1948年に建設省が日立製作所に対してパワーショベル2台を発注したことが日立建機の源流となる出来事であり、戦後復興期の国土建設需要に応える形で戦前に蓄積された重機械技術が民需として再び活用される契機となった。日立製作所は戦時中に車両・起重機・戦車の設計製造で蓄積した重機械技術を建設機械分野へと積極的に転用し、1949年には自社開発の機械式ショベル「U05」を完成させて建設省の木曽川工事事務所に納入するという形で初号機の実用化を実現した。1950年には量産型の「U06」を開発して亀戸工場での生産を本格化させ、建設省を中心とする国内の公共工事需要を取り込みながら油圧ショベルへと至る主力機種の開発系譜を徐々に積み上げていった。

1955年にはアフターサービスを専門に担う日立建設機械サービスを設立し、販売後の顧客対応を長期にわたって継続する体制を全国規模で整備することで、単品販売にとどまらない建機ビジネスの基礎を作り上げた。1960年代には全国を6ブロックに分けて地域販売会社を設立し、割賦販売方式を前面に押し出して新車販売を全国展開したが、新車販売の実に80%が割賦取引で構成されていたため、販売を伸ばすほど売掛債権が膨張するという矛盾した構造に直面することになった。借入金は最終的に134億円にまで達し、製造部門と販売部門が別法人として分離運営される体制も意思決定の迅速さを欠く要因となり、組織全体の再構築が経営課題として急速に前面に押し出されていった。

製造と販売が別法人で運営される体制の非効率を抜本的に解消するために、1970年10月に日立建設機械製造と旧日立建機を合併して新生日立建機を発足させる大規模な組織再編が実行された。足立工場と土浦工場の工場用地について簿価譲渡の税法特例を活用し、金融機関4行から合計64億円を新規に借り入れるスキームで合併を実現させたが、発足時の総資産596億円のうち売掛債権が47%を占めるという極端に偏った財務構造を抱えており、自己資本比率はわずか6.4%という上場企業としては異例の脆弱さであった。製販統合という組織上の合理化は実現したものの、財務面の体質改善までは同時には進められず、合併の直後から日立建機は構造的な危機に直面することとなった。

発足直後から業績は急速に悪化していき、1971年9月期と1972年3月期に2期連続の経常赤字を計上し累計28.1億円の損失を出し、自己資本比率は1.8%にまで低下する危機的な水準に陥ることとなった。1974年には東京都内の足立工場を閉鎖して12万平方メートルの跡地を売却する大胆な構造改革を断行し、その売却益を原資として土浦工場に135億円を投下して一貫生産体制を段階的に構築していくことで、生産効率の向上と固定費の圧縮を同時並行で実現していった。1981年には株式上場を実現し、油圧ショベルを主力機種とする国内メーカーとして市場における地位を徐々に固めていき、海外展開に向けた経営体力の基盤を1980年代前半までに何とか整えていくことができたのである。

1980年代の日立建機は海外に独自の販売網を持たず、自力での市場開拓に必要な投資体力が慢性的に不足していたため、主要海外市場への進出には既存プレーヤーとの戦略的な提携関係の構築が不可欠であった。1983年に日立建機は米国の大手農業機械メーカーであるジョン・ディア社とOEM提携を正式に締結し、ディアの全米に張り巡らされた販売網を通じて自社製の油圧ショベルを北米市場に供給する形での本格的な市場参入を実現した。1988年にはディアと合弁会社を米国に設立して現地生産を開始し、輸送コストと為替リスクを同時に抑制する体制を整備することで、北米市場でのプレゼンスを段階的に拡大させていく道筋を確保することができた。

