1921年1月、大阪市生野区で光洋精工社が創設され、ベアリングの生産が始まった。創業期の日本の軸受業界は、1916年創業の日本精工、1918年創業の東洋ベアリング製造（後のNTN）が先行しており、光洋精工はそれに続く国内軸受メーカーの一角として産声を上げた。1935年1月には株式会社化して光洋精工株式会社となり、戦前の重工業拡大を背景に軸受の需要を取り込んでいった。戦後の復興期に入ると、1949年5月に大阪証券取引所と東京証券取引所に、同年7月には名古屋証券取引所にも上場を果たし、独立系の軸受専業メーカーとして資本市場に足場を築いた。戦前戦後を通じて大阪という地の利と独立系という立ち位置が、この時期の光洋精工の性格を決めていた。

光洋精工は軸受専業から出発したが、1960年4月、国分工場でステアリングの開発・試作を開始する。戦後の自動車産業の立ち上がりを背景に、軸受から派生する自動車部品領域へと足を踏み入れた決断だった。1961年8月にはミシン・工作機械部門を分離して光洋機械工業を設立し、軸受とステアリングという2つの柱に事業を集約していく。独立系の自動車部品メーカーとして地歩を固めつつ拡大する路線は、この1960年代の選択と集中によって輪郭を得た。後年トヨタグループに組み込まれるまで、光洋精工は独立系軸受メーカーとしての立ち位置を保ち、自動車部品への傾斜を進めていった。

1941年5月、トヨタ自動車工業から金属工作機械の生産を目的として分離独立したのが豊田工機だった。豊田佐吉・喜一郎の系譜を引くグループ内企業として、自動車生産に必要な工作機械を自給する役割を担って誕生した。自動車メーカー本体から工作機械部門を切り出すという戦時下の判断は、後にトヨタ生産方式の広がりと歩調を合わせて全国の工場を支える装置メーカーの原型となった。光洋精工が独立系の軸受メーカーとして自発的に自動車部品へ踏み出したのに対し、豊田工機はトヨタ本体から切り出された存在として、最初から親会社の生産計画に組み込まれる位置にあった。

1968年9月、豊田工機は自動車用パワーステアリングの開発に成功し生産を開始する。工作機械メーカーだった豊田工機が自動車部品の製造に踏み出した瞬間であり、トヨタ車向けパワーステアリング供給の地位を確立する起点となった。1977年10月にはアメリカ・イリノイ州にTOYODA MACHINERY USA CORPORATIONを設立し、米国での工作機械販売網を築き始める。トヨタ系の工作機械メーカーからトヨタ系のステアリングメーカーへ、豊田工機は事業の比重を徐々に移していった。軸受という領域に踏み込まなかった豊田工機と、工作機械を手放した光洋精工は、この段階では異なる事業領域を分担していた。

光洋精工は1973年11月、米国サウスカロライナ州にAMERICAN KOYO CORPとの合弁でAMERICAN KOYO BEARING MANUFACTURING CORPを設立し、米国現地生産を開始した。独立系軸受メーカーとしてグローバル展開を進める動きは、日本精工・東洋ベアリングに並ぶ国内3位級の軸受メーカーとしての存在感を反映していた。オイルショック後の円高局面を見据えて、需要地での生産体制を先行して整備する判断でもあり、後に続く欧州拠点展開の出発点ともなった。既存事業の効率化と新しい収益源の創出を両立させる動きが、1970年代の光洋精工の基調にあり、親会社を持たない独立系としてのスピード感で海外投資を次々と進めていった。

一方の豊田工機は、同時期にトヨタ車の海外生産拡大に追随する形で米国・欧州へと拠点を展開していく。両社は軸受（光洋）とステアリング・工作機械（豊田）という得意領域を分けつつも、後輪駆動から前輪駆動への転換や電動パワーステアリングの登場など、自動車技術の変化に応じて製品群を広げていった。同じトヨタ系列の中で異なる出自を持つ2社が、1970年代から1980年代にかけて並走していた構図であり、この二頭体制が21世紀初頭まで続いた。北米・欧州の双方に独自の拠点網を別々に構えた構造が、合併後の一体運営の難しさに直結し、後年の改革課題の原型を形作ることになる。

