1916年11月、資本金35万円で東京都品川区に日本精工が設立された。国内で初めて軸受の工業生産を開始した会社であり、鉄道・工作機械・自動車といった動力を伝える機械が動くかぎり必要とされる部品を、輸入に頼らず国産化するために生まれた専業メーカーとして出発した。当時の日本では軸受はほぼすべて欧州からの輸入品であり、国内にはまだ量産技術が根付いていなかった。創業者の山口武彦は渋沢栄一の支援のもとで事業を立ち上げ、軸受という小さな部品が機械産業全体の精度と信頼性を支える構造を見抜いていた。NSK（Nihon Seiko Kaisha）の呼称も創業期から用いられ、日本の機械産業の精度を底から支える立場を、創業時点で自ら引き受けた会社だった。

創業から戦後復興期にかけては国内生産拠点の積み上げが中心だった。1937年に藤沢工場、1953年に大津工場、1959年に石部工場を相次いで立ち上げ、1960年には群馬県前橋市に北日本精工を設立する。この北日本精工は後年NSKステアリングシステムズへと姿を変え、半世紀後に事業切り出しの主役となるステアリング事業の源流にあたる。創業期に植えた種が、21世紀の経営判断の舞台を用意していた格好だ。戦後の自動車・電機・工作機械産業の拡大に歩調を合わせ、NSKは国内生産能力を積み増した。標準品と特殊品を併せ持つ軸受メーカーとしての体制を、この時期に固めたと言える。

戦後の高度成長期に入ると、日本精工は海外に軸足を伸ばし始める。1962年12月に米国ニュージャージー州でNSKコーポレーション社を、1963年10月にはドイツデュッセルドルフでNSKドイツ社を設立し、米州・欧州の販売網を同時に築きにかかった。ドイツは軸受の本拠地SKFのお膝元であり、現地拠点を置いたこと自体が挑戦だった。欧米の既存メーカーが築いた流通網に割って入ることは容易ではなかったが、NSKは自動車メーカーのグローバル展開に歩調を合わせて販売体制を整えていった。日本の軸受メーカーが海外で本格的な営業網を持った最初期の事例でもあり、この時期の海外拠点の配置が後のグローバル3位のポジションを支える土台になった。

1964年には米ボルグワーナー社と合弁でNSKワーナーを立ち上げ、自動車用トランスミッション部品への関与を深める。1974年に英国ピータリー工場、1975年に米国クラリンダ工場と、販売から現地生産へと段階を進めた。同時期に埼玉・福島といった国内工場も稼働させ、国内外で生産能力を積み増していく。自動車産業の成長に歩調を合わせるかたちで、会社は純粋な軸受メーカーから自動車部品も手がける軸受メーカーへ比重を移していった。この事業構造の変化は以後半世紀にわたってNSKの経営の基軸となり、自動車依存という特徴と弱みの両方を同時に抱え込む原点にもなった。

1987年9月、韓国昌原市にNSK韓国社を設立する。韓国の自動車産業が輸出を伸ばし始めた時期と重なり、日本の部品メーカーとして現地製造拠点を確保した。1980年代末までにNSKは米州・欧州・アジアの主要地域に拠点を敷き、売上規模を拡大させた。国内では1984年に福島工場を設立し、海外は東欧や中国を除くほぼ主要地域を網羅する体制を整えた。1970年代末の韓国経済開発計画以降の工業化の波に乗る形で、NSKはアジア市場での存在感を引き上げ、日本の軸受メーカーとしての国際的地位を固めていった。アジア各国の自動車生産が立ち上がる直前に現地拠点を置いた読みは、1990年代の業績拡大に直結した。

1980年代のNSKは、日本のベアリング市場で首位級の地位を固める一方、海外売上比率の引き上げを急いでいた。軸受は標準品と特殊品が混在する装置産業であり、設備投資を回収するには地理的な分散と規模の両方が要る。この時期の拠点設置ラッシュは、のちのグローバル展開を支える物理的な基盤を作り、1990年代の英国UPI買収・中国進出・ポーランド参入への助走路となった。自動車向けの大口受注を取りに行くための土台固めの10年であり、SKF・シェフラーという欧州の先行2社に追いつくための基盤整備を進めた時期にあたる。欧州勢との競合は国内市場では有利でも、海外では現地化の速度差が勝敗を分ける世界で、NSKは1990年代の大型買収に賭ける地ならしを進めていた。

