1924年、大阪砲兵工廠の元工場長・山田晃が40歳で官を辞し、従業員15名未満の合資会社大阪金属工業所を大阪・難波新川に設立した。飛行機用ラジエーターチューブの製造から出発したが、工廠時代の元上司からの要請を受けて軍需品の生産に傾斜し、1931年に海軍省、1933年に陸軍省の指定工場認定を獲得した。1932年時点で売上の軍需品比率は74.5%に達し、関西有力の軍需ベンチャーとして業容を拡大した。

1934年には住友財閥の住友伸銅所と資本提携して株式会社化を果たしたが、山田は経営権を渡さない条件を突きつけ、住友の持分が山田家を超過しないこと、取締役の過半数を派遣しないことを承諾させた。住友の信用と資金を得たダイキンは設備投資を加速し、1941年には従業員数が1万名を突破して、創業から17年で約700倍の規模に拡大した。

1933年、技術顧問の退役海軍少将・太田十男が、米海軍の潜水艦にフレオンガスが採用されたという新聞記事に着目し、ダイキンにフロンの研究を提案した。砲弾の金属加工業者が化学プラントに踏み込む跳躍であったが、2年の研究を経て1935年に国内初のフロン生産に成功した。1936年には南海電鉄向けに電車用冷房「ミフジレータ」を納入し、1938年には海軍潜水艦向けの空調設備を供給した。

空調機器と冷媒の両方を一社で生産する体制は世界的にも稀有であり、この垂直統合構造がのちのダイキンの競争優位の原型となった。しかし終戦により軍需を喪失し、従業員245名を残して1万6千名を解雇する事態に陥った。その後も民需転換に苦戦し、1948年から1950年にかけて3回の整理解雇を実施して438名体制にまで縮小した。

1950年に勃発した朝鮮戦争を契機に、ダイキンは米軍から81ミリ迫撃砲弾の受注に動いた。無配転落の経営危機にあり、社内では砲弾生産への慎重論が強かったが、山田社長は「万難を排して受注せよ」と号令した。設備投資資金3億円の調達のために住友金属工業との資本提携を復活させ、3倍増資で創業家の持分は希薄化した。1956年までに累計199万発・68億円を受注し、この資金が空調への業態転換の原資となった。

砲弾受注が一巡した1956年以降、ダイキンは冷凍機・フロンの生産に注力して民需への転換を図った。1958年にルームエアコン事業に進出し、1970年には年産20万台体制の滋賀工場を新設して家電メーカーとの競合に備えた。1972年には空調専門の販売会社を設立し、業務用で国内シェア30%を確保する空調メーカーとしての姿を固めた。

1975年にオイルショックの影響で経常赤字23億円に転落し、累計約700名を解雇する事態に陥った。余剰となった工場勤務者をエアコン販売会社に配置転換するなどの対応を迫られた。1979年には金岡工場内に電子技術センターを新設し、エアコン向けインバータの内製化で世界最先発の地位を築いた。1988年にはソ連へのフロン製品輸出がココム違反として摘発され、社員2名が逮捕される不祥事も発生している。

1993年にはオゾン層破壊に対応した新冷媒HFC32のプラントを完成させ、化学事業の再建に寄与した。1994年には業績低迷を打開するため空調抜本的改革計画を立案し、3期連続赤字の商品から撤退する方針を決定した。多角化を中止して空調に集中投資する姿勢を打ち出し、翌年には組織改革を実施して商品戦略会議を設置した。

1995年に上海のミシンメーカーとの合弁で中国に進出した。現地の空調メーカーとの合弁は米キャリア社に先行されており、空調とは無関係の企業を選ばざるを得なかった。400社がひしめく家庭用市場を避け、官公庁や銀行向けの業務用高価格帯エアコンに集中する戦略をとった。1997年に北京事務所を開設し、技術セミナーの開催や飛び込み営業、卸を介さない直売代理店の整備を通じてダイキンブランドの浸透を図った。

2003年時点で中国の業務用エアコンのシェア60〜70%を確保し、1999年から2003年にかけて売上高利益率20%超の高収益を達成した。後発参入ゆえに残された高価格帯市場に集中したことが、結果的に高収益構造を生んだ。川村郡太郎専務は「国や地方政府が威信をかけて作る建築物など、確実に予算がつく優良需要を抑えられることが高収益の秘訣」と述べている。

1973年にベルギーに現地法人を設立していたものの、本格的な欧州展開は1998年から始まった。中国では直売代理店を自前で構築したのに対し、欧州では国ごとに気候・商習慣が異なるため、既存の現地販売会社を買収する方式を選んだ。1998年のドイツを皮切りに、2004年までにスペイン、ポーランド、イタリア、ギリシア、イギリス、ポルトガルの7カ国に販売拠点を設けた。

南欧を優先したのは空調需要が気温に依存する構造上の合理性に加え、地球温暖化が欧州全域の冷房需要を構造的に押し上げる追い風があった。2003年にはチェコに製造拠点を新設して欧州での現地生産を開始した。1999年にはパナソニックとグローバル包括提携を締結し、前年に東芝が米キャリア社と提携した動きに対抗する体制を整えた。

2006年にグローバル大手空調メーカーのOYL社を約2460億円で買収し、傘下のマッケイ社を通じて北米事業を開始した。しかしシェアは限定的にとどまり、2012年11月に北米住宅用空調でトップシェア約25%を持つGoodman社を2960億円で買収した。全米6万店のディーラー網の獲得が狙いであり、1990年代に自力進出で失敗した北米市場を買収で突破する判断であった。

買収交渉は2011年初頭に公表されたが、東日本大震災への対応で一度中断し、2012年にGoodman側からの要請で再開した経緯がある。ダイキンは投資回収期間を8年と設定したが、買収後のGoodmanは2015年度から4期連続で経常赤字に転落した。2020年度時点で売上高4465億円まで増収を果たしたものの、経常赤字61億円と収益化には至っていない。

2012年11月にダイキンは新冷媒R32を採用したルームエアコン「うるさら7Rシリーズ」を発売し、空調業界における脱フロン化を牽引する姿勢を打ち出した。R32は1993年に量産プラントを完成させたHFC32をベースとする冷媒であり、従来の冷媒と比較して地球温暖化係数が3分の1に低減される特性を持つ。ダイキンが空調機器と冷媒の両方を一社で生産する垂直統合構造を持つことが、冷媒転換を主導できる競争上の優位につながった。

R32冷媒の採用推進はダイキンの環境戦略の中核に位置づけられ、他の空調メーカーに対してもR32の採用を働きかける業界横断的な活動を展開した。1935年のフロン国産化に始まり、1993年の代替フロン開発、2012年のR32採用という冷媒の技術革新が、空調専業メーカーとしてのダイキンの競争力を支える基盤であり続けている。

2014年に十河政則が代表取締役社長兼COOに就任し、井上礼之が代表取締役会長兼CEOに移行する体制となった。2020年代に入ると世界的なインフレに対応して平均4〜5%の値上げ（戦略売価施策）を実施し、利益の確保を図った。2024年3月期の連結売上高は4兆3953億円に達し、空調専業メーカーとして世界最大級の規模を維持している。

中国では業務用空調で築いた高シェアを基盤に事業を継続し、欧州ではヒートポンプ暖房の需要拡大が追い風となっている。北米ではGoodmanの商号を2022年に「Daikin Comfort Technologies North America, Inc.」に変更してブランドをダイキンに一本化し、収益改善を進めている。中国・欧州・北米の三極体制のもと、空調と冷媒の一貫生産という創業期からの構造を強みとするグローバル展開が続いている。