1980年8月、光洋精工は資本金の3/4を減らす減資を実施し、翌9月にはトヨタ自動車工業を割当先とする第三者割当増資を行った。7,600万株を1株600円で発行し、この結果トヨタ自動車工業が光洋精工の筆頭株主となる。独立系の軸受メーカーとして出発した光洋精工は、この1980年の資本関係の変更によってトヨタグループの系列部品メーカーへと性格を変えた。大阪発の独立系という出自は残しつつ、経営判断はトヨタ本体の部品調達戦略に組み込まれる構造へと移行したこの転換は、後年の豊田工機との合併への土台となる資本上の距離を狭める転機となり、両社の統合余地を広げた。

1988年4月、光洋精工は米国TRW INCとのパートナーシップでTRW KOYO STEERING SYSTEMSを設立し、ステアリングの北米合弁を開始する。翌1989年10月には豊田工機もテネシー州にTOYODA TRW AUTOMOTIVEを設立し、トヨタグループの中で同じ北米ステアリング現地生産の領域に2社が並存する状態となった。1993年3月にはフランス・イリニイ市のSOCIETE DE MECANIQUE D'IRIGNYを光洋精工が子会社化し、2000年3月にはフランス・ディジョン市のステアリング拠点も取り込む。欧州においても光洋精工のステアリング事業が拡大する一方で、トヨタグループ内部には光洋系と豊田系が別々に抱える重複投資の構図が残り、合併に至る前段階で統合の必要性が組織全体に浮上しつつあった。

2002年11月、豊田工機・トヨタ自動車・デンソーと光洋精工の4社合弁で、電動パワーステアリング（EPS）の開発・販売会社ファーベスが設立された。油圧式から電動式への移行期にあって、トヨタ系のステアリング技術を1カ所に集約するための組織的な布石だった。この時点で既に、トヨタグループ内のステアリング事業を光洋精工と豊田工機のどちらかに統合する議論が現実味を帯び始めていたと言える。ファーベスは合併に先立つ実験的な統合の場として働き、両社の技術者が同じ屋根の下で協働する経験を積み、技術仕様のすり合わせと人的な距離の接近が同時に進んでいった。

2005年2月、光洋精工と豊田工機は合併に基本合意する。トヨタグループの部品事業再編の中核案件であり、軸受（光洋精工）・工作機械（豊田工機）・ステアリング（両社）を一つの会社にまとめる大型統合だった。2006年1月、両社は正式に合併し、商号を株式会社ジェイテクトに変更する。ジェイテクトの誕生は、日本の軸受業界とトヨタ系部品業界の双方にとって大きな構造変化であり、国内軸受メーカーとしてはジェイテクトが日本精工・NTNと並ぶ3強の一角に再配置された瞬間でもあった。同時に、トヨタグループ内部ではステアリング事業を1社に集約する体制がここで完成した。

2008年3月期、ジェイテクトは合併後のピーク業績として連結売上1兆1,576億円、営業利益776億円を計上した。しかし翌2009年3月期にはリーマン・ショックの直撃を受けて連結売上1兆171億円、営業利益224億円へと急減し、親会社株主に帰属する当期純利益は▲120億円の最終赤字に転落する。2010年3月期は連結売上7,697億円、営業利益わずか4億円、純損失▲194億円と2期連続の大幅赤字に沈んだ。合併直後に自動車生産の急拡大に乗って膨らんだ固定費と海外拠点の運営負担が、需要が半分近くに落ち込む局面で一気に顕在化した形であり、統合の初期段階で財務体質の立て直しがすぐに迫られる局面に入った。

2009年7月、ジェイテクトはザ・ティムケン・カンパニーとの売買契約を締結し、同年12月に同社のニードル軸受事業を取得した。米国大手軸受メーカーの事業を取り込むことで、合併で得た軸受事業の層を厚くする狙いだった。リーマン後の需要回復局面では2011年3月期に売上9,554億円・営業利益399億円、2015年3月期には売上1兆3,559億円・営業利益741億円と業績を押し上げ、合併のスケールメリットを数字で示していく。ただし、軸受・工作機械・ステアリングの3事業をどう一体運営するかというもう一つの課題は、この時期にはまだ顕在化した論点として整理されていなかった段階にあった。