欧州市場においては1986年にイタリアの大手トラック・機械メーカーであるフィアット社との提携に踏み切り、オランダに合弁会社を設立して現地生産を本格的に実現することで欧州への本格進出を実現した。輸出部門として20億円規模にとどまっていた日立建機の海外事業は、ディアとフィアットという二つの販路を活用したOEM戦略の成果によって、2000年頃までに現地生産分を含めて1300億円規模へと実に65倍の大きな規模へと拡大することに成功した。ただしOEM供給という事業形態の特質として日立ブランドが最終顧客に浸透しないという構造的な弱点を抱え、価格決定力やアフターサービス収益の確保が困難であるという課題が次第に顕在化し、次の段階としての自社ブランドへの移行という戦略課題が経営の視野に入ってきた。

2001年に日立建機は欧州推進事業本部を新設する組織改革を実行し、長年にわたって続けてきたフィアットとの提携の段階的な解消を正式に経営決定として公表した。2年間の十分な移行期間を確保しつつ、オランダにアムステルダム工場を新設して合計約60億円を投じて欧州各国のディーラー網を独自に段階的に構築していき、製品ラインナップの不足は国内の古河機械との提携によって補完する多層的なアプローチを採用した。現地生産能力の整備と販売網の構築と製品拡充の三方面に同時並行で投資することで、提携解消に伴う移行期の空白期間を最小化する緻密な戦略設計が経営上の大きな成功要因となり、欧州事業は自社ブランドへの転換をスムーズに実現することができた。

2007年度には欧州事業単独で過去最高の売上高1672億円を計上し、フィアットとのOEM提携時代の規模を大幅に上回る地位に到達することに成功し、日立ブランドが欧州市場で自立した形で受け入れられる状況を作り上げることができた。自社ブランドでの展開により保守・サービス分野の収益を自社で直接確保できるようになり、販売価格の改善も同時に進行するという形で収益性の改善が明確に実現していった。この欧州での二段階戦略の実績は日立建機社内における海外戦略のひとつの成功モデルとして高く評価され、後の2021年のディアとの北米提携解消における貴重な先行事例として参照される経験として経営の記憶に蓄積されていくことになった。

2009年に日立建機はカナダのウェンコ社を買収することでマイニング分野への本格参入を実現し、超大型油圧ショベルやダンプトラックという鉱山向けの重機製品群を大幅に拡充することで、建機メーカーとしての事業ポートフォリオを大きく拡張した。鉱山向けの大型機械は一般建機市場とは異なる需要サイクルと顧客構造を持つため、建設機械事業のボラティリティを平準化する効果をもたらすとともに、大型機のメンテナンスやバリューチェーン事業という付加価値の高い領域への参入を可能にした戦略的な意義の大きい買収となった。マイニング分野への参入は日立建機にとって新しい事業の柱を形成する歴史的な転換点となり、当初は一部の鉱種に偏っていた受注も次第に多角化していった。

2021年には長期にわたって続けてきたディアとの北米での合弁提携を正式に解消し、自社ブランドでの北米展開を本格的に加速させる方向に舵を切る大きな経営決断を下した。欧州で2001年から2007年にかけて実証した「OEMで市場を知り、経営体力が整った段階で自社ブランドに切り替える」という二段階戦略を北米にも適用する形であり、長年の貿易商社である伊藤忠商事の参画によって現地販路の構築加速が強く期待される体制となった。提携解消後に短期的に販売量が一時的に減少するというリスクを伴うが、移行期の設計と投資タイミングの精緻化によって空白を最小化する欧州の経験が活かされる局面であり、移行期を乗り越えれば自社収益の改善が約束される構造転換であった。

2022年1月に日立製作所が保有していた日立建機株式の約26%を伊藤忠商事と日本産業パートナーズの合同会社であるHCJIに売却し、日立建機の筆頭株主が日立製作所からHCJIへと実に60年以上ぶりに交代する歴史的な資本構造の変化が現実となった。日立製作所は残る25.42%の株式を保持し続ける選択を取り、日立建機は連結子会社から持分法適用関連会社へと分類変更されることとなり、「日立」ブランドは引き続き継続使用できるというブランド契約関係は維持される形で親子関係の段階的な見直しが実現した。完全売却でも完全子会社化でもない中間的な選択は、親子上場解消という市場の強い要請に応えつつ、日立側の手放しがたい優良な収益源への一定の出資を残すという巧妙な折衷案として機能することとなった。

