1951年7月に日本ミネチュアベアリング株式会社が東京都板橋区で設立された。国内初のミニチュアベアリング（極小ベアリング）専業メーカーで、戦時中に米軍B29の計器にミニチュアベアリングが使われていた事実から国産化を構想した会社だった。設立メンバーは戦後の物資不足期に精密機械産業の自立化を目指した技術者・経営者で、国防上の意味合いも含んでいた。精密部品の量産は難航し、設立から1年で経営危機に陥った。ミニチュアベアリングは内外輪・ボール・リテーナすべてに高い精度を要求されるうえ、当時の国内には量産技術そのものが確立されていなかった。構想から量産に至る難易度が、そのまま短期間のうちに資金繰り危機として表に出た。

創業者の富永五郎が別会社設立に移ったため、日産財閥創業者の鮎川義介が取引先の高橋精一郎に再建を依頼した。高橋は1952年に200万円を出資して筆頭株主となり、以後私財を投じて再建に従事した。1959年には長男の高見をカネボウから呼び寄せて経営に参画させた。銀行融資や外部資本ではなく個人の資金力で危機を切り抜けた再建経緯は、同業他社と比べても異例で、後のトップダウン経営の原型を作った。高橋家の資産と人的ネットワークが直接会社に注ぎ込まれた成立事情が、以後の経営判断の速さと、銀行関係に頼らない独自の資金調達手法を支える基盤となった。

1966年に高橋精一郎の長男・高橋高見が38歳で社長に就任し、1989年に急逝するまでトップダウンで経営を主導した。高見は1959年の経営参画以降、内製化の徹底と海外市場の開拓を自ら主導し、カネボウ時代に培った国際感覚をミネベアへ持ち込んだ。祖業のリテーナー製造まで自社で握る内製化率の高さは1980年代にも保たれ、「ミネベアが外部から買うのは棒材と球（ボール）くらいのもの。ベアリングメーカーといっても、リテーナー（ボールを固定するもの）を自分で作っているのはウチだけ」（1983/12/12 度肝抜く買収戦略で1000億円企業へ）と高橋は語った。鮎川の仲介で始まった個人資金依存の再建が、次の世代で独自の量産技術と海外展開に結び付くまで、15年弱しかかからなかった。

1956年に本社・工場を埼玉県川口市へ、1963年には軽井沢工場を新設し、1965年には全施設を軽井沢に集約して本社を長野県御代田町へ移した。都市部の大工場ではなく地方工場を母体とする体制が早い時期に固まった。1961年に東京証券取引所市場第二部に上場し、1970年に第一部へ指定替えとなった。地方での労働力確保と土地の取得コストを抑えて大量のミニチュアベアリングを安定生産するには、都市から離れた工場立地が合理的だった。軽井沢への集約は拠点統合にとどまらず、生産能力と品質管理を同時に引き上げる布石でもあった。労働力と土地の制約を回避して量産体制を築く発想は、戦後日本製造業のなかで早い部類の事例となった。

1963年時点でミニチュアベアリングの国内シェアは70%前後に達した。500種類を常時在庫として保有し、多品種小口の注文にも即納できる体制を敷いた結果である。計器・電子機器・事務機・家電といった多様な顧客が同じ工場から短納期で小口調達できる状態が、同社の国内寡占を支えた。1968年に米国にNIPPON MINIATURE BEARING CORPORATIONを設立し、1971年4月には英国に販売会社N.M.B.(U.K.)を、5月に大阪・名古屋両証券取引所の市場第一部へ上場、同年9月に米SKF社のREED工場を買収して米国での自社生産に踏み込んだ。米国市場への販売網と生産拠点を同一年内に揃えた動きは、当時の中堅メーカーとしては異例の速度で、海外展開を同時並行で進める経営方針がこの時期に固まった。

内製化の徹底が海外展開のコスト競争力を支えた。高橋高見は後年、祖業の足腰を「開発を頭、マーケティング、ブランドを顔とすれば、製造は足腰に当たる。足腰は知性のエリアじゃないからみなやりたがらないが、現在は新製品の開発がなかなか収益に結びつかない点で"下"に強いところほど競争力が強く、足腰の強さが評価される時代だ」（1983/12/12 度肝抜く買収戦略で1000億円企業へ）と語り、リテーナーまで自社で握る姿勢を崩さなかった。1964年に市場シェア1〜2%だった対米輸出は、NMBの生産品種で1985年に外径16mm以下分野の35%を占めた（日経ビジネス 1986/02/03）。量産技術の蓄積と対米販路の直轄が、同社の海外生産への移行を後押しした。

