住友重機械の原点は、1888年に愛媛県新居浜の別子銅山で発足した住友別子鉱業所工作方にある。鉱山経営に必要な機械設備を内製化するために設置された工作部門で、三菱が重工業を積極展開したのに対し、住友財閥は鉱山経営が中核で機械部門はあくまで鉱山向けの内製工場として位置付けられていた。1928年には住友別子鉱山株式会社新居浜製作所へ改称され、1934年に住友機械製作所株式会社として独立法人化される。ただし法人化後も新居浜の1拠点体制を続けたまま、住友グループ向けの産業機械を請け負う色彩が強く、グループ外への積極的な営業展開は行われなかった。出自が鉱山内製工場であるという事情は、戦後の競争市場に晒された際の営業力不足として、長く同社の経営課題に残った。

1935年には独サイクロ社と提携し、歯車を使わずに減速を実現するサイクロ減速機に参入した。これが戦前唯一の先発参入事業となり、戦後の主力製品として長く同社を支え続ける柱となる。ただしこれ以外では、プレス機・輸送機械・電線機械・化学機械・鉱山機械・精錬機械まで何でも作るゼネラリスト路線で、グループ外への外販に弱い体質を抱えたまま戦後を迎えた。住友グループ以外への販売力不足は、戦後の財閥解体で一気に経営課題として噴き出すことになる。製品ラインナップを絞り込まず、あらゆる機械領域に少しずつ手を出す戦前の経営スタイルは、規模を確保する代わりに個別事業の競争力を育てにくい構造だったと言える。戦前財閥系企業に共通する特徴で、戦後市場では弱点となった。

終戦と財閥解体は住友機械の営業基盤を崩した。住友グループからの発注理由が消え、市場競争に晒される一方、新居浜1拠点・総合化志向のコスト構造は改善されず、1954年3月期と1955年3月期に2期連続で赤字に転落した。1955年3月期の最終赤字は6.9億円に達し、当時の資本金2.7億円を大きく上回る水準となった。1954年9月末の自己資本比率は4%まで低下し、大手財閥企業の債務超過危機として注目を浴びた。戦後間もない時期の財閥系企業の経営危機としては極めて深刻な水準であり、グループ金融機関からの支援を前提としなければ債務超過を回避できない局面に陥った。戦前のゼネラリスト体質が、戦後の競争市場では致命的な弱点として噴き出した形であり、住友機械にとっての再出発点となった。

緊急対応として資産再評価積立金を取り崩して欠損を補填し、債務超過を辛うじて回避した。鮫島竜雄社長は引責辞任した。この危機を経て1961年には名古屋製造所、1965年には千葉製造所と専門工場を次々に新設し、新居浜1拠点体制からの脱却が始まる。1966年にはスイスのネスタール社と提携して射出成形機に参入し、後のプラスチック機械事業の原点となった。住友機械が産業機械のゼネラリストから、個別分野で合理化された工場を持つメーカーへと形を変え始めた時期である。専門工場ごとに製品を割り当て、新居浜の総合工場では吸収できない効率化を実現しようとする動きが、危機対応の延長として段階的に進められていった時期にあたる。戦後の経営危機を土台に、同社は少しずつ専門化と拠点分散を進めていくこととなる。

1969年6月、住友機械工業は大手造船メーカーの浦賀重工業と合併し、住友重機械工業が発足した。合併後の従業員数は約1万名で、規模において大手機械メーカーの一角を占めた。住友機械側の狙いは造船進出による売上規模の拡大にあり、浦賀側の狙いは大型ドック建設資金の確保だった。浦賀重工業は合併時点で累積赤字約30億円を抱え、大型タンカー時代に対応する投資余力を失っていたため、住友グループの金融力を求めて合併に踏み切った構図である。互いの不足を補う形の合併だったが、住友機械が造船事業を取り込んで重工業メーカーへ脱皮する決定的な一歩になった。鉱山内製工場として出発した会社が、造船という全く異なる重工業領域を抱え込む大転換で、その後の半世紀の経営課題の多くはこの合併にさかのぼる構図を持つ。