1990年3月、日本精工は英国最大の軸受メーカーであるUPI社の株式を100%取得した。ノッティンガム州を本拠とする老舗メーカーを丸ごと取り込むことで、NSKは欧州の製造・販売網を拡張し、スウェーデンのSKF、ドイツのシェフラーに次ぐ世界3位メーカーという地歩を明確にした。日本の軸受メーカーによる欧州現地大手の買収として、業界内で先行する動きだった。UPI買収は単なる販売拠点獲得ではなく、欧州の自動車・産業機械向け軸受の製造能力を一括取得する戦略的M&Aであり、以後のNSKの国際事業のエンジンとして長く機能した。欧州勢の牙城に欧州資産そのもので切り込む発想で、1980年代の拠点整備の集大成にあたる買収だ。

1995年7月には中国江蘇省昆山市にNSK昆山社を設立し、中国での現地生産を始める。1997年6月にインドでRane Holdingsと合弁のラネーNSKステアリングシステムズ社を、1998年1月にはポーランドの国有企業FLTイスクラ社の株式70%を取得して子会社化した。ポーランド拠点は後にE&E事業の欧州中核工場となり、2023年以降の欧州構造改革の主戦場にもなる。1990年代のNSKは、欧州・中国・東欧・インドと、軸受需要が伸びるフロンティアに次々と現地法人を置き、グローバル3位の名に実を伴わせていった時期であり、国際事業比率の引き上げを急いだ10年間だった。取得時の地理的配置が四半世紀後に経営判断の対象として跳ね返る構図は、この時期からすでに仕込まれていた。

2001年3月期、日本精工はIT不況の直撃を受けて親会社株主に帰属する当期純利益を▲176億円の赤字に落とした。翌2002年3月期も▲26億円と2期連続の最終赤字に沈み、連結売上も4,800億円台に落ち込む。軸受業界全体が設備投資の冷え込みにさらされ、NSKにとっては創業以来の生産能力積み上げがコストとして逆流した時期だった。グローバル展開の基盤投資が済んだ直後のショックであり、固定費負担の重さが収益を押し下げ、事業構造の見直しが急務となった年でもある。拠点拡大の果実が届く前に需要側の前提が崩れ、NSKは固定費対応の選択を迫られる立場に立った。海外展開の規模が大きくなるほど、景気後退の痛みも規模に比例して重くなる構造が表面化した。

赤字からの脱却期に、2004年4月、日本精工は委員会等設置会社（現・指名委員会等設置会社）に移行する。当時の日本の製造業としては早い段階のガバナンス改革であり、執行と監督を分離して意思決定のスピードと透明性を高める狙いだった。2005年3月期には経常利益331億円、純利益223億円を回復し、2008年3月期には連結売上7,720億円、営業利益693億円とピークを迎える。ガバナンス改革と業績回復が並行して進み、日本精工は国際的な軸受メーカーとしての体裁を整え、IT不況からの回復を象徴する企業としても注目された。ただし自動車依存の構造自体は手付かずで、次の景気後退の受け皿は用意されていなかった。

2008年6月、朝香聖一から大塚紀男への社長交代が行われ、リーマン・ショックと向き合う体制に切り替わった。2009年3月期の連結売上は6,475億円と前年から約1,200億円落ち込み、営業利益は221億円まで縮小するが、赤字転落は辛うじて避けた。2010年9月に東京都品川区でADTechを設立、2011年7月にはシステム製品事業部を分社してNSKテクノロジー社を立ち上げるなど、事業分割と選択と集中の布石を打ち続けた。ピーク業績からの急落を受け、固定費削減と選択と集中を同時に進める舵取りが求められた時期だった。後にステアリング事業の受け皿となるADTechの設立も、この時期の事業再編の延長線上にある。

2013年4月にはメキシコのシラオ市でNSKベアリング・マニュファクチュアリング・メキシコ社を設立し、北米自動車市場向けの現地供給体制を整えていく。リーマン後の回復局面でNSKが取った判断は、既存の軸受生産能力を守りつつ、自動車電動化に合わせて商品構成を組み替えることだった。eAxle向けの軸受、電動ブレーキ用ボールねじといった新しい製品群は、この時期に種がまかれた。自動車電動化への布石としての技術開発は、10年後の中期経営計画2026で稼ぎ頭となる商品群を準備する作業にあたる。既存事業の縮小ではなく新領域の立ち上げで利益率を取り戻す路線の出発点が、この時期に敷かれた。