1971年12月のニクソン・ショックで円高ドル安が進むと、高橋高見社長は東南アジアへの生産移管を決めた。1972年にシンガポールに現地生産会社を設立する際、国内銀行は同社の体力では無理だとして融資に応じず、スイスなど海外での外債調達で工場建設資金を賄った。「計算なんてありはしません。海外にしか生きる道がなかったからなんです」（日経ビジネス 1982/11/15）という高橋の発言が、当時の判断の性格を示している。シンガポール進出時には「来年中には軽井沢の設備の60%はシンガポールへ移してしまうから、軽井沢はモヌケのカラになる」（週刊東洋経済 1972/04/22）と語り、国内空洞化と引き換えにアジア生産へ踏み切る姿勢を隠さなかった。外債調達という中堅メーカーとしては異例の手段で海外移管を進めた経験が、銀行関係に頼らない資金調達と意思決定の速さをミネベアに根付かせた。

1980年にタイにNMB THAI LIMITEDを設立し、アユタヤ等の地方に工場を展開した。機械設備は最新鋭とし、250メートルの直線ラインの終端で完成する設計、全体の20%を検査工程に配置する歩留まり重視の運営を組み合わせた。1980年代にベアリング量産の海外比率は上昇を続け、軽井沢工場はタイ現地社員を教育するマザー工場としての役割に切り替わった。大量の極小部品を高精度で量産する難題を、機械化と検査工程の厚みで同時に解決する運営が、ミネベアの東南アジア生産の基本形になった。現地の人件費優位を活かして品質管理は日本流を維持する二層構造が、この時期に機能し始めた。

高橋の判断の根幹にあったのは為替の宿命論だった。「通貨の関係こそ、自社の製品が売れる最大の理由で、技術や生産性が優れているからではない」（日経ビジネス 1986/02/03）と語り、日本人の勤勉性や生産技術ではなく為替レートこそ輸出競争力の源泉だと繰り返し主張した。円高が進むたびに国内生産の競合が価格で削られる一方、海外生産比率を先行して高めた同社には追い風となった。1988年までにベアリング生産の99%を海外に移し、国内の景気変動から切り離された収益構造を手にした。祖業の専業メーカーが15年で多国籍企業へ姿を変えた背景には、銀行に頼らない資金調達と為替に先回りする立地選択があった。

1981年10月に東京螺子製作所・新興通信工業・新中央工業・大阪車輪製造の系列メーカー4社を吸収合併し、社名を「ミネベア株式会社」に変更した。ベアリング専業の枠を超えた総合部品メーカーへの移行が商号に現れた。1984年にNMBS（後の半導体事業）を設立して千葉県館山市に35万平方メートルの工場用地を確保し、300億円を投じてDRAM（256KB）の生産を1986年に開始した。販売先は主に海外だった。ベアリング・螺子・通信機・車輪という異業種4社を抱え込み、同時にDRAMへ巨額投資を行った1980年代前半の動きは、ベアリング偏重から脱却しようとする意図とは裏腹に、事業集中の難しさを後に露わにした。

DRAM参入を打ち出した1984年時点で、高橋は既存の半導体メーカーの技術評価を公然と否定していた。「256を作るといってもそんなに難しいものではない。インモスの基礎技術を使い、あとは最新の製造装置をずらりと並べて、ミニチュアベアリングの生産で蓄積した精密加工技術を駆使すれば量産できる」「ひと昔前の紡績工場と同じことさ。東南アジアだってできる」（日経ビジネス 1984/06/25）と語り、装置産業化した半導体ラインをアジアの賃金コストで回す構想を示した。1985年には三協精機へのTOBを仕掛けたが失敗に終わった。当時の日本企業としては珍しく上場企業への敵対的買収も辞さず、業界内の評価は割れた。同年に米New Hampshire Ball Bearingsを系列化、1988年に英ROSE BEARINGS、1990年にドイツにPAPST-MINEBEA-DISC-MOTORを設立するなど、ベアリング・モーター領域での海外M&Aは続いた。

DRAM事業は歩留まり不良で立ち上げが遅れ、収益貢献は限定的に終わった。1988年時点で高橋は「2年前まで（ミネベアの半導体事業が）つぶれるといった雑音が非常に多かったが、実際は計画した通りに進んでいる。1MDRAMの工場も完成し、ある意味で一級品になってきた」（日経新聞 1988/09/30）と成果を強調したが、外部評価をはねのけるだけの量的実績には届かなかった。1981年の4社合併とDRAMへの300億円投資が同時並行で進んだ結果、ベアリング以外の柱を短期間で作ろうとする姿勢が裏目に出た。ベアリングの量産技術を他産業へ持ち込めば勝てるという思想は、半導体の微細化競争では通用しなかった。単発大型の多角化が失敗した経験が、2000年代以降の中小M&A路線の前提を作った。

