ホシザキは1947年2月、名古屋市瑞穂区桃園町で星崎電機株式会社として設立された^[1][2]。創業者の坂本薫俊氏は1908年島根県雲南市生まれ、ブラザー工業（名古屋）に勤務した後に独立を志し、戦後の混乱期に資本金18万円で会社を立ち上げた^[3]。創業当初の祖業はブラザー向けミシン部品の下請けで、独立直後の生活と工員の雇用はブラザー工業の発注に支えられていた。創業翌月に自社製品として送り出した計算尺「BANTO」は、創業者・坂本薫俊氏と開発メンバー大東氏の頭文字を取った命名で、戦後の物資不足下に計測機器の需要を捉えた製品となった。

1948年4月に本社を名古屋市中区宮出町へ^[4]、1952年10月に御器所工場を昭和区天神町へ^[5]、1956年1月には愛知県豊明市の豊明工場へ^[6]と、創業から10年弱で生産拠点を更新した。1957年10月、坂本薫俊氏はジュース自動販売機の販売に踏み込む^[7]。きっかけは薫俊氏自身の米国視察で、現地の工作機械メーカーを巡るなかでウォータークーラーの存在を知った経験にあった。帰国後に試作を試みたが、すでに松下電器が国内市場に先行参入していたため断念、そこへ「ウォータークーラーと構造が似ている」という理由で「名古屋まつり」向けに自動販売機の製造依頼が舞い込んだ。自販機メーカーがほとんど存在しなかった1950年代の市場で、星崎電機は噴水型ジュース自販機の製造販売を主力商品に押し上げ、1960年代前半までを自販機メーカーとして過ごした。

1960年代に大手企業が自販機の製造販売に参入したことで競争が激化し、1965年前後に星崎電機の業績は悪化した（未上場のため具体数値は非開示）。坂本薫俊氏は息子の坂本精志氏（1937年生まれ・当時取締役）に新事業の立案を命じ、精志氏は渡米して各地の展示会を巡るなかで、日本ではまだ普及していない業務用製氷機に着目した。氷を地場の氷屋から購入する慣習が残る当時の日本市場で、坂本薫俊氏は製氷機参入に反対した。だが精志氏は単独で開発を進め、親子関係が悪化した。最終的に薫俊氏が参入を決定し、1965年1月に星崎電機は国産初の全自動製氷機の販売を始めた^[8]。自販機メーカーから業務用製氷機メーカーへの転換は、創業者の慎重論を長男が押し切る形で進んだ意思決定で、後の事業承継期に持ち越される対立の第一幕でもあった。

製氷機の販売は当初、飲食店向けで苦戦し、代理店の反応も芳しくなかった。そこで星崎電機は代理店経由を避け、自社の直接販売で飲食店を攻略する方針を取った。1966年12月の自社東京設立を皮切りに^[9]、1969年に東海・京阪・北九（大阪・福岡）、1974年に東北、1976年に関東・四国・中国（高松・松江）、1977年に湘南・北信越（横浜・金沢）、1978年に阪神・北海道（大阪・札幌）、1982年に北関東（大宮）、1983年に南九（鹿児島）、1988年に沖縄^[10]と、22年で14社近い直販子会社を立ち上げた。1978年12月の北海道進出で全国販売網の主要部分が整った^[11]。

直販網の意義は、業務用厨房機器の販売特性に根ざしていた。飲食店にとって冷蔵庫や製氷機の故障は業務停止に直結するため、「壊れたらすぐに直しに来てくれる」サービスが購買決定の鍵を握っていた。代理店経由ではアフター対応の品質が販売業者の力量に依存するのに対し、直販子会社網を持てば営業とサービスを一体で提供でき、1970年代から始まった外食産業のチェーン展開に合わせて顧客との長期リレーションを構築できた。1947年創業から40年強で全国販社網を整えた星崎電機は、業務用厨房機器市場で他社が容易に追随できない流通インフラを整えた。一方で、各販社の経営を地場に任せた構造は、本社からのコントロールが効きにくい弱点も内包しており、後の2018年9月にホシザキ東海で発覚する架空発注事件の要因の一つとして挙げられた。