1972年、住友重機械は追浜造船所（現横須賀製造所）を新設し、50万トンドックを備えた。大型タンカーの受注に対応するための戦略投資であり、1973年には愛媛製造所西条工場も新設された。1983年には米Eaton Corporationと合弁で住友イートンノバ（SEN）を設立し、高電流イオン注入装置NV-10の生産を開始する。祖業の産業機械・新事業の造船・新規参入の半導体装置という3本立てが揃ったが、このとき半導体装置はあくまで傍流に位置付けられており、当時の主力はあくまで造船と建機であった。3本立ての事業構成が、数十年後にどの事業が生き残り、どの事業が主役になるかを巡る長いポートフォリオ改革の出発点となった構図である。当時の経営判断は必ずしも戦略的に一貫していたわけではなく、結果的に半導体装置が残るという偶然に近い側面もあった。

1985年のプラザ合意による円高ドル安進行は造船業界を直撃した。国内造船の採算が一層悪化し、1987年に住友重機械は造船部門を中心に1,000名規模の希望退職を募集した。合田茂会長は後年「あんな経験は2度としたくない」（日経ビジネス 1993/2/15）と回想しており、会社にとって忘れがたい転換点になった局面である。以後、住友重機械は建設機械・射出成形機・ギヤモータ・半導体装置という非造船分野への比重を段階的に高めていく。1969年の合併で取り込んだ造船事業が、わずか18年で経営の重荷に転じたという展開は、重工業の景気循環の厳しさを象徴する出来事でもあり、この時期の経営判断が、後の事業ポートフォリオ改革を長期的に方向づけていく結果となった。非造船分野への比重のシフトは以後約40年続く取り組みとなる。

しかし危機は繰り返された。2001年にも造船・建機不振が重なって大規模な赤字を計上し、2002年には1,000名削減と年収15%カットに踏み切る。当時若手だった下村真司（のち2019年に社長就任）は後年、「会社に迷惑をかけたことはいっぱいありますが、鮮明に覚えているのは最も業績が厳しかった2001年ごろに大赤字を出したこと」（日本経済新聞 2024/5）と振り返っている。1987年と2002年の2度の大リストラが、経営陣の世代を越えて引き継がれる原体験となった構図である。2度目の希望退職は年収カットも伴っており、当時の若手社員の記憶に深く刻まれたのは、経営の厳しさを体感した世代として以後の事業再構築を主導する立場に繋がっていく点でもあった。2度の経営危機を経験した世代の言動が、会社全体の行動様式を方向づけていくこととなる。

2000年代後半以降、住友重機械は海外M&Aによる事業拡張に舵を切った。2008年3月の独Demag Ergotech（現SHI Demag）買収でプラスチック射出成形機の欧州拠点を確保し、2011年3月のベルギーHansen Industrial Transmissions（産業用ギヤボックス）、2017年6月のオランダFW Energie（循環流動層ボイラ、現SHI FW）、2018年6月のイタリアLafert（産業用モータ）、2019年11月の英国Invertek Drives（インバータ）と立て続けに買収を実行した。ギヤ・プラスチック機械・エネルギー・電機駆動のそれぞれで欧州拠点を揃える体制を組み上げ、国内造船・建機への依存を下げる方向に動いた形である。造船に依存しない体質への転換という経営方針が、M&Aという形で具体的に進んだ時期でもあり、欧州勢を取り込むことでブランドと顧客基盤を一気に拡張する狙いだった。買収後のPMIの負荷を考慮しても、造船偏重からの脱却が優先されたという経営判断が見える構図である。

この間、2009年3月には1983年以来の米Eatonとのイオン注入装置合弁を解消し、SEN-SHI・アクセリスカンパニーを取得額114億円で完全子会社化した。26年越しで半導体装置事業が住友単独の戦略事業になった瞬間であり、後のパワー半導体向け装置需要拡大を取り込む基盤が整った局面である。造船合併以来の重工業ポートフォリオに、半導体装置という別の顔が加わったが、当時はまだ「プラスアルファの事業」という位置付けで、主役になるのはさらに先のことになる。後の渡部体制で骨太事業の筆頭に据え直される道筋は、この完全子会社化によって初めて開かれていた。Eaton時代の合弁運営では実現しにくかった一気通貫ソリューションへの取り組みが、単独運営をきっかけに本格化する余地が生まれた。