2024年3月期の連結売上高は1兆4059億円・当期純利益932億円という規模にまで成長し、建設省のパワーショベル2台の受注から始まった事業は、製販統合による組織再編、OEMと自力進出の二段階海外戦略、マイニング分野への参入、そして親子上場の段階的な解消という数々の段階を経て、独立した総合建設機械メーカーとしての新しい体制を整えつつあった。日立建機はこの2022年からの資本構造の変化を社内で「第2の創業」と明確に位置づけ、米州市場への独自展開の本格決断と並んで次の時代の経営ビジョンを再構築する歴史的な転換点として捉え、独立メーカーとしての事業運営のあり方そのものをゼロベースで見直していく議論を段階的に積み重ねていくこととなった。

2025年10月、日立建機は「第2の創業」の締めくくりとして次の100年に向けた独自ブランドの構築を本格的にめざすことを決断し、社名およびブランドを「LANDCROS」に一新するという計画を経営陣が正式に発表した。2022年に日立製作所が株式の一部を売却した際に米州市場への独自展開を決断した時点ではまだ日立ブランドを維持することが対応上必要であったが、米州市場における自社販売体制の整備がひと段落した2025年の段階で、経営陣は次のブランドへの移行を選択できる条件が整ったと判断した。日立製作所とはブランド契約に基づいて適切な対話を維持し、コーポレートカラーのオレンジ色の使用は日立ブランド契約とは独立した経営判断として継続する方針と明確に説明された。

新ブランド「LANDCROS」のもとでは、建機単品にとどまらないソリューション提供企業への事業転換を本格的に進めていく方針が強く打ち出されており、既存のConSiteという機械状態モニタリングサービスやWenco社のマイニング運行管理ソリューションを統合的にブランド傘下に集約するという戦略的な展開が示された。日立建機は他社との協業や資本関係の柔軟な構築にも前向きな姿勢を明確に示しており、オープン戦略の一環として必要に応じてM&Aや資本提携を検討していく方針を経営陣が対外的に強調することで、独立メーカーとしての戦略的な自由度が広がる新しい局面に入ったことを内外の関係者に対して鮮明に印象づけ、次の時代への期待感を高めていった。

2025年度に入ると日立建機の経営環境は米国関税政策の本格的な影響という新しい不透明要因に直面することとなり、先崎正文社長は決算説明会で「来年度の関税コストは約250億円」「値上げによりその約6割の150億円をカバーできる」と具体的な数字を挙げて説明した。段階的な値上げの実施により代理店と顧客の理解を得ながら進める方針を維持しつつ、関税が適用された製品の販売増加で市場全体への影響が今後本格化するとの経営認識を慎重に共有し、北米市場については「右肩上がりにはならない」との保守的な見方を次期中計の前提に据える姿勢が打ち出された。マイニング事業では銅や金の堅調と石炭や鉄鉱石の弱さが続き、地域と鉱種ごとに二極化が進行する環境下での事業運営が求められている。

2026年4月に公表予定の次期中期経営計画では、デジタル戦略の深化と取引先・株主との関係深化を通じた「LANDCROS」戦略の具体化が中核に据えられ、パートナー連携を重視した成長戦略の方向性が打ち出される見込みである。スペシャライズド・パーツ・サービス事業ではBradken社のミルライナー事業やH-E Parts社の部品再生事業といった高付加価値領域で競争激化に直面しているが、マイニングの総稼働時間そのものは堅調な水準を維持し、メンテナンス延期を一時的な足踏みと判断する視点が繰り返し示されている。日立からHCJIへの資本異動で始まった独立経営の第二段階として、LANDCROSブランドの存在感確立と米国関税やマイニングサイクルの変動への対応力強化が次期中計の鍵となる。