1988年1月時点で業界メディアは同社を日本で最も円高対応の進んだ企業と位置付けていた（日経ビジネス 1988/1/18）。1980年代のVTR向けをはじめ、ミニチュアベアリングは低コストを武器に電子機器向け部品として採用が広がった。1987年頃からはパソコンのキーボード・プリンター向けなど電子部品領域へ事業を拡張し、「ベアリングで高シェアを獲得する一方で、同社は1987年ごろから、パソコンキーボードやプリンターなどの電子部品の生産に乗り出している」「利益率は低いが、売上高は全体の75%に上る」（日経ビジネス 1997/04/28）状態が生まれた。ベアリングで高シェアを持ちながら売上の大半が低利益率の電子部品に偏るねじれが、収益構造の不透明さを生んだ。

1990年代から2000年代にかけて連結売上の伸び悩みが続いた。2002年3月期の売上高は2793億円、2009年3月期は2562億円で、20年近く3000億円前後の壁を越えられなかった。萩野五郎社長は1999年に「いまは専門メーカーの時代といわれますが、私たちがベアリングを主体にしてきたのは間違いではなかったと思っています」（日経ビジネス 1999/02/01）と語り、祖業回帰を強調したが、新たな柱は見えなかった。高橋高見の急逝後は経営のトップダウン色が薄れ、DRAMや敵対的TOBといった多角化も収益柱として機能せず、貝沼由久の就任まで事業構造の再定義に手こずる状態が続いた。為替先回りで得た円高耐性の強みが、経営のトップダウンが失われた時点で伸びを生まなくなったことを、この20年の連結売上推移が示した。

2004年4月に松下電器産業モータ社と合弁でミネベア・松下モータを設立し、情報モーター4商品（ファンモーター・ステッピングモーター・振動モーター・ブラシ付DCモーター）事業を統合した。2010年にパナソニックから完全買収して吸収合併し、モーター事業を自社の柱へ据える準備を整えた。それでも主力はベアリングのままで、業績はリーマンショック後の2009年3月期に営業利益134億円まで落ち込んだ。ベアリングで稼ぎ、他事業では伸びない構造がそのまま続き、2000年代のミネベアは停滞のなかで時間を費やした。新しい舵取りを求められた時期となり、貝沼由久体制の発足へ直接つながった。

2008年に貝沼由久が代表取締役社長執行役員に就任した（前任は山岸孝行）。弁護士出身で米国留学経験のある貝沼は、従来の製造業とは異なる感覚でミネベアの再構築に着手した。2009年3月に歯科・医療機器・航空宇宙向け特殊ベアリングのドイツmyonic Holdingを取得し、高付加価値ベアリング領域に軸足を広げた。2010年4月にミネベア・松下モータを完全子会社化、8月に第一精密産業（射出成形金型）、同月にLEDバックライトの現地生産会社を中国・蘇州に設立した。立て続けの小型買収で既存ベアリング事業の周辺領域を広げる路線が、この時期に形を取り始めた。中核を守って周辺を取り込む方針は、1980年代の多角化とは対照的だった。

2010年代のスマートフォン普及でLEDバックライト需要が拡大すると、同社は中国とタイで量産体制を構築した。2013年に韓国コスダック上場の小型モーター会社MOATECH、航空機部品の塩野プレシジョン、スイスのPARADOX ENGINEERING、2015年にドイツ計測機器大手Sartorius Mechatronicsを日本政策投資銀行との共同出資で取得した。ベアリングという中核を維持して近接領域を買収で取り込む戦略は、1990年代の単発大型買収路線とは異なる設計で、貝沼体制の特徴として業界に認識された。当時の報道は「全ての会社の運営に成功したわけではなく製造業以外は撤退済み。それでも一連の買収はミネベアの多角化に貢献した」（日経産業新聞 2013/11/15）と評し、中小型案件を積み重ねて個別の失敗リスクを分散する狙いが読み取られていた。

タイでの長期雇用の積み上げが、現地生産の安定性を支えた。貝沼は「タイは労働力の豊富さ、まじめな国民性に由来する定着率の高さが魅力だ」「30年近くタイで生産を続け、パイオニアとして実績を積んできた。アジア通貨危機の際も、多くの進出企業が人員整理に踏み込む中、ミネベアはその選択をしなかった」（日経新聞 2010/06/27）と述べ、アジア通貨危機時に人員整理を避けた方針が親子二代の勤務者を生む定着率を支えたと説明した。1972年のシンガポール進出で築いた現地化と内製化の手法が、40年後もなお競争力の源泉として働いている状態が、このときの貝沼の発言に現れていた。