2013年6月、井川正治から安形哲夫への社長交代が行われた。安形体制下ではインド・欧州・国内でのM&Aと構造再編が続き、2017年6月にはインドのSONA KOYO STEERING SYSTEMSを子会社化してインドでのステアリング事業基盤を強化、2017年12月には富士機工（現ジェイテクトコラムシステム）を完全子会社化してステアリングコラム事業を取り込んだ。2019年1月にダイベア、2020年1月に豊精密工業も順次完全子会社化し、軸受・ギヤシステムなど周辺事業の統合を進めた。合併から10年を経て、ジェイテクトはなお関連企業を吸収する側の立場にあり、軸受・ステアリング・工作機械の3事業それぞれのグループ内再編を並行して進めていた時期だった。

2018年3月期には連結売上1兆4,412億円、営業利益814億円と合併後のピーク水準を更新したが、2019年3月期から雲行きが変わる。世界的な自動車生産の調整と米中貿易摩擦の影響で、2020年3月期の連結売上は1兆4,189億円、営業利益376億円まで減少し、純損失▲38億円と合併以来2度目の最終赤字を計上した。コロナ禍直前の自動車需要減速がジェイテクトを襲い、2021年3月期は売上1兆2,463億円、営業利益159億円という水準にまで沈む。2020年6月、安形哲夫から佐藤和弘への社長交代が行われ、コロナ局面の経営改革と北米事業の立て直しという重い課題を担う役割が次代の経営陣に引き継がれ、新体制は需要急落の中での収益維持を迫られる位置に置かれた。

2021年6月、ジェイテクトは本店所在地を大阪から愛知県刈谷市に移転した。創業以来大阪を本拠としてきた光洋精工の系譜を引きつつ、トヨタ系企業としての重心を名古屋圏に移すという象徴的な決断だった。翌2022年4月には事業ブランドをJTEKTに統一し、光洋精工（KOYO）と豊田工機（TOYODA）という2つのブランドを統合する。2006年の合併から16年を経て、ブランド面での統合がようやく完成したかたちである。本社所在地とブランド名の双方で、光洋・豊田工機という旧2社の痕跡を対外的には消す整理が、ここで一段落し、次の統合課題として3事業の一体運営という未解決の論点が浮き彫りになった。

2022年3月期以降、業績は回復局面に入る。2023年3月期は連結売上1兆6,781億円、営業利益626億円、2024年3月期には売上1兆8,915億円、営業利益728億円と、合併後最高水準の売上を更新した。セグメント別では自動車事業が売上1兆3,444億円、産機・軸受が3,580億円、工作機械が1,889億円という構成で、自動車部品依存度の高さが維持される構造が続いている。一方で北米の離職率高騰と生産性悪化は恒常化し、2024年5月の決算説明会で安形前社長は「北米では高い離職率に起因する生産の不安定が継続しており、厳しい状況が継続する前提で人に頼らない仕組みを構築する」（安形哲夫 決算説明会 FY23）と述べた。表面上の業績回復と北米の構造問題が同居した局面だった。

2024年5月、佐藤和弘から近藤禎人への社長交代が発表された。理由は若返りで、安形から佐藤、そして近藤へと続く3代の社長交代の中で、初めて生産技術出身のプロパー経営者が選ばれる形となった。安形前社長は「近藤さんとは『利他の精神』という考え方が共通しており、生産技術出身の彼ならば現場視点でもっと緻密に改善を進めていくことができる」（安形哲夫 決算説明会 FY23）と引き継ぎ時に述べた。近藤自身も就任会見で「歴史に基づく多様な技術要素と知見を組み合わせ『"Only One"のソリューションを生み出していく』」（近藤禎人 日経xTECH 2024/06）と語り、3事業融合の方針を掲げた。生産技術畑の経営者を選んだ人事は、北米・欧州の現場改善を中核課題に据える経営への転換の意思表明でもあった。

新中期経営計画の発表は社長交代に伴って2024年8月に後ろ倒しされた。近藤は就任当初、「社会におけるこの会社の価値や意義を表す一言が見つからなかった」（近藤禎人 JBpress 2025/02/20）と自身の課題認識を語り、「受動型から能動型へ」のビジネスモデル転換を2030年ビジョンに据えた。軸受・工作機械・ステアリングという3事業を抱えながら、それらを融合させた新しい価値を生み出せないという「多事業の統合力」の問題を、経営の中心課題として据え直した。多様な技術を抱えすぎているがゆえに一つの顔を作れないという自己診断は、合併から20年近くを経てはじめて経営トップが公にした認識である。