2019年4月、下村真司が社長に就任した。2001年の大赤字を経験した世代が社長に就いたことで、事業ポートフォリオ見直しが本格化する局面となる。就任時は下村の前に別川俊介が2012年から6年間社長を務めており、ほぼ6〜7年サイクルで社長が交代する住友重機械の安定した人事の延長線上での就任だった。就任直後のインタビューで下村は法令順守最優先の企業体質構築を急ぐと発言しており、過去の不祥事や品質問題への対応を経営の軸に据えた（東洋経済オンライン 2022/7）。経営危機の記憶と品質ガバナンスの強化という2つの軸が、下村体制の基本姿勢として明確に打ち出される形となった。過去の不祥事や品質問題が経営課題として繰り返し登場してきた同社の歴史を踏まえた発言でもあった。

2022年12月期には特別損失約263億円を計上した。造船・建機関連の減損処理を含む損失で、翌年の新造船撤退決定の布石になった動きである。同時期に住友重機械建機クレーンを完全子会社化し、グループ内の建機事業を再整理している。中計23期間中に事業ポートフォリオ再編を一通り終え、次の中計26で重点投資領域への積み上げフェーズに入る構想が固まった。しかしコロナ禍からの回復過程での中計23はポートフォリオ変革の土台作りに留まり、本格的な事業選別は中計26に持ち越された形となった。減損処理を先行させて事業譲渡・撤退を実行しやすい環境を整える、段階を踏んだ改革アプローチが取られた構図である。過去2度の経営危機を教訓にした慎重な手順として受け止められている。

2024年2月、住友重機械は中期経営計画26と同時に新造船事業からの撤退を発表した。1969年の浦賀重工業合併から55年続けた事業の終了であり、1972年に建設した追浜の大型ドックを手放すことも意味した。撤退理由として渡部敏朗CFO（当時）は「2012〜2013年以降は船価低迷で受注も苦しい状況下で、受注する隻数、建造隻数も絞り込んできたことで、実質赤字で来ている」（決算説明会資料）と明言し、住友重機械マリンエンジニアリングが修理船収益でも赤字をカバーしきれなくなった状況を認めた。祖業の一つである造船からの撤退は、同社の事業ポートフォリオを決定的に組み替える動きであり、重工業メーカーとしての自己定義そのものを見直すきっかけとなった。合併当時に得た大型ドックが、55年を経て次の主力事業の生産拠点として転用される展開も、同社史の大きな節目である。

受注残7隻は2026年1月ごろまでに順次引き渡す計画とされ、固定資産は既に減損処理済みだったため追加の貸借対照表インパクトは限定的だった。空いた横須賀のドック・建屋は住友建機の35トン以上の大型油圧ショベルおよび解体機の生産拠点に転用され、千葉工場は中小型量産機に特化する体制になっていった。造船から建機・半導体への物理的な生産リソース移転が始まった場面である。大型ドックのような特殊用途資産を他事業の拠点として再利用するという判断は、撤退と再編を一体のものとして設計する住友重機械の経営方針を象徴している。単に撤退するだけではなく、資産を次の主軸事業に振り向ける発想が、下村体制の実務的な強みとなった。

中計26のスタートと同時に、2008年以降に積み上げた欧州M&A事業群の構造改革も本格化した。Lafert（産業用モータ）、DEMAG（プラスチック機械）、SHI FW（CFBボイラ）の3社は2024年12月期に大きな赤字に陥っており、2025年2月の決算説明会では人員削減・生産能力圧縮を含む構造改革ロードマップが提示された。買収から5〜16年経ってまとめて構造改革が必要になった構図で、欧州の需要急減とコスト構造の硬直性、そしてポスト・コロナのエネルギーコスト上昇が重なった結果である。買収直後のPMIでは見えなかった構造的な問題が、長期経営の過程で積み上がった形となった。Lafert・DEMAGの改革効果は2025年度予想に数十億円単位で織り込まれたが、それだけでは抜本的な黒字化には届かず、欧州事業の建て直しは中計26期間を通じた大きな経営課題として残る局面となった。

同時に、中計26で掲げた株主還元計画800億円は700億円に下方修正された。営業キャッシュフローの目減りを受けて自社株買いを機動的判断に切り替える対応で、PBR1倍割れ解消を狙った資本政策そのものが早くも計画未達の兆候を見せ始めた。2024年12月期の親会社株主純利益は77億円と前年の327億円から大きく落ち込み、中計26の前提が崩れる局面を迎えた局面である。下村体制での構造改革は道半ばで次のバトンを渡すことになり、就任以来続けてきたポートフォリオ改革の成果を数字で示す前に交代となった。新造船撤退という大仕事は下村体制で決着したが、欧州M&A群の黒字化や半導体装置の本格成長という新しい課題は渡部体制に託された形となった。