DigitalへViviti Technologies株式を譲渡してハードディスクドライブ事業を約48億ドルで売却^[132]し、同月には日立ディスプレイズ株式の譲渡で中小型ディスプレイ事業も手放して^[133]いる。自己資本比率は11.2%から18.8%へ戻った^[134]。2011年には1956年以来55年続けた薄型テレビの自社生産からも撤退している。2010年4月に社長へ就いた中西宏明氏、2014年4月に続いた東原敏昭氏^[135]も同じ路線を引き継ぎ、事業の取捨選択は一度きりの改革ではなく常時の経営規律となった。

売却の一方で買収も進み、その柱となった鉄道で日立が英国市場へ参入したのは1999年^[136]だった。当初は実績がなく「ペーパートレイン」と相手にされなかった^[137]が、2004年に高速鉄道CTRLの優先交渉権を獲得し、2009年12月に契約どおり正式運行^[138]を果たしている。2012年には都市間高速鉄道の車両更新計画IEPで独シーメンス・加ボンバルディア連合と仏アルストムに競り勝ち^[139]、追加分と合わせて866両・27年半の保守契約^[140]という大型案件を正式受注した。2015年2月にはイタリアのフィンメカニカから鉄道信号のアンサルドSTSと車両のアンサルドブレダを合計約2600億円で取得する契約を結び^[141]、同年11月に完了して欧州大陸と米州へ地盤を広げた^[142]。鉄道事業の売上高は2015年3月期の1674億円から3年で3倍強^[143]に増え、2022年にはフランスのThalesの鉄道信号システム事業を約2150億円で買収している。

原子力では逆の結末になり、2012年に独電力会社2社から英国の原発開発会社ホライズン・ニュークリア・パワーを約900億円で買収^[144]し、ウェールズのアングルシー島で2基の新設^[145]を進めた。しかし安全基準の強化と労務費の高騰で総費用は当初想定の約1.5倍にあたる約3兆円へ膨らみ^[146]、再生可能エネルギーの普及で電力の固定買取価格も想定を下回ることが避けられなくなった。日立は非連結化を計画実行の条件として50%超を出資する第三者を探したが^[147]、採算性が不安視されて出資者は現れなかった。2019年1月17日、東原敏昭社長は計画の凍結を正式に決定^[148]した。

凍結に伴い2019年3月期に3000億円の損失を計上し、同期の純利益見通しは4000億円から1000億円へ引き下げられた^[149]。東原氏は記者会見で「今の時点で凍結ならそれほど経営判断は間違っていない」^[150]と述べ、「3000億円（という損失）は重く受け止めている」^[151]と付け加えている。火力でも撤退が続き、2014年2月に三菱重工業と設立した三菱日立パワーシステムズ^[152]で、日立が単独受注した南アフリカの石炭火力案件が工期遅延を起こし、三菱重工から約7743億円の支払いを請求される紛争^[153]へ発展した。2019年12月18日に和解し、保有する35%の全株式を三菱重工へ譲渡して和解損失3759億円を計上^[154]した。手放した火力の代わりに置いたのが送配電で、2020年7月にスイスABBのパワーグリッド事業を約7200億円で取得し^[155]、Hitachi ABB Power Gridsとして営業を始めている。

デジタルでは2021年7月に米国GlobalLogicの親会社を約1兆円で完全子会社化^[156]した。並行して親子上場の解体も詰めの段階へ入り、10年前に20社を超えていた上場子会社は^[157]、2016年5月の日立物流の持分法適用会社化^[158]を皮切りに、日立キャピタル・日立工機・日立国際電気・クラリオンを手放し^[159]、2019年末には4社まで減っている。2018年6月には日立国際電気の半導体製造装置事業を売却したうえで同社を持分法適用会社としている^[160]。2020年4月に日立化成、2023年1月に日立金属の事業を譲渡し^[161]、2022年8月には日立建機を持分法適用会社化^[162]した。2021年1月には日立オートモティブシステムズがケーヒン・ショーワ・日信工業を吸収合併して日立Astemoへ商号を変え^[163]、同社が2023年3月期に純損失810億円へ転落すると、2023年10月には株式の一部譲渡で持分法適用会社に移して^[164]いる。入れ替えの成果は数字に表れ、2026年3月期の売上収益は10兆5868億円、営業利益1兆2731億円、当期利益8024億円^[165]といずれも過去最高となった。時価総額は20兆円を上回り、5年前の5倍以上へ拡大^[166]している。