製氷機事業の確立と並行して、坂本薫俊氏・坂本精志氏の父子は周辺領域への展開を急いだ。1970年2月に生ビールディスペンサ販売を開始^[12]、1972年2月には業務用冷蔵庫の販売を始めた^[13]。冷蔵庫は当初、専業メーカーの福島工業からOEM調達する形で立ち上げたが、後に内製化に切り替えて福島工業と競合する道を選んだ。販売網を抱える自社にとって、自社で製品を持つ意義は他社製品を流通させる以上に大きかった。1974年4月に島根第2工場（プレハブ冷蔵庫）^[14]、1980年5月にプレハブ冷蔵庫の仕入販売^[15]、1981年12月に米国カリフォルニア州HOSHIZAKI AMERICA設立^[16]、1982年2月にプレハブ冷蔵庫の自社製造化^[17]、1986年9月に島根本社工場（製氷機・食器洗浄機）^[18]、1986年10月に米国ジョージア州本社工場と^[19]、1970年代後半から1980年代にかけて製品領域の拡張と現地生産体制の整備を同時並行で行った。

1981年の米国HOSHIZAKI AMERICA設立は、星崎電機初の海外進出であり^[20]、1965年の渡米調査で製氷機事業を発見した坂本精志氏自身が現法設立を主導した。1986年10月の米国ジョージア州本社工場開設で、北米市場向け製品の現地生産体制が整い^[21]、輸出依存から脱却した。1987年、坂本精志氏は薫俊氏に「50歳でホシザキの社長になる」ことを要望したが、薫俊氏はこれを拒絶し社長を続投した。父子関係は再び悪化し、精志氏は別事業での独立を選んだ。子会社ネスター社（愛知県大府市）に対するホシザキの出資比率を14%に下げ、精志氏はネスター社の経営に専念して本体と距離を置いた。1989年12月、星崎電機株式会社からホシザキ電機株式会社に社名変更したが^[22]、創業家内部の対立は未解決のまま2003年11月の薫俊氏逝去まで持ち越された。

1990年代に入ると、ホシザキ電機は北米に続く第二・第三の海外市場として欧州・東南アジアへ進出した。1992年9月、オランダ・アムステルダム市にHoshizaki Europe B.V.を設立し^[23]、欧州市場参入の起点とした。1994年1月、英国シュロプシャー州にHOSHIZAKI EUROPE LIMITED設立^[24]。1996年9月、シンガポールに駐在員事務所を開設し^[25]、1999年10月にHOSHIZAKI SINGAPOREに現地法人化^[26]。1998年6月、北京市駐在員事務所を開設し中国市場の調査を開始（同事務所は2009年に閉鎖）^[27]。1990年代を通じて、欧州・東南アジア・中国の3地域に対して市場調査→駐在員事務所→現地法人とステップアップする標準的な海外展開パターンができた。

並行して国内では、1994年8月に島根第3工場（ビール機器）開設^[28]、1996年12月にホシザキ冷器吸収合併（横田工場として島根横田工場に編入）^[29]、2001年1月に米国ジョージア州にグリフィン冷蔵庫工場開設^[30]と、生産能力の段階的増強を続けた。1990年代後半から2000年代前半は、海外現地法人の設立・現地工場の拡張・国内子会社の整理統合を並行して進める「グローバル布陣構築期」となり、ホシザキ電機は業務用厨房機器のフルラインメーカーとして日本企業の中で他社を上回る海外展開度に到達した。

2003年11月、創業者・坂本薫俊氏が逝去した。第二次親子対立で本体経営から距離を置いていた坂本精志氏は、薫俊氏逝去を受けて本体へ復帰、2005年6月に代表取締役社長に就任した。在任期間は2005〜2011年と2014〜2016年の二期に分かれるが、第一期（FY04〜FY09）がM&A・上場を主導した最重要期となった。1965年の渡米で薫俊氏の反対を押し切って製氷機事業を立ち上げ、1981年の米国HOSHIZAKI AMERICA設立を自ら主導した精志氏が、グローバル業務用厨房機器メーカー化の第二フェーズを率いた。

2006年2月、米国テキサス州のLANCER CORPORATIONを完全子会社化した^[31]。LANCERは飲料ディスペンサ（ソフトドリンク・ビール・水）の米国大手メーカーで^[32]、ホシザキの北米飲料機器事業を拡大する重要買収だった。同社の製品は米国レストランチェーン・コンビニ・ファストフード店等に展開しており、買収によってホシザキは北米の飲料サービス機器市場で地位を得た。同年1月にはHOSHIZAKI USA HOLDINGSを設立して北米持株会社化^[33]、6月にはネスター（愛知県大府市）を株式交換で完全子会社化^[34]、12月にはサンセイ電機（島根県雲南市）を完全子会社化^[35]と、北米・国内の事業基盤を強化した。