2016年3月にミツミ電機との経営統合契約及び株式交換契約を締結した。2017年1月に株式交換でミツミ電機を完全子会社化し、商号を「ミネベアミツミ株式会社」に変更した。取得原価は555億円で、スマホ向けカメラアクチュエータの不振で2016年3月期に純損失96億円を計上していたミツミを相対的に安価に取り込む形になった。2017年3月期連結売上は6389億円、翌2018年3月期は8814億円へと伸びた。ミツミの電子部品事業とミネベアのベアリング・モーター事業の組み合わせで、顧客基盤と製品ラインナップの両方を広げる統合だった。社名にミツミを組み込むことで統合後の一体運営を強調した。吸収合併ではなく対等統合に近い体裁が、両社の技術と顧客の融合を進める土台になった。

貝沼は統合の意味を直接語った。「センサーから集積回路（IC）、通信部品、モーターまで手掛ける世界でも珍しい『総合部品メーカー』が誕生する」「精密ベアリングの生産で培ったミネベアの金属加工技術とミツミが持つ電子回路設計のノウハウを組み合わせる」（日経新聞 2015/12/22）と説明し、組み合わせによる全体最適を経営思想の中心に据えた。「うちは部品業界のユニクロさん（ファーストリテイリング）のような存在と思っています」（日経ビジネス 2022/11）と位置付け、ユニクロがフリースから下着・パンツ・靴下に至るまで自前で作るのと同じ設計で、ベアリング・モーター・半導体を内製する体制を「相合」と呼んだ。

「高性能なモーターを造るには、よいベアリングやパワー半導体が不可欠だ。当社はすべて自前なので、最適化を果たせる」（日経ビジネス 2022/11）という論理が、コングロマリットではなく8事業の垂直統合として同社を整理する根拠だった。事業単位の最適化ではなく組み合わせによる全体最適が、従来型コングロマリットへのアンチテーゼとして貝沼体制の中心に据えられた。M&Aの決断の速さについても「M&Aをすべきか、結論は3秒で出る」（東洋経済オンライン 2025/07/12）と述べ、事業の欠けたピースを埋めるための買収を常時選別する方針を打ち出した。製品軸と顧客軸のマトリクスで関係を広げる戦略が、この時期に体系化された。

2019年4月に自動車アクセス製品メーカーのユーシンをTOBで子会社化した。2018年12月期のユーシンは売上高1485億円・純利益0.4億円で有利子負債423億円を抱え、設備投資の余力を失っていた。ミネベアミツミはドア部品参入を足掛かりに完成車メーカーとの直接取引を広げる狙いで取得原価約248億円（公正価値）でのれん91億円を計上した。自動車のドアハンドル・ドアロック・キー関連部品という生活者に見える領域への参入は、電子機器・産業機械の内部部品に特化してきた同社にとって初の挑戦だった。構造的な有利子負債を抱えた企業を取り込む救済型買収の特徴が、この案件でも表に出た。

2020年4月にアナログ半導体専業のエイブリックを完全子会社化、2021年10月にミツミがオムロンからMMIセミコンダクター（旧滋賀セミコンダクター）を取得して半導体工場とMEMS開発機能を内製化した。2023年1月にホンダロックを子会社化してミネベアアクセスソリューションズに改称、2024年5月に日立製作所からパワー半導体の日立パワーデバイスを取得した（公正価値409億円）。2017年3月期6389億円だった売上収益は、2025年3月期に1兆5227億円へ倍増した。アクセス系は完成車メーカー直結のドア関連部品、半導体はモーター制御から電源まで、モーターはステッピング・ファン・振動・ブラシ付DCと、隣接する領域を連続して補強した点が特徴だった。

半導体・モーター・アクセスの事業柱をM&Aで太らせた軌跡は、貝沼体制の特徴をよく示している。1980年代の三協精機TOBや300億円のDRAM投資が単発の賭けで終わったのに対し、2010年代以降は救済型の中小買収を連打して統合期間を短縮した。事業ポートフォリオの組み替えを買収で進めた結果、ミネベアミツミは約8事業の総合部品メーカーへ姿を変えた。ベアリング専業から4社合併・半導体参入を経て、垂直統合型の「部品のユニクロ」に至る約70年の変遷が、貝沼の着任以後の15年で集中的に具体化したのが2019年以降の時期だった。買収対象の多くが財務的に余力を失った企業であった点でも、高橋高見時代のSKF・REED工場買収から連なる救済型の系譜に位置付けられる。