2014年6月、内山俊弘が10代社長に就任した。内山は東洋経済オンラインで「ベアリングにこだわらず新製品・新事業へ挑戦」と掲げたインタビューを受けており、軸受専業という定義から事業領域を押し広げる姿勢を打ち出した経営者だった（東洋経済オンライン 2016/6/11）。2015年3月期には連結売上9,748億円、営業利益973億円（営業利益率10.0%）を記録し、NSKの利益率はこの年の水準がひとつの基準になる。以後の中期経営計画での目標営業利益率8-10%という数字は、この2015年3月期をベンチマークとして置き続けた。ただし領域を広げた結果として自動車依存の比重はむしろ高まり、後年の収益悪化の要因を同時に抱え込む格好になった。

同時期、会計基準をJGAAPからIFRSへ切り替え（2016年3月期）、2016年7月には1963年設立のエヌエスケー・トリントン社（NSKニードルベアリング）を吸収合併して国内製造体制を整理する。内山体制下の前半は10%前後の営業利益率を保っていたが、FY18（2019年3月期）以降は米中摩擦と世界的な自動車生産の落ち込みで収益が急減していく。2020年3月期の営業利益は236億円（営業利益率2.8%）にまで沈み、会社が自動車市場のボラティリティに揺さぶられる構造が露わになった。自動車依存の事業構造が利益率を押し下げる体質として鮮明になり、軸受専業への回帰という次の10年の論点が、この時期に正面から浮かび上がった。

2021年3月期、日本精工は自動車関連事業で▲40億円のセグメント損失を計上する。連結営業利益は63億円（営業利益率0.9%）、当期利益はわずか3.5億円と、創業以来の最終赤字寸前まで押し込まれた。主力だったはずの自動車事業が赤字センターに転じた年であり、ステアリング・ハーネス関連製品を含む自動車部品事業の採算悪化は、電動化対応投資の回収が追いつかない構造問題として経営の中心課題に浮上した。軸受専業という創業時の姿から長年離れてきたNSKにとって、自動車依存からの脱却が避けられない課題になった。40年積み上げた自動車部品の売上構成を組み替える判断が、ここから始まった。

同じ2021年3月、NSKは英スペクトリス社から状態監視システム事業であるブリュエル・ケアー・バイブロ（BKV）を取得した。BKVは回転機械の振動解析を軸にしたCMS（コンディション・モニタリング・システム）の事業体で、軸受という「売り切り型」の部品を、状態監視・予知保全まで含めた継続収益型のサービスへ組み替えるための技術基盤だった。2021年6月には市井明俊が11代社長に就任し、体制交代と戦略転換が同時に動いた。自動車依存から産業機械・CMSへ軸足を移す方向は、この時点で表に出ていた。軸受専業への回帰と新規収益モデルの立ち上げが、同時並行で進められる姿勢が明確になった局面だ。

市井体制が向き合った最大の課題は、欧州の電動パワーステアリング事業の採算改善だった。日本精工はドイツのティッセンクルップ社とステアリング事業のジョイントベンチャー設立で交渉を進めていたが、2023年3月期までに破談し、国内の投資ファンドであるジャパン・インダストリアル・ソリューションズ第参号投資事業有限責任組合（JIS）と新たに契約を結び直す。欧州メーカーとの合弁による採算改善という選択肢が崩れたことで、国内ファンド主導の構造改革という次善策を選ぶしかなくなった局面だった。ステアリング事業の独立運営が現実の選択肢として浮上していった。

2023年4月、ステアリング事業をADTechに吸収分割してNSKステアリング＆コントロール社に社名変更し、同年8月にはJIS主導のJV化を完了して持分法適用会社へ移行した（決算説明会 FY22）。自動車事業セグメントは2022年3月期の▲138億円、2023年3月期の63億円と赤字と低採算を行き来しており、ステアリング事業の切り出しは「ベアリング専業への回帰」と「自動車依存からの脱却」を同時に進める一手だった。約半世紀前の1960年に北日本精工として生まれた事業を、NSKは60年越しにグループ外へ預けた格好だ。創業期に植えた種を自らの手で外へ出す判断が、自動車依存からの脱却を具体化し、軸受専業の骨格をもう一度立て直す作業の入り口になった。