2008年9月、デンマークのGRAM COMMERCIAL A/Sを完全子会社化した^[36]。GRAMは欧州の業務用冷蔵庫メーカーで^[37]、ホシザキの欧州冷蔵庫事業を取り込む買収だった。デンマーク本社・北欧主要市場の販売網と、欧州各地のサービス拠点がホシザキグループに加わった。2006年LANCER（米国・飲料機器）と2008年GRAM COMMERCIAL（デンマーク・冷蔵庫）の2件の海外M&Aは、ホシザキを「業務用厨房機器の特定地域メーカー」から「グローバルなフルラインメーカー」へと押し上げる転換点となった。

2008年12月、ホシザキ電機は東京証券取引所市場第一部及び名古屋証券取引所市場第一部に株式を上場した^[38]。1947年創業から61年^[39]、創業者・坂本薫俊氏の長男・坂本精志氏の代でした上場である。上場の目的は (1) 資金調達手段の多様化、(2) 知名度向上による国内・海外での営業優位確保、(3) 役員・従業員のインセンティブ強化、の3点が中心だった。リーマンショック直後の2008年12月という時期の上場は、グローバル金融危機下での業務用厨房機器市場への需要懸念を考えると勇気のいる意思決定だったが、長期にわたる海外展開の実績と直近のM&A効果が投資家評価を支え、上場後の株価は推移した。

上場前後にはグループ機能の本体取込みも進めた。2005年12月に販売子会社の坂本商事と家電販売のホシザキ家電を本体へ吸収合併し^[40]、重複する販売管理コストを削減した。2005年5月に設立した試行子会社・株式会社厨房ステーションは軌道に乗らず、2007年12月に清算した^[41]。海外M&Aで事業領域を広げる一方、国内では子会社を本体へ集約する整理を並行させた2005〜2008年の3年間は、ホシザキ電機が地場販社の連合体から連結経営の企業集団へ移る転換期にあたる。グループ機能の本体集約と海外買収の同時進行は、創業者・坂本薫俊氏の長男・坂本精志氏が主導した経営の特徴だった。

2009年以降は、新興国市場の本格開拓期に入った。2010年8月に台湾・台湾星崎国際設立^[42]、2010年11月に香港・星崎香港設立^[43]、2012年3月に上海・星崎中国投資設立（中国持株会社化）^[44]、2013年1月にインド・Western Refrigeration買収^[45]、2013年1月に韓国・Hoshizaki Korea設立^[46]、2013年7月にブラジル・Aços Macom完全子会社化（中南米市場参入）^[47]、2014年2月にインドネシア現地法人設立^[48]、2015年2月にタイ現地法人設立^[49]、2015年6月に中国・浙江愛雪制冷電器子会社化（2018年に持分譲渡）^[50]、2015年12月にマレーシアPOLAR SEAL事業取得^[51]、2016年10月にベトナム現地法人設立^[52]、2017年9月にフィリピン現地法人設立^[53]と、東南アジア・中国・インド・南米の各市場で新規拠点設立や買収を相次いで実施した。

経営体制も新興国展開と並行して動いた。2011年6月、坂本精志氏は会長へ退き、鈴木幸彦氏が代表取締役社長として4代目に就任した。鈴木幸彦社長の体制（FY10〜FY13）は短期間ながら、坂本精志会長の後方支援を受けてアジア各国の現地法人設立とインド・ブラジルの買収を継続した。2014年6月には坂本精志氏が代表取締役会長兼社長として再登板し（5代目）、FY15まで在任した後、2017年に小林靖浩氏へ社長を承継した。創業家2代の経営に外部昇格者と創業家再登板を交互に挟む承継は、急拡大する海外事業の判断の連続性を保つための布陣だった。

2016年7月、ホシザキ電機株式会社からホシザキ株式会社に社名変更した^[54]。「電機」を外したのは、業務用厨房機器メーカーとしての事業範囲が冷蔵・温蔵・洗浄・飲料・調理など電気機器に留まらない領域まで広がったためで、企業ブランドを事業の実態に合わせる意思決定だった。2017年6月、坂本精志氏（当時80歳）から小林靖浩氏へ代表取締役社長を承継した。小林氏は株式会社アルペンを退職後にホシザキへ入社した経歴で、創業家以外から登用された初の長期社長となった。1947年の創業以来、星崎電機・ホシザキ電機の経営は創業者の坂本薫俊氏と長男・精志氏の創業家2代が担ってきたが、ここで経営の主軸が専門経営者へ移った。

