NTNは1923年創業以降、1962年独Erkrath、1971年米Schiller Park、1989年米CVJ生産、2008年仏S.N.R.連結子会社化と段階を踏んで欧米網を広げ、SKF・シェフラー・NSKに次ぐ売上規模となった。ただしリーマン直撃と2013-14年の欧州カルテル制裁金、2020年3月期の純損失440億円が示した通り、欧州拠点が業績悪化と再編の中心となってきた。2008年買収以降に積み上がった海外のれんと自動車OEM比率の高さが、欧州需要減と米国関税の逆風を同時に受ける構造である。

鵜飼英一氏が2021年6月に大久保博司氏から社長を引き継いで就任した。前中計『DRIVE NTN100 Phase2』は営業利益率6%目標を未達で終え、鵜飼社長自身が公の場で未達を認めた。2024年4月、市場軸（補修・産業機械・自動車）から商品軸（軸受他・CVJアクスル）へ組織を再編し、同年5月に新中計『DRIVE NTN100 Final』（FY24-FY26）を発表した。3年累計350億円の構造改革費用で過去の投資を減損処理し、最終年度に営業利益率6%・ROE8%を再掲した。FY24は構造改革費用189億円を先行計上し、純損失▲238億円となった。

成長投資はインド・航空機・風力に集中した。インド北部バワール工場へ約20億円を投じCVJ内部部品の現地調達化とR&D体制を整え、2030年度にCVJ売上高をFY24比倍増する目標を掲げた。航空機向けは仏工場で2030年までに約50億円を投じ、生産能力を4割増強する。風力発電装置向け軸受は宝達志水製作所から創業地・桑名製作所へ集約し、欧州・中国・米州のCVJ拠点も並行で再編する。FY25 1Hは売上高4,023億円・営業利益129億円と減収増益で着地し、鵜飼社長は決算説明で米国関税の影響を今期中に9割程度回収できる見込みを示した。

NTNがSKF・シェフラー・NSKに次ぐ規模に達した経路は、1962年からの欧米現地化と2008年S.N.R.買収の積み重ねだが、同じ拡大が買収のれん・自動車OEM集中・欧州拠点過剰の3つの負担を残した。リーマン後の統合赤字、2013-14年カルテル制裁金、FY19・FY20・FY24に繰り返された純損失は、欧州買収以降の投資が同じ地域・同じ顧客で同時に逆風を浴びる構造から生じる。鵜飼社長は構造改革費用350億円の処理を、商品軸シフトとインド・航空機・風力への成長投資の収益化につなげる段階に入った。FY26で営業利益率6%・ROE8%に達するかどうかが、欧州買収以降の100年構造を商品軸シフトへ組み替える転換の起点となる。