小林靖浩社長の体制が始まって1年余りの2018年9月、子会社のホシザキ東海株式会社で営業担当者による架空発注（架空工事の発注）が社内通報で発覚した。ホシザキ本社所在地を担当する花形販社として高い売上目標が設定され、ノルマ達成の圧力が架空取引を誘発した。実行は長年取引のあった社外の取引先と協力する組織ぐるみの構造で、監査法人トーマツの調査により決算報告書の提出が期限に間に合わなかった。2018年12月14日に証券取引所はホシザキを監理銘柄に指定し、上場廃止が現実の選択肢になった。同月27日に四半期報告書を提出、翌28日に指定が解除されて上場廃止は回避され、2019年5月公表の第三者委員会報告書で架空発注額は約3,000万円と確認された。

架空発注事件は、1966年12月のホシザキ東京設立から半世紀かけて積み上げた直販子会社網^[55]の弱点を表に出した。各販社の経営を地場に任せた構造は顧客密着のサービスを生む一方、本社の統制が届きにくい。2012年から本社は販社に「値引きをせず価格を見積もり提示する」運用を求めて値引き競争の抑制と利益率改善を試みていたが、ノルマと現場の競争圧の構造は払拭できていなかった。事件対応と並行して小林靖浩社長は5ヵ年経営ビジョン（FY22〜FY26）を掲げ、「2026年売上4,500億円・営業利益630億円・ROE12%以上」とグローバルM&Aを核とする成長戦略を掲げた^[56]。創業家2代の手堅い経営から、専門経営者による集中M&A経営へ移る起点となった。

小林靖浩社長の体制で、2019年以降のM&Aは地域と製品の空白を埋めながら連続した。2019年12月にトルコのOztiryaklerを持分取得で関連会社化して中東市場へ進出し^[57]、2022年4月のプライム・プレミア市場移行を経て^[58]、同年7月にイタリアBrema Group（業務用製氷機）^[59]、10月に株式会社ナオミ（食品充填機）^[60]、12月に北京東邦御厨科技（中国厨房設計・施工）を半年で連続取得した^[61]。2024年2月にパナマFogel（業務用冷蔵庫）を持分法適用関連会社化^[62]、5月にフィリピンTECHNOLUX等を買収^[63]、2025年3月にベトナムASIA REFRIGERATION（産業用冷蔵）^[64]、同年7月に米国Structural Concepts（食品ショーケース）を完全子会社化^[65]と、海外買収を相次いで実行した。Brema取得はホシザキが起源を持つ製氷機事業の欧州展開を加速させる買収だった。

一連のM&Aを束ねる戦略は、コア4分野（製氷機・食器洗浄機・冷蔵冷凍庫・飲料機器）^[66]を世界各地で展開しつつ、現地メーカーの製品ラインを補完的に取り込んで品揃えとサービス供給網を厚くする方針にある。Brema（製氷機・欧州）・Fogel（冷蔵庫・中南米）・Structural Concepts（ショーケース・北米）はいずれも地域別・製品別の隙間を埋める買収だった。買収と並行して国内体制も整理し、2023年1月にホシザキ販売を新設分割で設立して販売機能を分社化^[67]、同年7月にシンガポールへHOSHIZAKI SOUTHEAST ASIA HOLDINGSを設立して東南アジア事業の統合管理を進めた^[68]。創業期からの直販子会社網による顧客密着のアフターサービスに、フルライン化とグローバル現地生産・販売を重ねた3層構造が、ホシザキの競争基盤である。

1965年の製氷機事業開始から60年、1981年の米国進出から44年、2008年の上場から17年を経た2026年現在^[69]、ホシザキは業務用厨房機器メーカーとして日本企業の中で他社を上回るグローバル展開を実現した。長期ビジョン2026の「売上4,500億円・営業利益630億円・ROE12%以上」^[70]の達成には、買収子会社の収益化と既存事業の成長の両方が要る。残る課題は、集中M&Aで取得した海外子会社の収益化スピード、ROE12%以上に向けた配当・自己株式取得など資本効率改革、創業家以外の専門経営者による長期承継体制の安定化、そして2018年ホシザキ東海事件で露呈した販社ガバナンスを買収済みのグローバル子会社網に再演させない仕組み作りにある。創業者・坂本薫俊氏から長男・精志氏、外部出身の小林靖浩氏へ承継された経営が次の10年をどう描くかが、長期ビジョン2026の焦点となる。